3. Mit dem Herzen führen – Leadership und Spiritualität: eine Erfahrungsgeschichte

Quelle: von Deepak Chopra: Mit dem Herzen führen

Einer der mit Seele führt: 
Jeremy Moon, Gründer und CEO von »Icebreaker«

Icebreaker ist ein kleines Unternehmen, das Neuseelands Merinowolle international bekannt gemacht hat. Nichts an diesem blühenden Unternehmen ist konventionell. 2005, als Icebreaker zehn Jahre alt war, meinte ein Lokalreporter über den Hauptsitz in Wellington auf Neuseelands Südinsel, er wirke wie eine riesige Studentenparty, und der Gründer Jeremy Moon sei ein »offenherzig dreinschauender Wuschelkopf«. Doch abgesehen von dieser jugendlichen Lässigkeit dachte der Wuschelkopf intensiv darüber nach, wie ein Betrieb in der Welt stehen sollte und was ein modernes Unternehmen auszeichnet.

Jeremy baute sein Unternehmen auf, indem er jeden Schritt als Teil seiner eigenen Reise betrachtete, in der sich eine Vision zunächst im Bewusstsein entfaltete und dann in der echten Geschäftswelt Gestalt annahm. Es ist die Geschichte eines jungen Mannes, dessen Leben sich durch eine einzige Erfahrung veränderte. Heute beschäftigt Icebreaker ein ungeheuer engagiertes Team, das vorhat, das nachhaltigste Bekleidungsunternehmen der Welt zu werden. Ihr Rohstoff ist wunderbare, nachwachsende, biologisch abbaubare Merinowolle aus dem Süden der neuseeländischen Alpen. Aus Jeremys Sicht steht dieser Einsatz nach wie vor ganz im Einklang mit jener ersten Erfahrung, die ihn so begeisterte.

»Als ich Icebreaker gründete, war ich 24 Jahre alt, pleite und hatte keine Ahnung, was ich da tat. Aber ich brannte vor Leidenschaft für die Möglichkeit, die ich sah, ich war überzeugt, dass ich es schaffen konnte. Meine Begeisterung entzündete sich an einer Begegnung mit einem Schafzüchter. Während des Abendessens warf er mir ein T-Shirt aus einem Merino-Wollstoff zu, den er selbst entwickelt hatte. Es fühlte sich weich und angenehm an, überhaupt nicht wie gewöhnliche Wolle. Es war glatt statt kratzig, leicht statt schwer und konnte in der Maschine gewaschen werden. Ich dachte: »Wow, welch ein unglaublich schönes, praktisches natürliches Material! Ich könnte das Produkt weltweit verkaufen!«
Ich hatte vom ersten Augenblick an das Bild, wie ich um den Globus fliegen und es mir gut gehen lasse. Ich hatte keine Ahnung wie ein Unternehmen funktioniert, das Merinowolle verarbeitet, aber ich fühlte, ich könnte es schaffen. Ich habe Kulturanthropologie und Marketing studiert, von daher interessierte mich die Bedeutung von Dingen und ich wusste, wie man die Umsetzung von Ideen plant.

Zwei Monate lang vergrub ich mich in mein Zimmer und überlegte, wie ich von Neuseeland aus ein internationales Unternehmen aufbauen könnte. Dazu braucht es eine Vision. Neuseeland ist kein guter Standort für ein Unternehmen – niemand weiß, wo wir sind, und wir haben keine Nachbarn. Aber es ist ein toller Ort, um zu leben und mit der Welt Kontakt aufzunehmen. In meinem Geschäftsplan formulierte ich die grundlegenden Schritte, die für die Verwirklichung dieses Traums notwendig waren. Wer sollte zum Team gehören? Woher könnten wir Geld kriegen? Wie könnten wir die Herstellung und Vermarktung aufbauen?
Mein Mantra war: »Wenn ich es nicht vermassele, wird es klappen.« Ich habe die volle Verantwortung für meine Zukunft übernommen.

Im Laufe der letzten 15 Jahre habe ich einiges über das Führen gelernt, und ich gebe das gerne weiter. Für mich war das Führen eine Entwicklung. Jemand sagte mir einmal: »Wenn du dein eigenes Unternehmen hast, erlebst du in einem Monat mehr Durchbrüche und Zusammenbrüche als die meisten Menschen in einem ganzen Jahr. Jedenfalls fühlt es sich für mich so an. Alle paar Jahre musste ich meine eigenen Leistungen und die des Unternehmens kritisch unter die Lupe nehmen, um bessere Wege zu finden, die Menschen zu führen, mit denen ich arbeite, und um unseren Kunden bessere Produkte zu bieten.

