Viktor Frankl - ...und trotzdem Ja zum Leben sagen ... vom SINN des Lebens

Der Menschen-Begleiter Viktor E. Frankl, er hat erfahren, dass es einen im Menschen angelegten WILLEN ZUM SINN gibt und daraus seine Sinn-Forschung entfaltet, besonders aber sein Lebensweg und -werk beschritten, indem er andere Menschen befähigte und begleitete ihre Selbstbestimmung und ihre Motivation-Systeme wahrzunehmen.



Desweiteren…trotzdem Ja zum Leben sagen: Ein Psychologe erlebt das Konzentrationslager heißt ein Buch des Psychologen Viktor Frankl, in dem er seine Erfahrungen in deutschen Konzentrationslagern beschreibt. Der Titel enthält das Zitat „trotzdem Ja zum Leben sagen“ aus dem Refrain der Lagerhymne Das Buchenwaldlied von Fritz Löhner-Beda.



In dem Erlebnisbericht, den Frankl zunächst anonym veröffentlichen wollte, beschreibt er aus der Sicht eines jüdischen Psychologen seine Erlebnisse im Konzentrationslager. Dabei geht es zunächst um die Auswirkung der Einlieferung in ein Konzentrationslager auf die Häftlinge, aber auch um die Beziehungen zwischen Häftlingen wie beispielsweise darum, dass einige Häftlinge, die Aufseher wurden, brutaler handeln als die eigentlichen SS-Aufseher.



Das zentrale Erlebnis im Konzentrationslager war für Frankl die Erfahrung, dass es möglich ist, auch noch unter inhumansten Bedingungen einen Sinn im Leben zu sehen. So beschreibt er, dass diejenigen Häftlinge eine bessere Chance hatten, zu überleben, die jemanden hatten, der auf sie wartet. Für Frankl selbst war es die Vorstellung, dass er in der Zukunft Vorlesungen über die Auswirkungen des Lagers auf die Psyche halten wird.



Die letzten 50 Seiten bestehen aus einem Theaterstück der besonderen Art. Sokrates, Kant und Spinoza kommen vom Himmel ins "KZ Birkenwald" und wollen den ahnungslosen Menschen helfen. Doch das können sie nicht, die Menschen müssen selbst auf den Sinn ihres Lebens kommen.

Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens: Von Humberto Maturana und Francisco Varela

DASEINSCHAFFEN – EINER WELT. – WIR BEDEUTEN UNSERE WELT SELBST. ERSCHAFFEN DIE WELT GEMEINSAM. JEDER AUF EINE ANDERE ART UND WEISE. WIR GEHEN UNS STÄNDIG SELBST AUF DEM LEIM. SIND VERHAFTET. HABEN AN-GEHAFTETE, GE-DEUTETE AN-SICHTEN. WOLLEN BE-GREIFEN. IN DEN GRIFF NEHMEN. – (REALITÄT) ERWEIST SICH ALS EIN KONZEPT, ALS EIN MODELL, ALS EINE LANDKARTE, DIE DIE LANDSCHAFTEN NICHT ABBILDEN KANN. ALL DAS SIND ÜBERZEUGUNGEN ODER IDEOLOGIEN – WIR LEBEN STETS IM BEZOGEN-SEIN AUF ETWAS. – EBENSO RE-AKTIV: MIT ECHOS, RESONANZEN UND SCHWINGUNGEN...

Wir neigen dazu, in einer Welt von Gewissheit, von unbestreitbarer Stichhaltigkeit der Wahrnehmung zu leben, in der unsere Überzeugungen beweisen, dass die Dinge nur so sind, wie wir sie sehen. Was uns gewiss erscheint, kann keine Alternative haben. In unserem Alter, unter unseren kulturellen Bedingungen, ist dies die übliche Art, Mensch zu sein.

Wenn wir unsere ganz eigenen Gewissheiten nicht aufgeben, werden wir nicht in eine Erfahrung als ein wirksames Verständnis des Phänomens der Erkenntnis in seiner Erfahrung eingehen können. 

Zum anderen, weil jede kognitive Erfahrung – wie diese, wenn wir das Phänomen der Erkenntnis und die daher rührenden Handlungen näher betrachten, den Erkennenden in sehr persönlicher, da in seiner biologischen Struktur verwurzelter Weise einbezieht. 

Dabei erweist sich jede Erfahrung der Gewissheit als ein individuelles Phänomen, dass gegenüber der kognitiven Handlung des Anderen blind ist. Dies ist eine Einsamkeit, die – wie wir sehen werden – nur in einer Welt zu überwinden ist, die wir gemeinsam mit dem anderen schaffen.

Nichts von dem, was hier vermittelt wird, kann wirklich verstanden werden, wenn sich der Leser nicht persönlich angesprochen fühlt, wenn er es nicht unmittelbar in einer Weise erfährt, die über die bloße Beschreibung dieser Erfahrung hinausreicht.

Eine Beschreibung des Universums bedarf eine Beschreibung des »Beschreibers«, also des Beobachters, dessen Beschreibung als Lebewesen den Biologen zufällt.

Der »Beobachter« – ein Lebewesen in der Sprache – wird in den Mittelpunkt jeden Verstehens und jeder Realitätsauffassung gestellt. Realität ergibt sich dabei aus dem erkennenden Tun des Beobachters, der Unterscheidungen trifft und somit den Einheiten seiner Beobachtung Existenz verleiht. Francisco Varela und Humberto Maturana fassten ihre Erforschungen im 1984 erscheinen Forschungs-Werkes in einem Buch zusammen: Der Baum der Erkenntnis – Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens – Das Erkennen erkennen – Die Organisation des Lebendigen – Geschichte: Fortpflanzung und Vererbung – das Leben der »Metazeller« – das natürliche Driften der Lebewesen – Verhaltensbereiche – Nervensystem und Erkenntnis – Die sozialen Phänomene – Sprachliche Bereiche und menschliches Bewusstsein.

Varela nennt diesen kognitiv-kreativen Prozess das »Ontieren« – Daseinschaffen – einer Welt. 

Realität erweist sich als ein Konzept. Allerdings brauchen wir nicht auf dem Begriff zu verzichten, wenn wir ihn in Klammern schreiben. (Realität) – so geschrieben steht der Begriff für subjektgebundene Konstrukte, die, einmal mit anderen Menschen abgestimmt, den Charakter des Realen, das heißt, des von uns unabhängig Existierenden, bekommen. 

Die traditionellen Grenzen zwischen harter Wissenschaft und weicher Philosophie werden dabei irrelevant. Anekdotisch wird dies durch die Schilder deutlich gemacht, die an der Tür des Instituts hängen, an dem beide Autoren in Santiago arbeiten: Zusätzlich zu den alten gedruckten Schildern »Instituto de Neurobiologia« und »Epistemologia Experimental« steht handgeschrieben: »Neurofilosofia«!

Beim Lesen des Buches wird der Leser immer wieder auf neuartige Begriffe stoßen. Er wird jedoch erkennen können, dass sie sich nicht bloß um neue Wörter handelt, sondern um Konzepte, die eine explizit definierte Denkart widerspiegeln. Sie öffnen uns eine Fülle neuer Dimensionen des Denkens, indem sie uns von den allzu gewissen Zwangsläufigkeiten in einer «objektiven», von uns unabhängigen Welt befreien. 

Unter anderem stoßen wir auf Konzepte wie Autopoiese (sich selbst erschaffen) als grundlegende Mechanismus des Lebendigen, Metazeller als Erweiterung des Begriffs Vielzeller, natürliches Driften anstatt natürlicher Auslese, operationale Geschlossenheit als kennzeichnendes Merkmal lebender Systeme und des Nervensystems.

Außerdem wird Sprache hier als Bedingung des Menschlichen und der Existenz des Beobachters verstanden und schließlich Liebe als Bedingung der Sozialisation.

Allem anderen übergeordnet steht immer wieder das erkennende Tun des Beobachters, dem seine Erkenntnis sozial bindend und ethisch verpflichtend werden, da diese infolge der gemeinsamen biologischen Beschaffenheit des Menschen in ihrer Koordination mit anderen Menschen gemeinschaftlich verankert sind. Eine Ethik wird sichtbar, die darauf gründet, dass wir nur in der Welt existieren, die wir uns mit anderen zusammen schaffen und die auf uns zurückwirkt, alsso in einer sozialen Welt, in der wir auf den anderen angewiesen sind und die daher das Akzeptieren des anderen voraussetzt.

