Wednesday 27 January 2010

Erfolg bedeutet...frei nach R.W.Emmerson

R.W. Emerson beschreibt Erfolg auf eine Weise, die wir sehr schön finden:

Erfolg bedeutet:
Oft und viel lachen können;
die Achtung intelligenter Menschen und die Zuneigung von Kindern gewinnen;
die Anerkennung aufrichtiger Kritiker verdienen;
Schönheit bewundern, in anderen das Beste finden;
die Welt ein wenig besser verlassen, ob durch ein gesundes Kind, ein Stück Garten oder einen Beitrag zur Verbesserung unserer Gesellschaft;
wissen, dass wenigstens das Leben eines anderen Menschen leichter war, weil du gelebt hast.
Das bedeutet, nicht umsonst gelebt zu haben.

Friday 15 January 2010

Kommunkation: Die 12 wichtigsten NLP-Vorannahmen sind:

Zentrale Vorannahmen

Ein zentrales Element der NLP sind die NLP-Vorannahmen, welche von Bandler und Grinder als Verhaltensgrundmuster beim 'Modellieren' erfolgreicher Persönlichkeiten genannt wurden. Die 12 wichtigsten „Vorannahmen“ sind:

1. Die Landkarte ist nicht das Gebiet. (siehe Alfred Korzybski)

2. Menschen treffen innerhalb ihres Modells von der Welt grundsätzlich die beste ihnen mögliche Wahl.

3. Jedes Verhalten ist durch eine positive Absicht motiviert.
Das Akzeptieren einer subjektiv positiven Absicht ignoriert nicht die möglichen Auswirkungen einer Handlung. Sie dient im beratenden Kontext dazu, ein negatives Selbstbild umzudeuten.

4. Menschen haben alle Ressourcen in sich, um jede gewünschte Veränderung an sich vorzunehmen. Zu ergänzen „… bis man an Grenzen stößt, z.B. physische Ursachen.“

5. Der positive Wert eines Individuums bleibt konstant, aber die Angemessenheit des Verhaltens kann bezweifelt werden.

6. Es gibt in der Kommunikation keine Fehler oder Defizite. Alles ist Feedback.
Durch diese Vorannahme wird der Weg zur verletzungsfreien Annahme von Kritik eröffnet. Einseitige Schuldzuweisungen sind auch nach Paul Watzlawick (Interdependenz) grundsätzlich falsch.

7. Die Bedeutung der Kommunikation liegt in der Reaktion, die man erhält.
Nicht, was Du tust, zählt, sondern wie Deine Umgebung auf Dich reagiert.

8. Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes.
Offen zu sein für alles, was funktioniert. Die Bereitschaft zur Suche nach Lösungsalternativen. Eine typische Konfusion wird hiermit erzeugt: „Es ist so!“ - „Oder auch nicht!!“

9. In einem ansonsten gleich bleibenden System kontrolliert das Element mit den größtmöglichen Verhaltensmöglichkeiten das System.
Es wird Verhaltensflexibilität vom Berater eingefordert.

10. Widerstand beim Klienten bedeutet mangelnde Flexibilität auf Seiten des Beraters.
Es gibt immer einen dritten Weg.

11. Der Sinn jeder Kommunikation ist nicht die Absicht, sondern die Reaktion, die sie beim Gegenüber auslöst.
Diese Annahme korrespondiert mit dem Axiom von Paul Watzlawick: Wahr ist nicht, was A gesagt hat; Wahr ist, was B verstanden hat.

12. Wenn jemand etwas Bestimmtes tun kann, so ist es möglich, dieses Verhalten zu modellieren (nachzumachen) und es weiterzugeben.

Quelle:
http://de.wikipedia.org/wiki/Neurolinguistische_Programmierung

Wednesday 6 January 2010

Eine visionäre und erfolgreiche Zeit 2010. wünscht Euch Martin Amend


Hier mal wieder ein Neujahresbrief. Ich schreibe hier nieder, welche Gedanken und welches Handeln für mich wichtig sind:

wir Menschen glauben frei zu sein, weil wir unserer Handlungen bewußt sind und nicht die Ursachen kennen, durch welche diese Handlungen bestimmt werden.

