Kurs: Systemdenken: Die fünf "Warums"

Teilnehmer:
Beliebig. Am besten mit einem bestehenden Team, das an einem realen Problem arbeitet. Kann auch in Zweiergruppen durchgeführt werden.

Zeit:
Eine Stunde oder länger.

Hilfsmittel:
Sorgen Sie für ausreichend Flipchart-Papier, Filzstifte und selbsthaftende Notizblätter, und bestimmen Sie eine Person, die alles ausfschreibt.

Anwendung:
Schritt 1: Das erste Warum

Wählen Sie ein Symptom aus, mit dem Sie beginnen möchten; den Faden, von dem Sie hoffen, dass er den Knoten auflösen wird, wenn Sie daran ziehen. Stellen Sie der Gruppe die erste Warum-Frage: "Warum geschieht das und das?" Wahrscheinlich werden drei oder vier Antworten dabei herauskommen. Heften Sie alle an die Wand und lassen Sie ganz viel Platz drumherum.

Schritte 2, 3, 4, 5: Die folgenden Warums

Wiederholen Sie den Vorgang für jede Aussage an der Wand, indem Sie bei jeder einzelnen nach dem "Warum" fragen. Heften Sie die Antworten neben ihre "Eltern". Suchen Sie beharrlich nach weiteren Antworten, die plausibel scheinen. Sie werden wahrscheinlich entdecken, dass die Antworten ineinander übergehen. Ein Dutzend unterschiedlicher Symptome lässt sich häufig auf zwei oder drei systemische Ursachen zurückführen.

Wenn Sie die "Warums" zu ihren Grundursachen zurückverfolgen, werden Sie feststellen, dass Sie sich in Themen verwickeln, die nicht nur die Ausgangswirkung (was immer das sein mag) betreffen, sondern die gesamte Organisation. Die Politik eines niedrigen Einkaufspreises zum Beispiel, wurde möglicherweise durch eine Fehde in der Finanzabteilung verursacht. Vielleicht ist sie auch die Folge einer Einkaufsstrategie oder einer Unterinvestition in die Wartung. Das Problem ist nicht, dass die ursprüngliche Verfahrensregel falsch war, sondern dass ihre langfristigen und weitreichenden Auswirkungen unbemerkt bleiben.

Die Vermeidung einer "Ereignisfixierung"

Um effektive Antworten zu erhalten, muss man Schuldzuweisungen vermeiden. Zum Beispiel: Auf die Frage: "Warum ist da eine Ölpfütze auf dem Boden?" kommt vielleicht die Antwort: "Weil das Wartungsteam sie nicht aufgewischt hat."

"Warum hat das Wartungsteam das Öl nicht aufgewischt?"
"Weil der Vorarbeiter es nicht angeordnet hat."
"Warum hat er das nicht getan?"
"Weil man ihm nichts von dem Ölfleck erzählt hat."
"Warum hat man ihm nichts davon erzählt?"
"Weil er nicht gefragt hat."

Wenn man die Schuld auf einzelne Individuen schiebt, hat man keine andere Option, als die Sündenböcke zu bestrafen. Es besteht keine Möglichkeit zu substantiellen Veränderungen. Einer der Vorzüge der Übung der "fünf Warums" ist, dass sie Menschen darauf trainiert, den Unterschied zwischen einer ereignisorientierten Erklärung und einer systematischen Erklärung zu erkennen. Systemische Erklärungen führen – wennn man sie zurückverfolgt – zu den Ursachen und geben Aufschluss darüber, warum das Wartungsteam den Ölfleck nicht aufgewischt, der Vorgestzte es nicht angeordnet oder die Gruppe nicht gefragt hat. (Vielleicht hat die schlechte Ausbildung des Wartungspersonals zum Ölpfützenproblem beigetragen; aber selbst das best geschulte, gewissenhafteste Wartungspersonal der Welt ist machtlos gegen leckende Dichtungen.)

Damit Sie sich nicht von ereignis- und schuldorientierten "Antworten" ableneken lassen, probieren Sie diese Methode: Während die einzelnen Antworten festgehalten werden, fragen Sie: "Okay,ist das der einzige Grund?"

Anmerkung:

Viele "fünfmal Warum"-Probleme, einschließlich des Ölleck-Problems, erweisen sich als Lösungen, die nach hinten losgehen. Und unbeabsichtigte Konsequenzen hervorrufen Mehr über den Archetyp der "Fehlkorrekturen" demnächst.

Quelle: "Das Fieldbook zur fünften Disziplin",Klett-Cotta Verlag 1996, u.a. Peter Senge und Team