Dem philosophisch bewanderten Leser wird einiges als bekannt vorkommen. Die Autoren akzeptieren durchaus, dass es zwischen ihrem Denkgebäude und zum Beispiel dem von Kant, Wittgenstein, Bateson und anderen Ähnlichkeiten gibt – jedoch mit Sicherheit keine vollständige Überlappung. Vor allem im Vergleich mit philosophischen Erkenntnistheorien unterscheidet sich das Werk Maturanas und Varela darin, dass sie als Biologen die biologischen Grundlagen des Erkennens zum Gegenstand der Untersuchung machen, womit sie selbst als Lebewesen zum Gegenstand Ihrer eigenen Beobachtungen werden.

Die Autoren setzten sich mit dem vorliegenden Band zwei Hauptziele: Der Leser soll dazu verführt werden, einmal sich selbst als Produkt derselben Mechanismen zu begreifen, die ihm das Stellen der Frage erlauben, wie er sich und seine Welt erkennen kann. 

Zum anderen soll er zu der Einsicht geführt werden, dass wir nur über die Welt verfügen, die wir – in Liebe – mit anderen zusammen hervorbringen und zu verantworten haben. Und dennoch ist dies keine Einladung zum Solipsismus – nichts außer dem eigenen Bewusstsein existiert –, wie der Leser wird erkennen können.

(Realität) ist subjektiv, wir brauchen nicht auf diesen Begriff zu verzichten. Indem wir ihn in Klammer schreiben, weisst er uns auf die individuelle Subjektivität hin. Denn jeder einzelne Mensch lebt in seinen ganz eigenen Welten, Weltsichten, Weltbezügen und Welt-Beziehungen.

Wir neigen dazu, in einer Welt von Gewissheit, von unbestreitbare Stichhaltigkeit der Wahrnehmung zu leben, in der unsere Überzeugungen beweisen, dass die Dinge nur so sind, wie wir sie sehen. Was uns gewiss erscheint, kann keine Alternative haben. In unserem Alter, unter unseren kulturellen Bedingungen, ist dies die übliche Art, Mensch zu sein.

Humberto Maturana erzählt hierzu gerne, dass er selbst um 1960 beim Herangehen an die Folgen der grundsätzlichen Rekursivität (Rückbezüglichkeit) allen Erkennens derart den Boden unter den Füßen verlor, dass er an der Normalität seines Geistes gezweifelt hat. Andererseits wird dieses Buch bereits eingelesenen Kenner im Vergleich zu früheren Schriften wohltuend verständlich, umfassend und reich an konkreten Beispielen vorkommen.

Gregory Bateson soll kurz vor seinem Tod bemerkt haben, dass die neuen Impulse zu einer biologisch begründeten Erkenntnistheorie aus Santiago zu erwarten seien. So fehlen Maturana und Varela beziehungsweise Vertreter ihrer Ideen seit etwa Ende der sechziger Jahre bei kaum einem wichtigen Kongress von Kybernetikern.

Dies beginnt zunehmend auch für andere Wissenschaftsbereichen zu gelten, wie zum Beispiel für die Sozial- und Sprachwissenschaften, die angewandte Mathematik und für die Psychotherapie. Im engeren Bereich des letztgenannten Faches, in der Familientherapie und insbesondere in der so genannten systemischen Therapie, bieten die Autoren dem Therapeuten, der es aufgegeben hat, Pathologisches im Inneren einer Person zu suchen und sich stattdessen mit sozialen Systemen befasst, einen umgreifenden und begründeten konzeptuellen Rahmen für seine Arbeit mit Klienten, Patienten und Familien.

Im Gegensatz dazu scheint die Aufnahme ihres Denkens im Bereich der akademischen Biologie und anderer Naturwissenschaften zur Zeit noch eher zaghaft zu sein. Die Begründung dafür liegt auf der Hand und hat viel mit dem zu tun, was Thomas Kuhn «die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen» genannt hat.

Denn hier wird eine Herangehensweise an Fragen der Wissenschaft gewählt, die mit der traditionellen Wissenschafts-Auffassung zumindesten auf den ersten Blick wenig verträglich erscheint. So müssen viele der hier dargelegten Gedanken für den, der darauf besteht, Wirklichkeit und Erkenntnis als voneinander unabhängig zu betrachten, vermutlich fremd und «bloß» philosophisch wirken. 

Dabei gibt es eine tiefe Entsprechung zwischen diesen Gedanken und der 1972 vom Kybernetiker Heinz von Foerster formulierten Forderungen an die Wissenschaft: «Eine Beschreibung des Universums bedarf einer Beschreibung des «Beschreibers», also des Beobachters, dessen Beschreibung als Lebewesen den Biologen zufällt.

Erkennen erkennen. Und bitte nicht verzweifeln.

Quelle:
Buch: Der Baum der Erkenntnis – Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens:
Von Humberto Maturana und Francisco Varela

Everything is connected : Here is how – Tom Chi

Tom Chi has worked in a wide range of roles from astrophysical researcher to Fortune 500 consultant to corporate executive developing new hardware / software products and services. He has played a significant role in established projects with global reach (Microsoft Outlook, Yahoo Search), and scaled new projects from conception to significance (Yahoo Answers from 0 to 90 million users). His current focus is delving into human development issues with social entrepreneurs around the globe, rebooting the fundamental frameworks of entrepreneurship itself, and teaching a limited numb

This talk was given at a TEDx event using the TED conference format but independently organized by a local community. 

Learn more at http://ted.com/tedx

Airbus Group – Corporate Storytelling For The Global Pioneer in Aeronautics

Europe’s largest aerospace company, the Airbus Group, presents itself as a technological innovation leader on its new corporate website. The new platform is home to a wide range of content and dialogue opportunities, and combines Airbus’s innovative and distinctive corporate identity with a state-of-the-art user experience. And with its responsive design, the site gives users a seamless brand experience across all digital devices. A special highlight for the launch: the branded special “We make it fly” puts Airbus on a dramatic audio-visual and interactive centre-stage.

Using Storytelling to Make a Point - Doug Stevenson

Learn how to use a simple story to convey a powerful concept. Discover how to use storytelling in business to engage attention, inspire action and produce results. Corporate storytelling for business success, strategic storytelling for better presentation and public speaking skills. Workshops, corporate training, leadership development, sales skills.

Nancy Duarte: How to Tell a Story

Nancy Duarte, speaker, presenter, and CEO of Duarte Design, shares her experience on why stories are still important; the elements of a good story; and some tips for business leaders on how they can tell better stories. 

Related information:
http://www.duarte.com/work/

Story Foundry - What is corporate storytelling?

Everyone is talking about it, but what actually is it? Here's a 30 second explainer video on Corporate Storytelling, from Story Foundry.

Story Foundry are specialist corporate storytellers and content creators supporting the enterprise technology sector in EMEA. http://www.storyfoundry.eu

Corporate Storytelling

Geschichten erzählen hat eine jahrtausendelange Tradition. Auch jedes Unternehmen kann Geschichten erzählen. Ob über tolle Projekte, großartige Kunden, wertvolle Mitarbeiter, über bedarfsorientierte Nutzen-Lösungen oder über den ganz normalen Alltag. Diese Geschichten machen das Unternehmen erlebbar, zeigen es authentisch und nah.
Wir suchen und finden genau diese Geschichten, die jedes Unternehmen einzigartig machen, und transportieren sie zu den Zielgruppen. Im Web, in den sozialen Netzwerken, in den klassischen Medien.



-  Geschichten zielen auf das Ganze.



-  die gemeinsame Geschichte vieler Mitarbeiter im Unternehmen.

-  Beschreiben, Erklären und Bewerten werden eins.

-  Geschichten erzählen besser, als Fragen zu stellen.

-  mit Fragen können wir keine komplexen Ereignisse und Phänomene zum Vorschein und zur An-Sicht bringen.

Dazu sind Fragen zu sehr einschränkend, auswählend und urteilend.

-  Ein Netz aus Geschichten weben

-  Daten sind noch kein Wissen

-  Jedes Wissen hat seine Geschichte

-  Erzählen macht Wissen lebendig

-  Wissensmanagement beginnt, wenn Austausch möglich wird.

Prof. Dr. Gerald Hüther: Der Mensch: So verändert sich unser Hirn im Umf...