Immer wieder ein Neubeginn. In Visionen öffnen wir uns vollständig und bereitwillig, so dass Kreativität uns durchströmt und uns einen Weg hin zur Transzendenz und darüber hinaus zeigt. Visionär zu sein heißt, dass wir die positive Zukunft empfangen. Sie lässt das los was unwesentlich ist, und richtet sich stärker auf das aus, was Bedeutung hat und den Erfolg bringen wird. Wer einer Vision folgt, der hat sich dem Ziel verschrieben, seiner Inspiration zu folgen. Er empfängt die kreative Kraft, die ihn erhebt, damit er den neuen und besseren Weg sehen, fühlen und hören kann. Er reitet an vorderster Front des sich entfaltenden Weges. Die Geschichte der Vision geht mit einer großen Zahl anderer Geschichten einher: Abenteuer, Erwachen, Kreativität, Ermächtigung, Geburt, Freiheit, Liebe, Wunder, Schöpferischer Geist, Held, Inspiration, Lebensaufgabe, Wegbereiter, Schamanische Kraft, Leuchtender Stern, Erfolg, Sieg und Bereitschaft.

Wenn wir visionär leben, dann sind wir sicher und vertrauen darauf, dass es einen besseren Weg gibt, und wir ruhen nicht eher, bis dass wir ihn in die Welt bringen können. Wir lassen uns von Hindernissen nicht aufhalten, sondern springen aus unserer Liebe heraus über den Abgrund und lassen eine Brücke zurück, die es anderen Menschen ermöglicht, uns zu folgen. Wir sind mutig und erfüllt von Liebe, Heilung, Vorherwissen und Macht.

Als Visionär verspürst du den Antrieb, einen besseren Weg zu finden. Du kannst das Gefühl, festzustecken, in einer Falle gefangen zu sein oder aufgehalten zu werden, nicht ausstehen. Transzendenz (Überschreiten) ist eine Lebensweise, du hast dich dem Ziel verschrieben, sie mit anderen Menschen zu teilen. In deinem Leben geht es um mehr als nur um dich selbst. Du findest einen Weg, wenn der Weg verloren scheint. Für andere Menschen bist du eine Inspiration und ein lebendiges Zeichen der Größe und der Kreativität, die erreicht werden kann. Du lebst für die Menschen, und in einigen Fällen hilfst du den Menschen nicht nur menschlicher zu werden, sondern auch, ihre Göttlichkeit zu erkennen.



Ein Unternehmen ist wie eine Kutsche, die von wilden Pferden gezogen wird. Diese Pferde stehen für die Emotionen, Ambitionen und Beweggründe aller Personen in dem Unternehmen. Das Kurshalten erfordert dabei nahezu genau so viel Geschick, wie das Einschlagen einer neuen Richtung. Philosophen von Platon bis Vivekananda haben sich dieser Methode als Metapher bedient, um zu unterstreichen wie notwendig es ist, emotionale Energien zu nutzen. Das trifft auch auf das Management zu. Ein handlungsorientierter Mind-Set bedeutet, insbesondere auf höherer Ebene nicht, die Pferde mit der Peitsche zu einem rasanten Zickzack-Kurs anzutreiben.

Es geht darum ein genaues Gespür für das Terrain zu entwickeln. Das Management muss wissen, was das Team auf diesem Terrain leisten kann, und es sollte dieses dabei unterstützen, die Richtung festzulegen, sie beizubehalten, und somit alle auf Kurs zu halten. Die Begriffe Handlung und Veränderung bedürfen wohl keiner weiteren Erläuterung. Jeder kennt sie und weiß um ihre Bedeutung. Aber genau das ist das Problem. Derzeit ist eine übermächtige Betonung der Handlung auf Kosten der Reflexion zu beobachten. Wenn Probleme auftreten und als Probleme wahrgenommen werden. Uns wird unablässig gesagt, dass wir in Zeiten von großen Umwälzungen leben, dass sich alles verändert und das wir uns folglich besser in einem fortwährendem Alarmzustand befinden sollten.