Ich habe mir geschworen, dass wir in den nächsten 15 Jahren außerordentliche Dinge erreichen und daran mitwirken werden, das Unternehmen zu einem neuen Gesicht zu verhelfen. Für mich begann das Führen mit der Begeisterung für eine Idee. Heute geht es darum, andere zu begeistern, ihr Potenzial zu erschließen. Ich bin stolz darauf, sagen zu können dass jene Leute, die damals mit mir angefangen haben, im Unternehmen auch heute noch eine wichtige Rolle spielen. Weitere 250 Mitarbeiter sind hinzu gekommen. Zusammen mit unseren Zulieferern, Kunden und unserem Leitbild wird dieses Team bestimmen, was aus Icebreaker werden wird.

Seine Anmerkungen zu den Akronym L-E-A-D-E-R-S waren genau und inspirierend.

Look and Listen – Hinschauen und Zuhören:

Am Anfang habe ich mir zwei wichtige Fragen gestellt: Wem sollten wir zuhören, und warum? Es gab noch kein Produkt, also musste ich auf das hören, was um mich herum los war. Die Kunden von Icebreaker wollten etwas Reales, Authentisches. Sie sagten uns, sie wollten Bekleidung, die leistungsstark und haltbar ist und die sich eignet, wieder mit der Natur in Verbindung zu kommen.

Wie ich herausfand, gaben unsere Kunden ihr Wissen gerne an einen jungen Menschen weiter, der dringend lernen wollte. Mein erster Kunde sagte zu mir, ich könne gut zuhören. Das war eine echte win-win-Situation und ein guter Weg, eine Beziehung aufzubauen. Ich hörte auch dem Aufsichtsrat von Icebreaker zu, dder sich einmal im Monat für einen halben Tag versammelt.  Sie stellten große Fragen: »Wie wird Icebreaker in drei Jahren aussehen? Investieren wir genug in die Zukunft? Ist das Unternehmen innerlich gesund? Um welche strategischen Fragen müssen uns kümmern?« Wenn ich bis über beide Ohren im Alltagsgeschäft der Unternehmensführung steckte, halfen mir solche Fragen, den größeren Zusammenhang im Auge zu behalten. Für mich ging es beim Führen immer darum, die richtigen Fragen zu stellen, um den nächsten Entwicklungsschritt auszulösen.

Die Menge an Fragen nahm ab, als das Bild klarer wurde und ich lernte, andere zu führen; aber nach wie vor müssen direkte, tiefe Fragen gestellt werden: »Was ist wirklich wichtig? Wie kann ein Unternehmen zur Gesellschaft beitragen? Wie kann eine Organisation Bewusstheit verbreiten?« Diese Entwicklung endet nie, daher kann man nie aufhören, hinzuschauen und hinzuhören.

Emotionale Verbindung:

Die Welt wird immer schneller, und es gibt immer mehr Technologien, aber in der Geschäftswelt hat sich eigentlich nicht viel verändert. Es dreht sich alles um Beziehungen. Icebreaker hat Beziehungen zu Zulieferern, Händlern und Kunden. Wir machen keine Werbung, und doch haben wir es geschafft, nur über Mund-zu-Mundpropaganda ein recht großes Unternehmen aufzubauen.

Wir sind davon abhängig, eine emotionale Bindung herzustellen. Ein Weg dazu ist der »Baacode«, ein Programm, mit dem die Kunden die Fasern ihres Kleidungsstücks bis zu der Schaf-Farm zurückverfolgen können, wo die Wolle herkam. Durch diese Transparenz können wir mit dem Baacode in der ganzen Handelskette gewisse Standards für die Qualität, Umweltfreundlichkeit und Umgang mit Mensch und Tier durchsetzen.

Unsere inneren Beziehungen sind mir auch sehr wichtig. Die ersten Mitarbeiter von Icebreaker waren Freunde von mir, Leute, mit denen ich bereits gut auskam. Wir waren alle ein bisschen verrückt und abenteuerlustig. Ich war mir sehr bewusst, wie jede neue Person das Team beeinflusste. Neue Leute mussten mit der bereits existierenden Gruppe auskommen. Es mussten nicht alle gleich sein, aber es sollte eine echte Synergie herrschen.