„Wie unser Hirn im Umfeld von Unsicherheit funktioniert", erklärt Prof. Dr. Gerald Hüther. Der neurobiologische Forscher legt den Zuhörern während seines Vortrags die Wichtigkeit der SELBSTORGANISATION nah und damit die Veränderung in der Zeit der Unsicherheit aus biologischer Sicht. Unsicherheit findet sich dabei nicht nur in der Ungewissheit der Zukunft, sondern auch in den Begrifflichkeit.



Viele Menschen verstehen die heutige Welt nicht mehr und somit fehlt auch die Perspektive in die Zukunft. Eine Lösung dieses Problems wird DAS HIRN SELBST FINDEN, so Prof. Dr. Hüther. Er geht davon aus, dass Menschen versuchen werden SICH SELBST WIEDER ZU VERTRAUEN, um so trotz Unsicherheit, Stabilität zu finden. Diesen Prozess gliedert er in 3 Schritte: 



1. Eigene Kompetenz wieder herstellen, den Mitmenschen vertrauen entgegenbringen und 

2. vom Wissen anderer in Teamarbeit profitieren und 

3. selbst den SINN, Richtung und ORIENTIERUNG in dem finden was man tut, 

um so eine Perspektive zu erhalten, wohin die Zukunft führt.

Gerald Hüther: Schule und Gesellschaft - die Radikalkritik

Nicht Eltern, die gegen die Schulpflicht ihrer Kinder rebellieren, bedrohen unser Bildungssystem. Schule in ihrer jetzigen Form funktioniere einfach nicht mehr, erklärt Gerald Hüther, Hirnforscher an der Universität Göttingen. Ein allgemein akzeptiertes Beziehungsmuster, das andere Menschen zu Objekten degradiert, mache die Gesellschaft kaputt.
http://www.gerald-huether.de
http://www.akademiefuerpotentialentfa...

Teil 2 des Interviews "Warum die Schulen versagen":
https://www.youtube.com/watch?v=cVOwI...

Siehe auch:
Gunther Dueck: Schule & Neugier
https://www.youtube.com/watch?v=t2tOx...

Van Bo Le-Mentzel: Breche die Regeln und finde Deinen Platz in der Welt
https://www.youtube.com/watch?v=Hfmhu...

Harald Welzer: Action statt Reflection
https://www.youtube.com/watch?v=LFTbP...


Jede Woche neu beim Stifterverband: 
Die Zukunftsmacher und ihre Visionen für 
Bildung und Ausbildung, Forschung und Technik

Produktion: Timur Diehn
Postproduktion: Christian Slezak
für den Bildungskanal des Stifterverbandes
http://www.stifterverband.info

Gerald Hüther Vortrag: Über die Freude am eigenen Denken und die Lust am...

Gerald Hüther Vortrag: Über die Freude am eigenen Denken und die Lust am gemeinsamen Gestalten
beim Entrepreneurship Summit 2015 in Berlin

Der Entrepreneurship Summit findet im Oktober in Berlin statt. Weitere Videos, Informationen und Networking-Möglichkeiten auf http://www.entrepreneurship.de/summit/

Dieses Video wurde beim Entrepreneurship Summit am 24. und 25. Oktober 2015 in Berlin aufgenommen. 
Der Entrepreneurship Summit 2015 steht in der Tradition der jährlich stattfindenden Veranstaltungen der Stiftung Entrepreneurship zum Thema „Entrepreneurship", die seit Bestehen der Stiftung 2001 eine wachsende Teilnehmerzahl verzeichnen kann. Im vergangenen Jahr kamen über 1.500 Gründungsinteressierte in den Henry-Ford-Bau der Freien Universität Berlin.

Not Liking One's Looks from Luiz Stockler on Vimeo.

Many of us inhabit bodies and faces that don’t look as we feel they should. It’s one of the most painful aspects of being human. Here are a few minutes of consolation and wisdom 

A short film for the School of Life

Directed, Animated and Designed by Luiz Stockler
Written and Narrated by Alain de Botton
Sound Design by Ana Roman (anaroman.co.uk)

Commisioned by The School of Life (theschooloflife.com)

Facebook - facebook.com/luizstockleranimation
Twitter - twitter.com/LuizStockler

Die neue Lust am eigenen Denken | Gerald Hüther im Gespräch

Im aktuellen Interview spricht der Göttinger Gehirnforscher Gerald Hüther über besonders heikle Themen der Gehirnforschung.


• Auf welchen Irrwegen sich die Neurobiologie bewegte, bis durch bildgebende Verfahren ein „Blick unter die Schädeldecke" möglich wurde.

• Weshalb Experimente, die den freien Willen des Menschen in Frage stellen, selbst fragwürdig sind.

• Warum Begeisterung wie ein Dünger für das Gehirn wirkt

• Der Mensch bleibt auch im hohen Alter lernfähig.

• Nutzen wir wirklich nur ein paar Prozent unseres Gehirns? Und welche Potentiale stehen dem Menschen zur Verfügung?

• Ist das Großhirn eine Fehlentwicklung?


Quelle: www.youtube.com

Warum finden Probleme, auf deren Lösung Menschen ihre ganze Kraft konzentrieren, dennoch keine Lösung?

Warum finden Probleme, auf deren Lösung Menschen ihre ganze Kraft konzentrieren, dennoch keine Lösung? Anhand vieler anschaulicher Beispiele vermittelt der Psychoanalytiker und C.G. Jung-Schüler Paul Watzlawick in diesem Vortrag seine Thesen, die heute wie vor 20 Jahren sehr bedenkenswert sind. 
In den Achtziger Jahren wurde Professor Dr. Paul Watzlawick durch zahlreiche Bücher wie „Anleitung zum Unglücklichsein", „Irrwege und Umwege", „Vom Schlechten des Guten" oder „Wie wirklich ist die Wirklichkeit" berühmt.

Zur Person Watzlawick:
Paul Watzlawick, geboren 1921, studierte in Venedig Psychologie und Fremdsprachen und promovierte 1949 zum Dr. phil. Von 1951 bis 1954 absolvierte er am am C.-G.-Jung-Institut in Zürich eine Ausbildung zum Psychotherapeuten und Analytiker. 1957 übernahm er einen Lehrstuhl für Psychotherapie in El Salvador. 
1960 holt ihn der amerikanische Schizophrenie-Experte Donald Jackson an das Mental Research Institute in Palo Alto/Kalifornien, wo er seither als Forschungsbeauftragter und Psychotherapeut tätig ist. 
Ab 1976 lehrte er außerdem als Professor an der Stanford University, an der er heute noch als Emeritus liest. Professor Watzlawicks wissenschaftliche Arbeit gilt vor allem der Erforschung der menschlichen Kommunikation und ihrer Störungen. Als Vertreter des „Radikalen Konstruktivismus" vertritt Watzlawick eine wissenschaftstheoretische Position, die menschliches Wissen um die „Wirklichkeit" mehr oder weniger in Frage stellt.

Ausgewählte Veröffentlichungen Watzlawicks:
- (zus. mit John H. Weakland, und Richard Fisch) Lösungen. Zur Theorie und Praxis menschlichen Handelns. Huber Verlag, Bern, 1974
- Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen. Piper Verlag, München, 1976
- Die Möglichkeit des Andersseins. Zur Technik der therapeutischen Kommunikation. Huber Verlag, Bern, 1977
- Gebrauchsanweisung für Amerika. Piper Verlag, München, 1978
- Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Piper Verlag, München, 1981
- Anleitung zum Unglücklichsein. Vom Schlechten des Guten. Piper Verlag, München, 1983
- Vom Schlechten des Guten oder Hekates Lösungen. Piper Verlag, München, 1986
- Vom Unsinn des Sinns oder vom Sinn des Unsinns. Picus-Verlag, Wien, 1992
- Wenn du mich wirklich liebtest, würdest du gern Knoblauch essen : über das Glück und die Konstruktion der Wirklichkeit. Piper Verlag, München, 2006

Der Vortrag wurde am 25.02.2007 vom swr ausgestrahlt.

4. Mit dem Herzen führen – 10 Grundprinzipien als Richtschnur für Ihre Bewusstheit

Quelle: von Deepak Chopra: Mit dem Herzen führen

Richtlinien für Ihre Bewusstheit

Die grundlegende Botschaft beim inspirierten Führen mit dem Herzen ist ganz einfach: Wir alle haben einen stillen Ort in uns, aus dem alles hervorgeht, was unserem Leben Sinn verleiht. Das ist die Seele und das ist der Ort, von dem sich große Führungspersönlichkeiten ihre Inspiration und die Antworten auf alle wichtigen Fragen holen.