Heisst es also verändern oder untergehen. Vieles funktioniert so wie immer. Ich will damit nicht sagen, dass sich nichts verändert, im Gegenteil es verändert sich immer etwas. Aktuell ist es die Informationstechnologie. Doch viele andere Dinge verändern sich überhaupt nicht. Und diese bemerken wir nicht. Wir neigen dazu uns auf Veränderungen zu konzentrieren und schließen aus, dass sich alles ändert. Diese Denkweise ist kaum als reflektierender Mind-Set zu bezeichnen. Sie wirkt sich sogar nachteilig auf den handlungsorientierten Mind-Set aus.

Wir müssen uns der Realität stellen, in der Veränderungen eben nicht allgegenwärtig sind und das Phänomen Veränderung an sich keine neue Erscheinung ist. So wie für den reflektierenden Mind-Set der Respekt für die Geschichte von großer Bedeutung ist, so steht dem handlungsorientierten Mind-Set ein bisschen Bescheidenheit gut zu Gesicht. Veränderung ohne Kontinuität ist bedeutungslos. Es gibt eine Bezeichnung für einen Zustand, bei dem sich alles fortlaufend ändert: Anarchie - Herrschaftslosigkeit. Auf diesen Zustand legen wohl Wenige Wert, insbesondere Unternehmen, die sich auf dem Markt behaupten möchten.

Unternehmen werden nach den Produkten beurteilt, die sie verkaufen bzw. den Leistungen, die sie erbringen und nicht nach den Veränderungen, die sie vorgenommen haben. Dass heißt also, Veränderungen können nicht ohne Kontinuität durchgeführt werden. Entsprechend besteht der Trick für den handlungsorientierten Mind-Set darin, Energie für Dinge zu mobilisieren, die verändert werden müssen. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass der Rest erhalten bleibt. Damit keine Missverständnisse entstehen: Management von Kontinuität (Beständigkeit) ist nicht einfacher, als das Management von Veränderungen. Denken wir nur an die wilden Pferde.

Der beherrschende Aspekt des Managements von Veränderungen ist cartesianisch (>rechtwinklig<): Handlung resultiert aus sorgfältig geplanten, bewußten Strategien, die als systematisch verwaltete Entscheidungsfolgen entwickelt werden. Das ist der analytische Mind-Set, nicht der handlungsorientierte. Das US-Unternehmen Monsanto führte mit diesem Ansatz die Bio-Technologie in die Landwirtschaft ein. Durch die Steuerung der Saatgutvielfalt, sowie mit Hilfe bestimmter Pestizide und Düngemittel gelang es Monsanto ein gesamtes Ökosystem auf den Markt zu bringen. Der Konzern verfügte über die notwendigen Forschungskapazitäten und die weltweite Präsenz um das Projekt in die Tat umzusetzen. Also entschied sich das Management für einige wohlüberlegte Unternehmenskäufe und positionierte sich als Microsoft der Agrar-Branche. Doch die Bauern und Verbraucher zogen nicht mit, sie legten mehr Wert auf Kontinuität. Der Plan scheiterte.

Erfolgreiche Veränderungen ergeben sich nicht aus einer mechanischen Abfolge von Einzelschritten, sie sind nicht das Ergebnis, der bloßen Formulierung einer Strategie und der anschließenden Umsetzung. Handlung und Reflexion müssen in einer Dynamik münden und dazu gehört auch Kooperation. Satisch Guma, der Leiter des Schuhmacher-Institute in Großbritanien formulierte dieses Prinzip im Titel seines neusten Buchs: You are therefor I´am, a declaration of depentants. Du bist also bin ich.- Eine Abhängigkeits-Erklärung.

Wir sollten nach Möglichkeit reflektierender Kooperation und analytische Weltgewandtheit an den Tag legen, um effektive Veränderung zu erreichen. Genauso ist eine energiegeladene Handlung notwendig, doch das bedeutet nicht, dass man in Aktionismus verfallen oder ewig an einer Struktur herum basteln sollte. Es geht vielmehr darum neugierig, wachsam, und experementierfreudig zu bleiben.