Wir haben eine unglaublich lebendige, lustige Unternehmenskultur. Es geht sehr kreativ zu und sehr zielgerichtet. Meine Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass wir diese Kultur pflegen und nie für selbstverständlich nehmen. Das wird schwerer, je mehr wir wachsen und zu einem Milliarden-Dollar-Unternehmen werden, aber ich weiß, es ist möglich. Wenn ich über Führen und emotionale Bindungen nachdenke, läuft es auf einen zentralen Gedanken hinaus: Wie kann man es anderen ermöglichen, einen Beitrag zu leisten? Die Leute geben nur alles, wenn sie sich wirklich als Teil des Unternehmens fühlen.

Awareness – Bewusstheit:

Führen bedeutet, dass man sich seines Einflusses auf andere bewusst ist. in dem tollen Buch »Führen, gestalten, bewegen«, das er mitgeschrieben hat, sagt der Dalai Lama, es geht darum, zuerst die rechte Sichtweise und dann den rechten Weg zu finden. Ein Bewusstsein des rechten Blickwinkels ist im Geschäftsleben ungeheuer wichtig: es ist leicht, die Dinge aus einer Perspektive zu sehen,  aber man braucht fast eine 360-Grad-Rundumsicht. Und der rechte Weg verweist dann auf die rechten Dingen, die es zu tun gilt, auf Grundlage der Werte, der Ethik und des Zwecks des Unternehmens. 

Bei Icebreaker haben wir einen Prozess, der uns hilft, unsere Sichtweisen zu integrieren. Wenn wir neue Produkte oder Systeme entwickeln, holen wir die Ansichten von allen ein,  die betroffen sind. Die besten Entscheidungen, die wir fällen, beziehen eine vollständige Sicht dessen ein, was vor sich geht, und das offenbart den richtigen Weg. Mein größter Bewusstseinswandel fand statt, als ich begann, Icebreaker als Geschäftsmodell zu betrachten. Wir nennen unser Modell »Öko- System«, weil es Ökologie, Ökonomie und Ressourcen zusammenbringt. Unser Ziel ist profitable Nachhaltigkeit. Wenn Sie wirklich bewusst sind, erkennen Sie, dass die Zukunft auf nachhaltige Unternehmen beruhen muss, und Icebreaker ist das von Anfang an gewesen.

Doing – Tun:

Träume und handle: Das ist die richtige Ordnung. Es ist schwer, ein sinnvolles Leben zu führen, wenn man nur mit Tun beschäftigt ist. Und träumen, ohne zu handeln? Ich kenne niemanden, der es ohne zielgerichtete, harte Arbeit zu etwas gebracht hat. Es ist die Kombination, die Menschen inspiriert mit ihren Dharma, mit ihrem Lebenssinn verbindet. Ich träume davon, dass Icebreaker das nachhaltigste Unternehmen der Welt wird und das sauberste Bekleidungsunternehmen. Wir zeigen, dass es möglich ist, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen und dabei stolz zu sein auf das, was man ist, was man beiträgt und was das Unternehmen macht.

Für mich beginnt ein Traum mit einer Möglichkeit. Allmählich wächst die Möglichkeit irgendwie zu einer Welle von Energie – ein Gefühl, mit dem Sinn meines Lebens im Einklang zu sein. Das erfordert Praxis und Vertrauen. Meine Intuition hat mich nie im Stich gelassen. Die erfolgreichen Menschen, die ich kenne, vertrauen auf ihr Bauchgefühl. Sie analysieren die Fakten, aber dann gehen sie tief in sich und warten darauf, dass sich die Antwort zeigt – vielleicht mitten in der Nacht, vielleicht unter der Dusche, vielleicht beim Tennis oder bei einem Glas Wein mit Freunden. Es ist schon wichtig, sich selbst zu vertrauen, das Gefühl tief in sich wahrzunehmen, bevor man aktiv wird.  Tun beruht auf Bewusstheit.

Empowerment:

Wenn Sie ein Unternehmen führen, bedeutet Empowerment, den Menschen, mit denen Sie arbeiten, Gelegenheit zu bieten, ihre eigene Kraft zu finden. Es geht um spirituelle Kraft, kreative Kraft, Urteilskraft, mentale Kraft und den Einfluss auf andere. Empowerment motiviert andere, einen Beitrag zu leisten.  Sie fühlen sich wertgeschätzt und erkennen, dass ihr Beitrag wichtig ist. Ich möchte, dass andere spüren, wie die Kraft in ihnen wächst. Ist diese Kraft positiv, werden sie Ihnen und dem Unternehmen gegenüber loyal bleiben. Ist die Kraft negativ oder nur durch Geld motiviert, werden Sie demnächst das Angebot das Nachsehen haben.