Wie können Sie wissen, ob Sie mit der ganz besonderen Perspektive der Seele verbunden sind? Wir haben eine Reihe von Möglichkeiten betrachtet, durch die sie erkennen können, ob sie sich im Einklang mit der höchsten geistigen Ebene befinden. Die nachfolgenden zehn Grundprinzipien können als Richtschnur für Ihre Bewusstheit dienen. Sind diese  Prinzipien in Ihrem Leben wirksam? Dann befinden Sie sich wirklich auf dem Weg der Seele.

1. –  Führende und Geführte erschaffen sich gegenseitig. Die Geführten bringen ein Bedürfnis zum Ausdruck, und die Führenden bieten eine Antwort darauf an. Beide bedingen sich gegenseitig. Wenn nicht, gibt es ein Führungsvakuum; dann werden die Bedürfnisse dringlicher und irgendwann verzweifelt – was zur Ausbeutung und Diktatur führen kann.

2. –  Sowie Individuen von innen nach außen wachsen, tun das auch Gruppen. Den Bedürfnissen der Gruppe muss da entsprochen werden, wo die Leute gerade sind. Manchmal braucht ein Team eine Vaterfigur oder einen Beschützer, zu anderen Zeiten braucht es vielleicht jemanden, der motiviert, heilt oder spirituelle Orientierung bietet. Bedürfnisse bewirken Veränderungen. Führende, die von der Seele her wirken, leiten innere Veränderungen ein, die sich dann an der Oberfläche als Erfolg zeigen.

3. –  Der Ausgang jeder Situation wird von vornherein durch die Vision beeinflusst, die in ihre Lösung einfließt. So bestimmen innere Qualitäten die Ergebnisse.

4. –  Die ihnen innewohnenden Antworten bewegen bei Führenden und den Folgenden eine Weiterentwicklung. Die Seele weiß, wie sie unsere Entwicklung steuern muss, um in jeder Situation das höchste und beste Ergebnis zu erzielen.

5. –  Bedürfnisse verändern sich. Führende müssen sich dessen bewusst sein, um die Entwicklung einer Gruppe vorauszusehen und zu wissen, mit welchen Bedürfnissen zu rechnen ist. Eine Gruppe braucht (in aufsteigender Reihenfolge) Sicherheit, Leistungserfolg, Zusammenarbeit, Verständnis, Kreativität, moralische Werte und spirituelle Erfüllung. All dies sind innere und äußere Bedürfnisse, die im Laufe der Zeit in jeder Gesellschaft auftauchen.

6. –  Zu jedem Bedürfnis gibt es entsprechende Anforderungen an die Führenden. Das Bedürfnis nach Sicherheit erfordert Schutz, dass nach Leistung braucht Motivation, das nach Zusammenarbeit erfordert Teamführung, das nach Verständnis braucht Zuwendung, das nach Kreativität erfordert Innovation, das nach moralischen Werten braucht Transformation, das nach spirituelle Erfüllung erfordert Weisheit und Visionskraft. Dieses Zusammenspiel ist organisch – die Seele weiß, wie sie jedes Bedürfnis mit geringstmögliche Mühe erfüllen kann. Führende, die sich direkt in dieses Wissen einklinken können, gewinnen enorme Kraft und weit mehr Einfluss, um Gutes zu bewirken, als jemand, der sich nur auf äußere Ziele und Erfolge konzentriert.

7. –  Führende, die die Hierarchie der Bedürfnisse und der entsprechenden Erfordernisse verstehen, werden Erfolg haben; Führende, die nur nach äußeren Zielen (Geld, Sieg, Macht) streben, werden dort versagen, wo es am meisten zählt, nämlich die Entwicklung jener zu fördern, die ihnen folgen.

8. –  Das Aufsteigen in der Hierarchie der Bedürfnisse lässt jede Gruppe inspirierter und einiger werden. Große Führungspersönlichkeiten sind mit jeder Ebene der menschlichen Erfahrung verbunden. Sie verstehen, dass jene, die ihnen nachfolgen, sich nach Freiheit, Liebe und spirituelle Wertschätzung sehnen; daher zögern Sie nicht, höhere Ziele zu vertreten, die jenseits materieller Belohnungen liegen. Doch sie führen auch nicht von oben herab. Jeder Führende ist auch ein gewöhnlicher Mensch. Ein in der Hierarchie weiter unten stehendes Bedürfnis – wie etwa das nach Sicherheit – muss verstanden, gefühlt und vollständig erfüllt werden, bevor ein höheres Bedürfnis in Angriff genommen werden kann. Die anstehende Situation kann so unscheinbar sein wie ein moderiertes Gespräch, indem sich jeder sicher genug fühlt, seine innersten Gefühle zu äußern, oder so bedeutend wie die Befreiung einer Gesellschaft aus Unterdrückung. Die Seele kennt jede Ebene des Lebens, und eine große Führungspersönlichkeit strebt danach, sie ebenso zu kennen.

9. –  Führen mit Seele bedeutet, sich selbst einzubringen. Es bedeutet, Vertrauen, Stabilität, Mitgefühl und Hoffnung zu geben. Es bedeutet, in die Beziehungen zu jenen, die sich von Ihnen Antworten erhoffen, Zeit zu investieren und sich nicht vor emotionalen Bindungen zu fürchten oder vor auftauchenden Bedürfnissen zurückzuweichen. Führende, die ausweichen, um sich emotional zu schützen, die nur bestimmte Umgangsmöglichkeiten zulassen oder sich an ihr Ego klammern, versagen letztendlich. Sie mögen materiell erfolgreich sein, aber es wird dem Erfolg an inneren Werten mangeln.

10. –  Die Seele schafft aus Unordnung Ordnung. Sie erzeugt kreative Sprünge, unerwartete Antworten und Synchronizitäten, die wie Geschenke aus dem Innersten des Mysteriums wirken. Eine Situation mag noch so komplex und verwirrend wirken – wenn Sie sich mit der Ungewissheit anfreunden können, können Sie darin auch führen. Haben Sie einmal spirituelle Ordnung hinter dem scheinbaren Chaos erkannt, fühlen sich inspirierte Führende von der Ungewissheit sogar beflügelt. Sie müssen lernen, mit der Tatsache umzugehen, dass Situationen verzwickt sind, sonst wird die Gruppe durch diese Unruhe behindert. Es gibt immer eine Menge Bedürfnisse und Antworten, die es zu sortieren gilt.  Angst und Überleben, Konkurrenz und Kreativität, Überzeugungen und Persönlichkeiten – alles fordert seinen Tribut. All das hat eine eigene Stimme, ob wir sie nun hören oder nicht, aber unter dieser aufgewühlten Oberfläche gibt es nur eine Stimme: das leise Flüstern des Geistes, der alles versteht.

Betrachten Sie diese zehn Prinzipien als eine Richtschnur für Ihre Bewusstheit. Ideal wäre es, sie auf alles anzuwenden, was sie tun. Alle Führungsmodelle geben letztlich ähnliche Ratschläge, was den Umgang mit Aufgaben und die Motivation anderer betrifft. Aber das Wichtigste lassen Sie meistens aus: die Basis des SEINS. SEIN ist die Grundlage von allem. Es ist reine Bewusstheit, Mutterleib der Kreativität, Generator der Evolution. letztendlich ist führen die wesentlichste Entscheidung, die wir treffen können: die Entscheidung zum SEIN. Nur jemand, der seine Weisheit aus dem stillen Bereich der Seele zieht, kann mitten im Chaos bestehen.  An solche Menschen erinnern wir uns als große Führer. Doch das SEIN ist unser aller Geburtsrecht; Bewusstheit wohnt unserem Gehirn genauso inne wie unser Geist. Es gibt immer eine neue Phase der Evolution, und der Antrieb dazu kommt aus den Bedürfnissen.

Die Weisheitstraditionen der Welt definieren die Wahrheit als den einen Funken, der einen ganzen Wald in Brand stecken kann. Wenn Führende bereit sind, dieser Funke zu sein, werden andere die Wahrheit in ihnen erkennen. In ihrer Sehnsucht nach Orientierung und Erfüllung ihrer Bedürfnisse werden sie zu schätzen wissen, was die Führenden anzubieten haben, und das ist der erste Schritt, es in sich selbst schätzen zu lernen. Als Führender werden Sie vielleicht irgendwann einmal im Team erzählen, warum Sie es auf eine höhere Ebene bringen wollten, doch in Ihrem Herzen wissen Sie: Sie haben es um Ihrer selbst willen getan. Ihren eigenen Weg zu gehen ist Ihnen Glück genug.