Veränderung ist ein Lernprozess, und das gilt auch für das Kurshalten. Wir können Stillstand als Normalzustand und Veränderungen als Geschäftigkeit betrachten, doch das muss nicht zwangsläufig so sein. Aktive Mitglieder eines Unternehmens setzen sich möglicherweise einer Veränderung, weil sich der Ansicht sind, dass sich diese Funktionsstörend auswirken würde. Andererseits können sie eine stillschweigende Veränderung für sich selbst herbeiführen, indem sie fortwährend Abläufe verändern um eine bessere Leistung zu erzielen.

Verweben der Mind-Sets: Alle fünf Mind-Sets sind keine klar definierten Kategorien, wir brauchen zwar unterschiedliche Bezeichnungen zur Abgrenzung, doch die Übergänge sind fließend. Nicht die Bezeichnungen, sondern die damit verbundenen Konzepte stehen im Mittelpunkt. Sie sind auch mehr als bloße Metapher, doch anhand einer Metapher lässt sich besser erläutern, wie sie sich zusammenfügen. Stellen wir uns die Mind-Sets als Farben und den Manager als Weber vor. Für eine effektive Leistung müssen die einzelnen Mind-Sets über und unter der jeweils der anderen Mind-Sets gewebt werden, bis ein glatter strapazierfähiger Stoff entsteht. Wir analysieren und dann handeln wir.

Doch das funktioniert nicht erwartungsgemäß, also reflektieren wir. Wir handeln erneut und stellen dann eine Blockade fest, weil wir nicht alleine vorankommen. Wir müssen kooperieren. Doch hierfür müssen wir uns in die Welt von anderen begeben. Darauf folgen weitere Analysen um die neuen Erkenntnisse zu formulieren. Dann handeln wir erneut, und so weiter. Und dabei entsteht unser neuer Stoff der Anstrengungen. Ein Stück Stoff aber reicht nicht aus. Ein Unternehmen ist eine kollektive Einheit, die ein gemeinsames Ziel dann erreicht, wenn die einzelnen Stoffstücke der Manager zu Kleidungsstücken zusammen genäht werden. Wenn Manager zusammenarbeiten und ihre reflektierenden Handlungen in analytischer, weltgewandter Weise miteinander kombinieren.

Ich habe betont wie wichtig es ist, dass sich Manager intern mit den fünf Mind-Sets vertraut machen. Doch viele Führungskräfte neigen stärker zum einen oder anderen. Je nach der jeweiligen Situation und deren persönlichen Neigungen. Manche Menschen sind nachdenklicher als andere, manche sind stärker handlungsorientiert, manche analytischer veranlagt und so weiter. In den Finanz- und Marketingabteilungen finden sich viele mathematikversessene, analytisch veranlagte Manager. Verkaufsmitarbeiter betonen manchmal zu sehr den Aspekt der Weltgewandtheit und die Mitarbeiter des Personalwesens sind manchmal etwas zu begeistert, was Kooperationen angeht. Somit muss das Weben des Stoffs und das Nähen ebenfalls in Kooperation erfolgen, um in unserem Bild zu bleiben, da Manager sich so gegenseitig verstehen und stärken können. Unternehmen haben sich in den letzten Jahren intensiv um das Thema Nahtlosigkeit gekümmert. Doch wir alle wissen saubere Nähte zu schätzen, genau wie gut kombinierte Mind-Sets.

Erfolgreiche Unternehmen schneidern überzeugende Ergebnisse aus den verwobenen Mind-Sets ihrer Manager.manager.


aus >Die fünf Welten eines Managers<
Die fünf Mind-Sets von Jonathan Gosling und Henry Mintzberg:

1. Management des eigenen Ichs: Der reflektierende Mind-Set
2. Management von Organisationen: Der analytische Mind-Set
3. Management des Kontexts: Der weltgewandte Mind-Set
4. Management von Beziehungen: Der kooperative Mind-Set
5. Management von Veränderungen: Der handlungsorientierte Mind-Set

Quelle: http://5minds.mespom.eu




Ich wünsche Dir eine ausgewogene Work-Life-Balance. Ich hoffe dass wir in diesem Jahr einige kooperativen Projekte stemmen können. Lass uns gemeinsam darum bemühen und >kämpfen<.

Alles Wesentliche. Alles Herzliche.
Martin Amend


PS:

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Martin Amend


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