Wir haben bei Icebreaker schon früh eine entsprechende Kultur auf den Weg gebracht, deshalb hat sich alles positiv entwickelt. Es ist ein Netzwerk authentischer Beziehungen. Offenheit, Direktheit und Aufrichtigkeit bewirken in einer Organisation echtes Empowerment. Dann kann das Unternehmen Großes erreichen. Man muss allerdings auch wissen, wann es Macht abzugeben gilt. Um das langfristige Potenzial von Icebreaker freizulegen, musste ich die Machtzentrale von mir auf mein Managementteam verlagern. Vor sieben Jahren, als dieser Schritt anstand, fragte ich einen Unternehmensberater, wie ich mich aus seiner Sicht als CEO so machte. Er sagte: »Sie sind kein CEO. Sie sagen den Leuten, was sie tun sollen, und Sie haben all diese persönlichen Zweierbeziehungen. Wie können Sie im Unternehmen ein Netzwerk von Beziehungen aufbauen, damit die anderen untereinander herausfinden können, was zu tun ist?«

Das zu hören war nicht leicht für mich, aber es war ein Wendepunkt. Als ich mit Icebreaker anfing, musste ich alles alleine machen. Es war schwer, loszulassen, das Unternehmen wuchs deshalb nur langsam. Wir haben vier Jahre gebraucht, um fünf Millionen Dollar Umsatz zu machen, und ich war die hemmende Kraft. Zwei Jahre später nahm Icebreaker zwanzig Millionen Dollar ein. Was war geschehen? Ich hatte gelernt zu delegieren. Ich lernte, meine Rolle darin zu sehen, die richtigen Leute zu finden und ihnen die Macht zu geben, die Funktion auszufüllen, die ich meinte, nun selbst erledigen zu können. Fünf Jahre später hat das Unternehmen mehr als 100 Millionen Dollar umgesetzt, und es wächst immer weiter.

Anderen Macht zu geben, ist eine Möglichkeit, Ihnen zu vermitteln, dass man ihrem Urteilsvermögen und ihrer Leistung vertraut. Man gibt ihnen Raum, sich selbst zum Ausdruck zu bringen. Bei Icebreaker geht es in erster Linie um unsere Leute. Als Führungsperson sorge ich dafür, dass das so bleibt. Produkte kommen und gehen, aber unsere Unternehmenskultur muss stark, gesund, offen, ehrlich und lebendig bleiben, wenn wir langfristig erfolgreich sein wollen.

Responsibility – Verantwortung:

Ich dachte immer, Verantwortung sei eine Bürde. Heute weiß ich, sie bedeutet die Freiheit der Wahl. Wenn Sie ein Unternehmen führen, treffen Sie Entscheidungen, wie das Unternehmen ethisch wachsen soll. Das bedeutet, sich auf das Unbekannte einzulassen, was immer mit einem gewissen Risiko einhergeht. Es gibt zwei Arten von Risiken: verantwortungsbewusste und waghalsige Risiken. Ich war schon immer abenteuerlustig. Die Leute denken deshalb, ich sei risikofreudig, aber das stimmt nicht. Die Risiken, die ich mit Icebreaker angegangen bin, waren immer kalkuliert. Ich habe die Situation überprüft, die richtige Perspektive eingenommen und dann in dem Wissen gehandelt, dass das Risiko verantwortbar war. Wer beim Führen keine Risiken eingeht, entzieht sich der Verantwortung. Das gilt auch, wenn man nicht loslässt und anderen die Macht vorenthält, eigene Risiken einzugehen.

Für mich war das ein Reifungsprozess. Ich fühle mich für unsere Produkte und die Marke verantwortlich, ebenso für die richtige Ausrichtung. Aber die geschäftlichen Dinge sind nicht alles. Die Leute schauen auf den CEO, also muss ich mir bewusst sein, wie ich mich verhalte und wie es auf andere wirkt. Ich muss die richtige Balance zwischen Arbeit, Liebe und Spiel finden. Wenn wir alle diese drei Bereiche kontinuierlich weiterentwickeln, werden wir ein reichhaltiges, harmonisches Leben führen.

Synchronizität:

Unternehmer reden oft von Synchronizität.Wir kennen das Gefühl, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, aber es geht noch darüber hinaus. Im Laufe des Prozesses suchen wir nach etwas, ringen mit einem Problem, dass wir nicht lösen können, dann taucht plötzlich ein Weg auf. Eine zufällige Begegnung brachte mich mit der Merinowolle in Kontakt. Diese Begegnung ermöglicht es mir, eine innere Verbindung herzustellen das Leben zu führen, dass ich leben möchte. Eine zufällige Begegnung, die Absicht, etwas zu tun, oder das Verlangen, ein Problem zu lösen – die mysteriöse Art, wie die Synchronizität unsere Leben zu einem Muster verwebt, ist unter Leuten, die einen Weg gefunden haben, ihr Schicksal in die Hand zu nehmen, ein bekanntes Thema.