Bleiben Sie offen für jede Antwort, die sich zeigt. Ich wünsche Ihnen gute Führungs-Erfahrungen mit Ihrem Herzen.

3. Mit dem Herzen führen – Leadership und Spiritualität: eine Erfahrungsgeschichte

Quelle: von Deepak Chopra: Mit dem Herzen führen

Einer der mit Seele führt: 
Jeremy Moon, Gründer und CEO von »Icebreaker«

Icebreaker ist ein kleines Unternehmen, das Neuseelands Merinowolle international bekannt gemacht hat. Nichts an diesem blühenden Unternehmen ist konventionell. 2005, als Icebreaker zehn Jahre alt war, meinte ein Lokalreporter über den Hauptsitz in Wellington auf Neuseelands Südinsel, er wirke wie eine riesige Studentenparty, und der Gründer Jeremy Moon sei ein »offenherzig dreinschauender Wuschelkopf«. Doch abgesehen von dieser jugendlichen Lässigkeit dachte der Wuschelkopf intensiv darüber nach, wie ein Betrieb in der Welt stehen sollte und was ein modernes Unternehmen auszeichnet.

Jeremy baute sein Unternehmen auf, indem er jeden Schritt als Teil seiner eigenen Reise betrachtete, in der sich eine Vision zunächst im Bewusstsein entfaltete und dann in der echten Geschäftswelt Gestalt annahm. Es ist die Geschichte eines jungen Mannes, dessen Leben sich durch eine einzige Erfahrung veränderte. Heute beschäftigt Icebreaker ein ungeheuer engagiertes Team, das vorhat, das nachhaltigste Bekleidungsunternehmen der Welt zu werden. Ihr Rohstoff ist wunderbare, nachwachsende, biologisch abbaubare Merinowolle aus dem Süden der neuseeländischen Alpen. Aus Jeremys Sicht steht dieser Einsatz nach wie vor ganz im Einklang mit jener ersten Erfahrung, die ihn so begeisterte.

»Als ich Icebreaker gründete, war ich 24 Jahre alt, pleite und hatte keine Ahnung, was ich da tat. Aber ich brannte vor Leidenschaft für die Möglichkeit, die ich sah, ich war überzeugt, dass ich es schaffen konnte. Meine Begeisterung entzündete sich an einer Begegnung mit einem Schafzüchter. Während des Abendessens warf er mir ein T-Shirt aus einem Merino-Wollstoff zu, den er selbst entwickelt hatte. Es fühlte sich weich und angenehm an, überhaupt nicht wie gewöhnliche Wolle. Es war glatt statt kratzig, leicht statt schwer und konnte in der Maschine gewaschen werden. Ich dachte: »Wow, welch ein unglaublich schönes, praktisches natürliches Material! Ich könnte das Produkt weltweit verkaufen!«
Ich hatte vom ersten Augenblick an das Bild, wie ich um den Globus fliegen und es mir gut gehen lasse. Ich hatte keine Ahnung wie ein Unternehmen funktioniert, das Merinowolle verarbeitet, aber ich fühlte, ich könnte es schaffen. Ich habe Kulturanthropologie und Marketing studiert, von daher interessierte mich die Bedeutung von Dingen und ich wusste, wie man die Umsetzung von Ideen plant.

Zwei Monate lang vergrub ich mich in mein Zimmer und überlegte, wie ich von Neuseeland aus ein internationales Unternehmen aufbauen könnte. Dazu braucht es eine Vision. Neuseeland ist kein guter Standort für ein Unternehmen – niemand weiß, wo wir sind, und wir haben keine Nachbarn. Aber es ist ein toller Ort, um zu leben und mit der Welt Kontakt aufzunehmen. In meinem Geschäftsplan formulierte ich die grundlegenden Schritte, die für die Verwirklichung dieses Traums notwendig waren. Wer sollte zum Team gehören? Woher könnten wir Geld kriegen? Wie könnten wir die Herstellung und Vermarktung aufbauen?
Mein Mantra war: »Wenn ich es nicht vermassele, wird es klappen.« Ich habe die volle Verantwortung für meine Zukunft übernommen.

Im Laufe der letzten 15 Jahre habe ich einiges über das Führen gelernt, und ich gebe das gerne weiter. Für mich war das Führen eine Entwicklung. Jemand sagte mir einmal: »Wenn du dein eigenes Unternehmen hast, erlebst du in einem Monat mehr Durchbrüche und Zusammenbrüche als die meisten Menschen in einem ganzen Jahr. Jedenfalls fühlt es sich für mich so an. Alle paar Jahre musste ich meine eigenen Leistungen und die des Unternehmens kritisch unter die Lupe nehmen, um bessere Wege zu finden, die Menschen zu führen, mit denen ich arbeite, und um unseren Kunden bessere Produkte zu bieten.

Ich habe mir geschworen, dass wir in den nächsten 15 Jahren außerordentliche Dinge erreichen und daran mitwirken werden, das Unternehmen zu einem neuen Gesicht zu verhelfen. Für mich begann das Führen mit der Begeisterung für eine Idee. Heute geht es darum, andere zu begeistern, ihr Potenzial zu erschließen. Ich bin stolz darauf, sagen zu können dass jene Leute, die damals mit mir angefangen haben, im Unternehmen auch heute noch eine wichtige Rolle spielen. Weitere 250 Mitarbeiter sind hinzu gekommen. Zusammen mit unseren Zulieferern, Kunden und unserem Leitbild wird dieses Team bestimmen, was aus Icebreaker werden wird.

Seine Anmerkungen zu den Akronym L-E-A-D-E-R-S waren genau und inspirierend.

Look and Listen – Hinschauen und Zuhören:

Am Anfang habe ich mir zwei wichtige Fragen gestellt: Wem sollten wir zuhören, und warum? Es gab noch kein Produkt, also musste ich auf das hören, was um mich herum los war. Die Kunden von Icebreaker wollten etwas Reales, Authentisches. Sie sagten uns, sie wollten Bekleidung, die leistungsstark und haltbar ist und die sich eignet, wieder mit der Natur in Verbindung zu kommen.

Wie ich herausfand, gaben unsere Kunden ihr Wissen gerne an einen jungen Menschen weiter, der dringend lernen wollte. Mein erster Kunde sagte zu mir, ich könne gut zuhören. Das war eine echte win-win-Situation und ein guter Weg, eine Beziehung aufzubauen. Ich hörte auch dem Aufsichtsrat von Icebreaker zu, dder sich einmal im Monat für einen halben Tag versammelt.  Sie stellten große Fragen: »Wie wird Icebreaker in drei Jahren aussehen? Investieren wir genug in die Zukunft? Ist das Unternehmen innerlich gesund? Um welche strategischen Fragen müssen uns kümmern?« Wenn ich bis über beide Ohren im Alltagsgeschäft der Unternehmensführung steckte, halfen mir solche Fragen, den größeren Zusammenhang im Auge zu behalten. Für mich ging es beim Führen immer darum, die richtigen Fragen zu stellen, um den nächsten Entwicklungsschritt auszulösen.

Die Menge an Fragen nahm ab, als das Bild klarer wurde und ich lernte, andere zu führen; aber nach wie vor müssen direkte, tiefe Fragen gestellt werden: »Was ist wirklich wichtig? Wie kann ein Unternehmen zur Gesellschaft beitragen? Wie kann eine Organisation Bewusstheit verbreiten?« Diese Entwicklung endet nie, daher kann man nie aufhören, hinzuschauen und hinzuhören.

Emotionale Verbindung:

Die Welt wird immer schneller, und es gibt immer mehr Technologien, aber in der Geschäftswelt hat sich eigentlich nicht viel verändert. Es dreht sich alles um Beziehungen. Icebreaker hat Beziehungen zu Zulieferern, Händlern und Kunden. Wir machen keine Werbung, und doch haben wir es geschafft, nur über Mund-zu-Mundpropaganda ein recht großes Unternehmen aufzubauen.