Am meisten fühle ich mich »in the zone«, wenn Synchronizität mit einem tiefen inneren Anliegen zusammenfällt: meine Kreativität intensiviert sich dann, ebenso meine Fähigkeit, andere zu inspirieren. Ich bin nicht immer in diesem Zustand, aber wenn ich darin bin, fühlt es sich großartig an. Der Trick liegt darin, nicht zu sehr festzuhalten oder sich zu sehr auf ein Ergebnis zu fixieren.

Wenn wir uns für neue Möglichkeiten eröffnen, entsteht Lebendigkeit. Sind wir mit unserer Kreativität verbunden, ist es wichtig, zu merken, wie sich das anfühlt. Ich glaube, Synchronizität entsteht aus diesem Zustand heraus. Seien Sie offen dafür. Fürchten Sie sich nicht, offen zu erklären, wonach Ihre Seele verlangen. Richten Sie Ihre Absicht danach aus und schauen Sie, wo es Sie hinührt.

Synchronizität kann nur richtig wirken, wenn sie innerlich von einem Gefühl der Sinnhaftigkeit erfüllt sind. Unsere Fähigkeit, uns auf unseren tiefsten Sinn einzulassen, bildet den Kern unserer Fähigkeit, andere zu inspirieren und zu führen. Das ist es, worum es beim Führen eigentlich geht.

Als ich an der Universität Marketing studierte, hörte ich von einer Philosophie, die mein Leben veränderte: »Um in der Geschäftswelt das zu bekommen, was du willst, musst du anderen geben, was sie wollen.« Es ist eine Variante der goldenen Regel, jenes ethischen Grundsatzes, den es in vielen Kulturen der Welt gibt: »Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest.« Um diesem Leitsatz zu folgen, müssen wir uns fragen: »Was will ich?«

Für mich konnte es nicht nur um Geld gehen, das hätte mich nicht interessiert. Die Gier würde überhandnehmen, und es könnte nur schiefgehen. Ich würde mich lieber der Herausforderung stellen, etwas Größeres zu schaffen, etwas, zu dem andere etwas beitragen können.

Wie kann die Geschäftswelt Gutes bewirken? Wir müssen die Methoden der alten Schule, in der es um die rein gewinnorientierte Ausbeutung von Ressourcen, der Umwelt und der Arbeiter ging, hinterfragen. Stellen Sie sich eine Gesellschaft vor, in der die führenden Unternehmer dafür bekannt sind, wie sie andere inspirieren und großartige Unternehmenskulturen bilden, statt nur berühmt dafür zu sein, hohe Gewinne beiseitezuschaffen. Das ist die Gesellschaft, in der ich leben will, das ist die neue Art von Führungskräften, die ich in aller Welt auftauchen sehe.

2. Mit dem Herzen führen – Leadership und Spiritualität: die Landkarte L-E-A-D-E-R-S

Quelle: von Deepak Chopra: Mit dem Herzen führen

Eine Landkarte für die Strecke, die vor uns liegt

Führen ist eine sich entwickelnde Reise mit unvorhersehbaren Drehungen und Wendungen. Aber Sie können eine Landkarte haben. Nachfolgend ist die Landkarte in drei Abschnitte aufgeteilt.
Zunächst einmal habe ich das, was das Führen mit Seele ausmacht, in ein passendes Akronym verpackt: Jeder Buchstabe des Wortes L-E-A-D-E-R-S (Führende) steht für einen Kernaspekt, der nötig ist, um Ihre Vision zu definieren und zu verwirklichen.

L = Look and Listen – Hinschauen und Zuhören: Verwenden Sie Ihre Sinne wie ein unbeteiligter Beobachter, der unvoreinge- nommen alles wahrnimmt. Schauen und hören Sie auch mit dem Herzen, achten Sie auf Ihre wahren Gefühle. Und schauen und hören Sie auch mit Ihrer Seele, achten Sie auf den tieferen Sinn, den sie Ihnen offenbart.

E = Emotionale Verbindung: Mit Seele zu führen bedeutet, sich über das Melodram des Lebens im Krisenzustand zu erheben. Es erfordert, alle vergifteten Emotionen zu erkennen und aufzulösen, damit Sie Ihre eigenen Bedürfnisse und die der anderen klar wahrnehmen können.