Wir sind davon abhängig, eine emotionale Bindung herzustellen. Ein Weg dazu ist der »Baacode«, ein Programm, mit dem die Kunden die Fasern ihres Kleidungsstücks bis zu der Schaf-Farm zurückverfolgen können, wo die Wolle herkam. Durch diese Transparenz können wir mit dem Baacode in der ganzen Handelskette gewisse Standards für die Qualität, Umweltfreundlichkeit und Umgang mit Mensch und Tier durchsetzen.

Unsere inneren Beziehungen sind mir auch sehr wichtig. Die ersten Mitarbeiter von Icebreaker waren Freunde von mir, Leute, mit denen ich bereits gut auskam. Wir waren alle ein bisschen verrückt und abenteuerlustig. Ich war mir sehr bewusst, wie jede neue Person das Team beeinflusste. Neue Leute mussten mit der bereits existierenden Gruppe auskommen. Es mussten nicht alle gleich sein, aber es sollte eine echte Synergie herrschen.

Wir haben eine unglaublich lebendige, lustige Unternehmenskultur. Es geht sehr kreativ zu und sehr zielgerichtet. Meine Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass wir diese Kultur pflegen und nie für selbstverständlich nehmen. Das wird schwerer, je mehr wir wachsen und zu einem Milliarden-Dollar-Unternehmen werden, aber ich weiß, es ist möglich. Wenn ich über Führen und emotionale Bindungen nachdenke, läuft es auf einen zentralen Gedanken hinaus: Wie kann man es anderen ermöglichen, einen Beitrag zu leisten? Die Leute geben nur alles, wenn sie sich wirklich als Teil des Unternehmens fühlen.

Awareness – Bewusstheit:

Führen bedeutet, dass man sich seines Einflusses auf andere bewusst ist. in dem tollen Buch »Führen, gestalten, bewegen«, das er mitgeschrieben hat, sagt der Dalai Lama, es geht darum, zuerst die rechte Sichtweise und dann den rechten Weg zu finden. Ein Bewusstsein des rechten Blickwinkels ist im Geschäftsleben ungeheuer wichtig: es ist leicht, die Dinge aus einer Perspektive zu sehen,  aber man braucht fast eine 360-Grad-Rundumsicht. Und der rechte Weg verweist dann auf die rechten Dingen, die es zu tun gilt, auf Grundlage der Werte, der Ethik und des Zwecks des Unternehmens. 

Bei Icebreaker haben wir einen Prozess, der uns hilft, unsere Sichtweisen zu integrieren. Wenn wir neue Produkte oder Systeme entwickeln, holen wir die Ansichten von allen ein,  die betroffen sind. Die besten Entscheidungen, die wir fällen, beziehen eine vollständige Sicht dessen ein, was vor sich geht, und das offenbart den richtigen Weg. Mein größter Bewusstseinswandel fand statt, als ich begann, Icebreaker als Geschäftsmodell zu betrachten. Wir nennen unser Modell »Öko- System«, weil es Ökologie, Ökonomie und Ressourcen zusammenbringt. Unser Ziel ist profitable Nachhaltigkeit. Wenn Sie wirklich bewusst sind, erkennen Sie, dass die Zukunft auf nachhaltige Unternehmen beruhen muss, und Icebreaker ist das von Anfang an gewesen.

Doing – Tun:

Träume und handle: Das ist die richtige Ordnung. Es ist schwer, ein sinnvolles Leben zu führen, wenn man nur mit Tun beschäftigt ist. Und träumen, ohne zu handeln? Ich kenne niemanden, der es ohne zielgerichtete, harte Arbeit zu etwas gebracht hat. Es ist die Kombination, die Menschen inspiriert mit ihren Dharma, mit ihrem Lebenssinn verbindet. Ich träume davon, dass Icebreaker das nachhaltigste Unternehmen der Welt wird und das sauberste Bekleidungsunternehmen. Wir zeigen, dass es möglich ist, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen und dabei stolz zu sein auf das, was man ist, was man beiträgt und was das Unternehmen macht.

Für mich beginnt ein Traum mit einer Möglichkeit. Allmählich wächst die Möglichkeit irgendwie zu einer Welle von Energie – ein Gefühl, mit dem Sinn meines Lebens im Einklang zu sein. Das erfordert Praxis und Vertrauen. Meine Intuition hat mich nie im Stich gelassen. Die erfolgreichen Menschen, die ich kenne, vertrauen auf ihr Bauchgefühl. Sie analysieren die Fakten, aber dann gehen sie tief in sich und warten darauf, dass sich die Antwort zeigt – vielleicht mitten in der Nacht, vielleicht unter der Dusche, vielleicht beim Tennis oder bei einem Glas Wein mit Freunden. Es ist schon wichtig, sich selbst zu vertrauen, das Gefühl tief in sich wahrzunehmen, bevor man aktiv wird.  Tun beruht auf Bewusstheit.

Empowerment:

Wenn Sie ein Unternehmen führen, bedeutet Empowerment, den Menschen, mit denen Sie arbeiten, Gelegenheit zu bieten, ihre eigene Kraft zu finden. Es geht um spirituelle Kraft, kreative Kraft, Urteilskraft, mentale Kraft und den Einfluss auf andere. Empowerment motiviert andere, einen Beitrag zu leisten.  Sie fühlen sich wertgeschätzt und erkennen, dass ihr Beitrag wichtig ist. Ich möchte, dass andere spüren, wie die Kraft in ihnen wächst. Ist diese Kraft positiv, werden sie Ihnen und dem Unternehmen gegenüber loyal bleiben. Ist die Kraft negativ oder nur durch Geld motiviert, werden Sie demnächst das Angebot das Nachsehen haben.

Wir haben bei Icebreaker schon früh eine entsprechende Kultur auf den Weg gebracht, deshalb hat sich alles positiv entwickelt. Es ist ein Netzwerk authentischer Beziehungen. Offenheit, Direktheit und Aufrichtigkeit bewirken in einer Organisation echtes Empowerment. Dann kann das Unternehmen Großes erreichen. Man muss allerdings auch wissen, wann es Macht abzugeben gilt. Um das langfristige Potenzial von Icebreaker freizulegen, musste ich die Machtzentrale von mir auf mein Managementteam verlagern. Vor sieben Jahren, als dieser Schritt anstand, fragte ich einen Unternehmensberater, wie ich mich aus seiner Sicht als CEO so machte. Er sagte: »Sie sind kein CEO. Sie sagen den Leuten, was sie tun sollen, und Sie haben all diese persönlichen Zweierbeziehungen. Wie können Sie im Unternehmen ein Netzwerk von Beziehungen aufbauen, damit die anderen untereinander herausfinden können, was zu tun ist?«

Das zu hören war nicht leicht für mich, aber es war ein Wendepunkt. Als ich mit Icebreaker anfing, musste ich alles alleine machen. Es war schwer, loszulassen, das Unternehmen wuchs deshalb nur langsam. Wir haben vier Jahre gebraucht, um fünf Millionen Dollar Umsatz zu machen, und ich war die hemmende Kraft. Zwei Jahre später nahm Icebreaker zwanzig Millionen Dollar ein. Was war geschehen? Ich hatte gelernt zu delegieren. Ich lernte, meine Rolle darin zu sehen, die richtigen Leute zu finden und ihnen die Macht zu geben, die Funktion auszufüllen, die ich meinte, nun selbst erledigen zu können. Fünf Jahre später hat das Unternehmen mehr als 100 Millionen Dollar umgesetzt, und es wächst immer weiter.

Anderen Macht zu geben, ist eine Möglichkeit, Ihnen zu vermitteln, dass man ihrem Urteilsvermögen und ihrer Leistung vertraut. Man gibt ihnen Raum, sich selbst zum Ausdruck zu bringen. Bei Icebreaker geht es in erster Linie um unsere Leute. Als Führungsperson sorge ich dafür, dass das so bleibt. Produkte kommen und gehen, aber unsere Unternehmenskultur muss stark, gesund, offen, ehrlich und lebendig bleiben, wenn wir langfristig erfolgreich sein wollen.