A = Awareness – Bewusstheit: Sie müssen sich der Fragen bewusst sein, die jeder Herausforderung zugrunde liegen: »Wer bin ich? Was will ich? Was erfordert die Situation?« Führende müssen sich diesen Fragen ständig stellen, und sie sollten auch ihre Teams inspirieren, sich mit diesen Fragen auseinanderzusetzen.

D = Doing – Tun: Führende müssen handlungsorientiert sein. Eine Führungspersönlichkeit muss in allem, was sie tut, vorbildlich sein und zu den Versprechungen stehen, die sie gemacht hat. Das erfordert Ausdauer und Beharrlichkeit, aber auch die Fähigkeit, jede Situation mit Flexibilität und Humor zu nehmen.

E = Empowerment: Die Macht der Seele beruht auf einem Selbstbewusstsein, das auf Rückmeldungen eingeht und gleichzeitig von der guten oder schlechten Meinung anderer unabhängig ist. Empowerment ist nicht selbstsüchtig. Es hebt sowohl den Status des Führenden als auch den der Mannschaft.

R = Responsibility – Verantwortung: Zu verantwortlicher Führung gehört es, Risiken nicht leichtsinnig, sondern besonnen anzugehen, Integrität zu beweisen und die eigenen inneren Werte zu leben. Aus Sicht der Seele besteht die Verantwortung einer Führungsperson vor allem darin, die Menschen auf eine höhere Bewusstseinsebene zu bringen.

S = Synchronizität: Dies ist ein geheimnisvolles Element des allem zugrunde liegenden Bewusstseinsfelds, an das alle großen Führungspersönlichkeiten angeschlossen sind. Synchronizität ist die Fähigkeit, glückliche Umstände zu erschaffen und unsicht- bare Unterstützung zu finden, die einen über das vorhersehbare Ergebnis hinaus auf höhere Ebenen bringt. Spirituell gesprochen ist Synchronizität die zuverlässige Fähigkeit, von der Seele her auf jedes Bedürfnis einzugehen.

Im zweiten Teil des Buches verdeutlicht sich die Landkarte des Führens in Geschichten von gewöhnlichen Menschen, die zu erfolgreichen Visionären wurden. Wir begegnen dort zwei solchen Personen, nämlich Jeremy Moon und Renata M. Black: Sie fingen ohne materielle Grundlagen an und führen heute erfolgreiche Multimillionen-Dollar-Unternehmen, die etwas bewirken. In beiden Fällen begann es mit einer leidenschaftlichen Vision. Das ist bei Erfolgsgeschichten noch nichts Ungewöhnliches, doch in diesen Fällen ging es auch um tiefer empfundene Werte, die aus dem Reich der Seele stammten.

Wie sich zeigt, haben Jeremy und Renata auf ihren Wegen genau die Schritte befolgt, die hier im Akronym L-E-A-D-E-R-S zusammengefasst werden. Vom Hinschauen und Hinhören bis zur Synchronizität spielten alle diese Aspekte eine entscheidende Rolle. Dieser Teil des Buches inspiriert nicht nur, er gibt Ihnen auch das Vertrauen, dass beseeltes Führen in der rauen Wirtschaftswelt durchaus eine brauchbare Entscheidung ist. Indem sich die beiden für den Erfolgsweg des visionären Führens entschieden, wurde die Welt für sie zu einem Ort der Wunder, an dem der materielle Erfolg gegenüber der persönlichen Entdeckungsreise zweitrangig wurde.

Der dritte Teil des Buches enthält eine kurze Zusammenfassung des Gelernten, die Ihnen hoffentlich hilft, die Merkmale des Führens mit Seele zu erkennen, sobald sie sich in Ihrem Leben zu zeigen beginnen.

Warum die Seele?

Amerikanischer Originaltitel des Buches: »The Soul of Leadership«. 

Wie kommt es, dass Menschen mit einem ganz gewöhnlichen Leben zu Führungspersönlichkeiten werden? Jede Gruppe bringt natürlicherweise Menschen hervor, die sie zu einem gemeinsamen Ziel hinführen. Doch manche von ihnen versagen, und andere haben Erfolg. Manche straucheln über eine unzulängliche Strategie oder erliegen dem Stress, der mit ihrer Rolle einhergeht. Und wenn uns eine Krise nach guter Führung rufen lässt, besteht immer die Gefahr, dass keine solche Gestalt auftaucht und es zu dem berühmten »Führungsvakuum« kommt, das in der modernen Welt zu einem chronischen Problem geworden ist.
In der tieferen Wirklichkeit der Seele muss eine in Auflösung begriffene Familie, ein Unternehmen ohne Vision oder eine Nation, die um Freiheit ringt, auf verborgene spirituelle Antriebe und Bedürfnisse eingehen. Indem das verstanden wird, können unzählige Führungspersonen ihr höchstes Potenzial entfalten. Inspiriertes Führen entsteht im Sein und braucht keine Strategie, um die Spitze zu erklimmen. Wenn Sie das Potenzial Ihrer eigenen wahren Größe entfalten, entfalten Sie auch das Potenzial in anderen. Andere werden sich dann natürlicherweise an Sie wenden, damit Sie ihnen den Weg nach vorne weisen, und eines Tages werden diese dann selbst andere führen können.