Responsibility – Verantwortung:

Ich dachte immer, Verantwortung sei eine Bürde. Heute weiß ich, sie bedeutet die Freiheit der Wahl. Wenn Sie ein Unternehmen führen, treffen Sie Entscheidungen, wie das Unternehmen ethisch wachsen soll. Das bedeutet, sich auf das Unbekannte einzulassen, was immer mit einem gewissen Risiko einhergeht. Es gibt zwei Arten von Risiken: verantwortungsbewusste und waghalsige Risiken. Ich war schon immer abenteuerlustig. Die Leute denken deshalb, ich sei risikofreudig, aber das stimmt nicht. Die Risiken, die ich mit Icebreaker angegangen bin, waren immer kalkuliert. Ich habe die Situation überprüft, die richtige Perspektive eingenommen und dann in dem Wissen gehandelt, dass das Risiko verantwortbar war. Wer beim Führen keine Risiken eingeht, entzieht sich der Verantwortung. Das gilt auch, wenn man nicht loslässt und anderen die Macht vorenthält, eigene Risiken einzugehen.

Für mich war das ein Reifungsprozess. Ich fühle mich für unsere Produkte und die Marke verantwortlich, ebenso für die richtige Ausrichtung. Aber die geschäftlichen Dinge sind nicht alles. Die Leute schauen auf den CEO, also muss ich mir bewusst sein, wie ich mich verhalte und wie es auf andere wirkt. Ich muss die richtige Balance zwischen Arbeit, Liebe und Spiel finden. Wenn wir alle diese drei Bereiche kontinuierlich weiterentwickeln, werden wir ein reichhaltiges, harmonisches Leben führen.

Synchronizität:

Unternehmer reden oft von Synchronizität.Wir kennen das Gefühl, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, aber es geht noch darüber hinaus. Im Laufe des Prozesses suchen wir nach etwas, ringen mit einem Problem, dass wir nicht lösen können, dann taucht plötzlich ein Weg auf. Eine zufällige Begegnung brachte mich mit der Merinowolle in Kontakt. Diese Begegnung ermöglicht es mir, eine innere Verbindung herzustellen das Leben zu führen, dass ich leben möchte. Eine zufällige Begegnung, die Absicht, etwas zu tun, oder das Verlangen, ein Problem zu lösen – die mysteriöse Art, wie die Synchronizität unsere Leben zu einem Muster verwebt, ist unter Leuten, die einen Weg gefunden haben, ihr Schicksal in die Hand zu nehmen, ein bekanntes Thema.

Am meisten fühle ich mich »in the zone«, wenn Synchronizität mit einem tiefen inneren Anliegen zusammenfällt: meine Kreativität intensiviert sich dann, ebenso meine Fähigkeit, andere zu inspirieren. Ich bin nicht immer in diesem Zustand, aber wenn ich darin bin, fühlt es sich großartig an. Der Trick liegt darin, nicht zu sehr festzuhalten oder sich zu sehr auf ein Ergebnis zu fixieren.

Wenn wir uns für neue Möglichkeiten eröffnen, entsteht Lebendigkeit. Sind wir mit unserer Kreativität verbunden, ist es wichtig, zu merken, wie sich das anfühlt. Ich glaube, Synchronizität entsteht aus diesem Zustand heraus. Seien Sie offen dafür. Fürchten Sie sich nicht, offen zu erklären, wonach Ihre Seele verlangen. Richten Sie Ihre Absicht danach aus und schauen Sie, wo es Sie hinührt.

Synchronizität kann nur richtig wirken, wenn sie innerlich von einem Gefühl der Sinnhaftigkeit erfüllt sind. Unsere Fähigkeit, uns auf unseren tiefsten Sinn einzulassen, bildet den Kern unserer Fähigkeit, andere zu inspirieren und zu führen. Das ist es, worum es beim Führen eigentlich geht.

Als ich an der Universität Marketing studierte, hörte ich von einer Philosophie, die mein Leben veränderte: »Um in der Geschäftswelt das zu bekommen, was du willst, musst du anderen geben, was sie wollen.« Es ist eine Variante der goldenen Regel, jenes ethischen Grundsatzes, den es in vielen Kulturen der Welt gibt: »Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest.« Um diesem Leitsatz zu folgen, müssen wir uns fragen: »Was will ich?«

Für mich konnte es nicht nur um Geld gehen, das hätte mich nicht interessiert. Die Gier würde überhandnehmen, und es könnte nur schiefgehen. Ich würde mich lieber der Herausforderung stellen, etwas Größeres zu schaffen, etwas, zu dem andere etwas beitragen können.

Wie kann die Geschäftswelt Gutes bewirken? Wir müssen die Methoden der alten Schule, in der es um die rein gewinnorientierte Ausbeutung von Ressourcen, der Umwelt und der Arbeiter ging, hinterfragen. Stellen Sie sich eine Gesellschaft vor, in der die führenden Unternehmer dafür bekannt sind, wie sie andere inspirieren und großartige Unternehmenskulturen bilden, statt nur berühmt dafür zu sein, hohe Gewinne beiseitezuschaffen. Das ist die Gesellschaft, in der ich leben will, das ist die neue Art von Führungskräften, die ich in aller Welt auftauchen sehe.

2. Mit dem Herzen führen – Leadership und Spiritualität: die Landkarte L-E-A-D-E-R-S

Quelle: von Deepak Chopra: Mit dem Herzen führen

Eine Landkarte für die Strecke, die vor uns liegt

Führen ist eine sich entwickelnde Reise mit unvorhersehbaren Drehungen und Wendungen. Aber Sie können eine Landkarte haben. Nachfolgend ist die Landkarte in drei Abschnitte aufgeteilt.
Zunächst einmal habe ich das, was das Führen mit Seele ausmacht, in ein passendes Akronym verpackt: Jeder Buchstabe des Wortes L-E-A-D-E-R-S (Führende) steht für einen Kernaspekt, der nötig ist, um Ihre Vision zu definieren und zu verwirklichen.

L = Look and Listen – Hinschauen und Zuhören: Verwenden Sie Ihre Sinne wie ein unbeteiligter Beobachter, der unvoreinge- nommen alles wahrnimmt. Schauen und hören Sie auch mit dem Herzen, achten Sie auf Ihre wahren Gefühle. Und schauen und hören Sie auch mit Ihrer Seele, achten Sie auf den tieferen Sinn, den sie Ihnen offenbart.

E = Emotionale Verbindung: Mit Seele zu führen bedeutet, sich über das Melodram des Lebens im Krisenzustand zu erheben. Es erfordert, alle vergifteten Emotionen zu erkennen und aufzulösen, damit Sie Ihre eigenen Bedürfnisse und die der anderen klar wahrnehmen können.

A = Awareness – Bewusstheit: Sie müssen sich der Fragen bewusst sein, die jeder Herausforderung zugrunde liegen: »Wer bin ich? Was will ich? Was erfordert die Situation?« Führende müssen sich diesen Fragen ständig stellen, und sie sollten auch ihre Teams inspirieren, sich mit diesen Fragen auseinanderzusetzen.

D = Doing – Tun: Führende müssen handlungsorientiert sein. Eine Führungspersönlichkeit muss in allem, was sie tut, vorbildlich sein und zu den Versprechungen stehen, die sie gemacht hat. Das erfordert Ausdauer und Beharrlichkeit, aber auch die Fähigkeit, jede Situation mit Flexibilität und Humor zu nehmen.

E = Empowerment: Die Macht der Seele beruht auf einem Selbstbewusstsein, das auf Rückmeldungen eingeht und gleichzeitig von der guten oder schlechten Meinung anderer unabhängig ist. Empowerment ist nicht selbstsüchtig. Es hebt sowohl den Status des Führenden als auch den der Mannschaft.

R = Responsibility – Verantwortung: Zu verantwortlicher Führung gehört es, Risiken nicht leichtsinnig, sondern besonnen anzugehen, Integrität zu beweisen und die eigenen inneren Werte zu leben. Aus Sicht der Seele besteht die Verantwortung einer Führungsperson vor allem darin, die Menschen auf eine höhere Bewusstseinsebene zu bringen.

S = Synchronizität: Dies ist ein geheimnisvolles Element des allem zugrunde liegenden Bewusstseinsfelds, an das alle großen Führungspersönlichkeiten angeschlossen sind. Synchronizität ist die Fähigkeit, glückliche Umstände zu erschaffen und unsicht- bare Unterstützung zu finden, die einen über das vorhersehbare Ergebnis hinaus auf höhere Ebenen bringt. Spirituell gesprochen ist Synchronizität die zuverlässige Fähigkeit, von der Seele her auf jedes Bedürfnis einzugehen.