Unsere Seelen bieten uns in jedem Augenblick die höchsten Inspirationen an. Unser Verstand mag Chaos wahrnehmen, doch die Seele weiß von der grundlegenden Ordnung und strebt danach, sie zu finden. Solange wir uns nicht der ruhigen Weisheit der Seele zuwenden, fallen wir immer wieder in alte Gewohnheiten zurück, reagieren auf neue Herausforderungen mit abgedroschenen Ant- worten und verstricken uns in sinnlosen Kämpfen. Doch wenn wir die Wege der Seele begreifen und nutzen, taucht jemand auf, der den Nebel zu lichten weiß. Mahatma Gandhi, Mutter Teresa und Nelson Mandela gingen ihren Weg aufgrund des Bewusst-eins der Seele (egal wie sehr wir sie zum Mythos machen). Sie nutzten dieses Bewusstsein, um sich mit einer Quelle der Weisheit zu verbinden, die es schon immer gab und die uns allen zur Verfügung steht.

In jeder Gruppe wird das Verhalten der Mitglieder von zwei grundlegenden Lebensthemen bestimmt: Bedürfnis und Reaktion. Könnten wir uns klar sehen, würden wir jeden Tag erkennen:

• Es gibt etwas, das wir brauchen, angefangen von elementaren Bedürfnissen nach Nahrung und Schutz bis hin zu höheren Bedürfnissen nach Selbstwert, Liebe und spiritueller Bedeutung.

• Und es gibt eine Reaktion auf dieses Bedürfnis, mit der wir versuchen, es zu erfüllen; sie reicht von Kampf und Konkurrenz bis hin zu innovativen Entdeckungen und göttlicher Inspiration.

Diese zwei Themen beherrschen unser inneres und unser äußeres Leben. Sie überragen alle anderen Kräfte, und ähnlich wie das Wirken der Seele folgen sie einer Ordnung. Den niederen Bedürfnissen und Reaktionen folgen die höheren (wie Bertolt Brecht sagte: »Erst kommt das Fressen, dann kommt die Moral«). Diese aufsteigende Skala nennt man die »Hierarchie der Bedürfnisse«. Wenn Sie sich als Führungsperson der Hierarchie der Bedürfnisse und der entsprechenden Möglichkeiten ihrer Erfüllung bewusst sind, können Sie wirksam darauf eingehen, was die Gruppe braucht, von elementaren bis hin zu spirituelleren Bedürfnissen. Das ist das Machtvollste, was gute Führung bewirken kann.

Extreme soziale Bewegungen (wie Faschismus, Fundamentalismus, ethnischer Nationalismus etc.) beispielsweise gründen auf Angst, der primitivsten Reaktion einer Gruppe, die ihr primitivstes Bedürfnis zu erfüllen sucht: das Überleben. Auch äußerer Druck wie ökonomische Krisen, soziale Migrationen und starke Konkurrenz können dieses Bedürfnis auslösen.
Der tschechische Dichter Vaclav Havel wurde nach dem Sturz des Kommunismus Präsident der neuen Republik, weil er das elementare Bedürfnis seiner Landsleute nach Sicherheit befriedigte, doch dann wandte er sich ihren höheren, jahrzehntelang unterdrückten Bedürfnissen nach Einheit und Selbstbewusstsein zu. Dr. Martin Luther King Jr. gab einer unterdrückten Minorität die Chance, sich über ihr Bedürfnis zu überleben hinaus mit ihren höheren Bedürfnissen nach Würde und spiritueller Bedeutung zu verbinden. Er bot ihnen die Gelegenheit zur Transformation. Buddha und Christus erfüllten mit der universellen Sehnsucht nach Einheit die Bedürfnisse ihrer Anhänger auf höchster Ebene.