Im zweiten Teil des Buches verdeutlicht sich die Landkarte des Führens in Geschichten von gewöhnlichen Menschen, die zu erfolgreichen Visionären wurden. Wir begegnen dort zwei solchen Personen, nämlich Jeremy Moon und Renata M. Black: Sie fingen ohne materielle Grundlagen an und führen heute erfolgreiche Multimillionen-Dollar-Unternehmen, die etwas bewirken. In beiden Fällen begann es mit einer leidenschaftlichen Vision. Das ist bei Erfolgsgeschichten noch nichts Ungewöhnliches, doch in diesen Fällen ging es auch um tiefer empfundene Werte, die aus dem Reich der Seele stammten.

Wie sich zeigt, haben Jeremy und Renata auf ihren Wegen genau die Schritte befolgt, die hier im Akronym L-E-A-D-E-R-S zusammengefasst werden. Vom Hinschauen und Hinhören bis zur Synchronizität spielten alle diese Aspekte eine entscheidende Rolle. Dieser Teil des Buches inspiriert nicht nur, er gibt Ihnen auch das Vertrauen, dass beseeltes Führen in der rauen Wirtschaftswelt durchaus eine brauchbare Entscheidung ist. Indem sich die beiden für den Erfolgsweg des visionären Führens entschieden, wurde die Welt für sie zu einem Ort der Wunder, an dem der materielle Erfolg gegenüber der persönlichen Entdeckungsreise zweitrangig wurde.

Der dritte Teil des Buches enthält eine kurze Zusammenfassung des Gelernten, die Ihnen hoffentlich hilft, die Merkmale des Führens mit Seele zu erkennen, sobald sie sich in Ihrem Leben zu zeigen beginnen.

Warum die Seele?

Amerikanischer Originaltitel des Buches: »The Soul of Leadership«. 

Wie kommt es, dass Menschen mit einem ganz gewöhnlichen Leben zu Führungspersönlichkeiten werden? Jede Gruppe bringt natürlicherweise Menschen hervor, die sie zu einem gemeinsamen Ziel hinführen. Doch manche von ihnen versagen, und andere haben Erfolg. Manche straucheln über eine unzulängliche Strategie oder erliegen dem Stress, der mit ihrer Rolle einhergeht. Und wenn uns eine Krise nach guter Führung rufen lässt, besteht immer die Gefahr, dass keine solche Gestalt auftaucht und es zu dem berühmten »Führungsvakuum« kommt, das in der modernen Welt zu einem chronischen Problem geworden ist.
In der tieferen Wirklichkeit der Seele muss eine in Auflösung begriffene Familie, ein Unternehmen ohne Vision oder eine Nation, die um Freiheit ringt, auf verborgene spirituelle Antriebe und Bedürfnisse eingehen. Indem das verstanden wird, können unzählige Führungspersonen ihr höchstes Potenzial entfalten. Inspiriertes Führen entsteht im Sein und braucht keine Strategie, um die Spitze zu erklimmen. Wenn Sie das Potenzial Ihrer eigenen wahren Größe entfalten, entfalten Sie auch das Potenzial in anderen. Andere werden sich dann natürlicherweise an Sie wenden, damit Sie ihnen den Weg nach vorne weisen, und eines Tages werden diese dann selbst andere führen können.

Unsere Seelen bieten uns in jedem Augenblick die höchsten Inspirationen an. Unser Verstand mag Chaos wahrnehmen, doch die Seele weiß von der grundlegenden Ordnung und strebt danach, sie zu finden. Solange wir uns nicht der ruhigen Weisheit der Seele zuwenden, fallen wir immer wieder in alte Gewohnheiten zurück, reagieren auf neue Herausforderungen mit abgedroschenen Ant- worten und verstricken uns in sinnlosen Kämpfen. Doch wenn wir die Wege der Seele begreifen und nutzen, taucht jemand auf, der den Nebel zu lichten weiß. Mahatma Gandhi, Mutter Teresa und Nelson Mandela gingen ihren Weg aufgrund des Bewusst-eins der Seele (egal wie sehr wir sie zum Mythos machen). Sie nutzten dieses Bewusstsein, um sich mit einer Quelle der Weisheit zu verbinden, die es schon immer gab und die uns allen zur Verfügung steht.

In jeder Gruppe wird das Verhalten der Mitglieder von zwei grundlegenden Lebensthemen bestimmt: Bedürfnis und Reaktion. Könnten wir uns klar sehen, würden wir jeden Tag erkennen:

• Es gibt etwas, das wir brauchen, angefangen von elementaren Bedürfnissen nach Nahrung und Schutz bis hin zu höheren Bedürfnissen nach Selbstwert, Liebe und spiritueller Bedeutung.

• Und es gibt eine Reaktion auf dieses Bedürfnis, mit der wir versuchen, es zu erfüllen; sie reicht von Kampf und Konkurrenz bis hin zu innovativen Entdeckungen und göttlicher Inspiration.

Diese zwei Themen beherrschen unser inneres und unser äußeres Leben. Sie überragen alle anderen Kräfte, und ähnlich wie das Wirken der Seele folgen sie einer Ordnung. Den niederen Bedürfnissen und Reaktionen folgen die höheren (wie Bertolt Brecht sagte: »Erst kommt das Fressen, dann kommt die Moral«). Diese aufsteigende Skala nennt man die »Hierarchie der Bedürfnisse«. Wenn Sie sich als Führungsperson der Hierarchie der Bedürfnisse und der entsprechenden Möglichkeiten ihrer Erfüllung bewusst sind, können Sie wirksam darauf eingehen, was die Gruppe braucht, von elementaren bis hin zu spirituelleren Bedürfnissen. Das ist das Machtvollste, was gute Führung bewirken kann.

Extreme soziale Bewegungen (wie Faschismus, Fundamentalismus, ethnischer Nationalismus etc.) beispielsweise gründen auf Angst, der primitivsten Reaktion einer Gruppe, die ihr primitivstes Bedürfnis zu erfüllen sucht: das Überleben. Auch äußerer Druck wie ökonomische Krisen, soziale Migrationen und starke Konkurrenz können dieses Bedürfnis auslösen.
Der tschechische Dichter Vaclav Havel wurde nach dem Sturz des Kommunismus Präsident der neuen Republik, weil er das elementare Bedürfnis seiner Landsleute nach Sicherheit befriedigte, doch dann wandte er sich ihren höheren, jahrzehntelang unterdrückten Bedürfnissen nach Einheit und Selbstbewusstsein zu. Dr. Martin Luther King Jr. gab einer unterdrückten Minorität die Chance, sich über ihr Bedürfnis zu überleben hinaus mit ihren höheren Bedürfnissen nach Würde und spiritueller Bedeutung zu verbinden. Er bot ihnen die Gelegenheit zur Transformation. Buddha und Christus erfüllten mit der universellen Sehnsucht nach Einheit die Bedürfnisse ihrer Anhänger auf höchster Ebene.

Wie das Vorbild dieser großartigen Führungspersönlichkeiten zeigt, ist Führen mit Seele weder mysteriös noch abstrakt. Inspirierte Führung gibt echte Antworten auf echte Bedürfnisse. Diese Fähigkeit lässt sich erlernen. Sie können das, und ich auch. Wir können auf jeder Ebene des inneren und des äußeren Lebens einer Gruppe auf ihre Bedürfnisse eingehen – in Familien, in Gemeinschaften, in Unternehmen. In der tieferen Wirklichkeit der Seele erschaffen Führende und Geführte sich gegenseitig. Sie sind durch ein unsichtbares spirituelles Band miteinander verbunden. Führende existieren, um die Werte zu verkörpern, nach denen Geführte verlangen, und Geführte nähren die Vision des Führenden.

Die grundlegenden Prinzipien

Der Entwicklungsweg eines Führenden dreht sich um die Erweiterung der Bewusstheit. Die Seele ist vollkommen bewusst, sie nimmt jeden Aspekt einer Situation wahr. Diese Perspektive steht uns immer zur Verfügung, doch gewöhnlich nehmen wir sie wegen innerer Hindernisse nicht wahr. Wir sehen, was wir sehen wollen oder was uns unsere Voreingenommenheit und Begrenztheit zu sehen erlaubt. In Ihrer Entwicklung zum inspirierten Führen werden Sie lernen, diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Dann wird, was vorher schwierig war, mühelos sein, und Ihre Seele ebnet Ihnen den Weg. Ihre Vision wird klarer, und Sie sehen deutlicher, wo es langgeht, bis schließlich das ganze Universum zusammenzuwirken scheint, um die Kreativität, Intelligenz, Organisationskraft und Liebe zu generieren, die das Wesen des inspirierten Führens ausmachen.