Wie das Vorbild dieser großartigen Führungspersönlichkeiten zeigt, ist Führen mit Seele weder mysteriös noch abstrakt. Inspirierte Führung gibt echte Antworten auf echte Bedürfnisse. Diese Fähigkeit lässt sich erlernen. Sie können das, und ich auch. Wir können auf jeder Ebene des inneren und des äußeren Lebens einer Gruppe auf ihre Bedürfnisse eingehen – in Familien, in Gemeinschaften, in Unternehmen. In der tieferen Wirklichkeit der Seele erschaffen Führende und Geführte sich gegenseitig. Sie sind durch ein unsichtbares spirituelles Band miteinander verbunden. Führende existieren, um die Werte zu verkörpern, nach denen Geführte verlangen, und Geführte nähren die Vision des Führenden.

Die grundlegenden Prinzipien

Der Entwicklungsweg eines Führenden dreht sich um die Erweiterung der Bewusstheit. Die Seele ist vollkommen bewusst, sie nimmt jeden Aspekt einer Situation wahr. Diese Perspektive steht uns immer zur Verfügung, doch gewöhnlich nehmen wir sie wegen innerer Hindernisse nicht wahr. Wir sehen, was wir sehen wollen oder was uns unsere Voreingenommenheit und Begrenztheit zu sehen erlaubt. In Ihrer Entwicklung zum inspirierten Führen werden Sie lernen, diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Dann wird, was vorher schwierig war, mühelos sein, und Ihre Seele ebnet Ihnen den Weg. Ihre Vision wird klarer, und Sie sehen deutlicher, wo es langgeht, bis schließlich das ganze Universum zusammenzuwirken scheint, um die Kreativität, Intelligenz, Organisationskraft und Liebe zu generieren, die das Wesen des inspirierten Führens ausmachen. 

1. Mit dem Herzen führen – Leadership und Spiritualität: Einführung

Quelle: von Deepak Chopra: Mit dem Herzen führen

Noch nie waren inspirierte Führungsqualitäten so dringend nötig wie heute. Dieser Satz ist zwar sicherlich schon immer gefallen, aber im zweiten Jahrzehnt des einundzwanzigsten Jahr- hunderts ist die Menschheit zu einer schrecklichen Bedrohung ihrer eigenen Existenz geworden. Blindlings reißen wir Riesenlöcher in das lebensspendende Gewebe unserer Umwelt. Die Regierungen, selbst wenn sie wohlmeinend sind, können uns die drängenden Fragen unserer Zeit nicht mehr beantworten. Wir können uns an niemanden mehr wenden, außer an uns selbst. Und selbst dort müssen wir das ständige Geschwätz des Ego und all unsere Logik und Vernunft hinter uns lassen und uns an jenen stillen Ort in uns begeben, den wir das Reich der Seele nennen.
Hier können wir anfangen, die grundlegenden Fragen zu stellen, die unserem Leben Sinn geben: »Wer bin ich? Warum bin ich hier? Wie kann ich mich mit dem leisen Drängen meiner Seele verbinden, um meinem Leben Sinn zu geben und etwas beizutragen?« Um diese Fragen so gut wie möglich zu beantworten, muss jeder von uns in die Führungsrolle gehen und Verantwortung für die Ausrichtung des eigenen Lebens und für seine Interaktionen mit anderen übernehmen: bei der Arbeit, zu Hause, überall. Wenn wir dann fortfahren, uns von der Seele die Richtung weisen zu lassen, stellen wir irgendwann fest, dass uns andere um Rat fragen, weil sie sich davon angezogen fühlen, dass wir sie mit Respekt behandeln und auf ihre Bedürfnisse geschickt und von einer höheren Warte aus eingehen.

Mein Ziel ist es, mit diesem Buch jedem die Fähigkeiten und Erkenntnisse zu vermitteln, die zum Führen nötig sind – und nicht einfach nur zum Führen, sondern zum inspirierten Führen. Auf der tiefsten Ebene ist die jeweilige Führungsperson die symbolische Seele der Gruppe. Sie hat die Aufgabe, die Bedürfnisse der anderen zu erfüllen und – wenn die Bedürfnisse erfüllt sind – die Gruppe so zu leiten, dass noch höhere Bedürfnisse erfüllt werden und das Potenzial der Gruppe Schritt um Schritt wächst. Inspiriertes Führen bezieht seine Kraft nicht von anderen Menschen, sondern aus seinem Sein, aus dem Weg, den die Seele weist. Es zeichnet sich durch Kreativität, Intelligenz, Organisationskraft und Liebe aus.

Jeder, der eine Seele hat – und das sind nach meiner Definition wir alle –, hat das Potenzial, inspiriert zu führen. Wenn Sie sich innerlich verändern und an die unbegrenzte Weisheit der Seele anschließen, werden Sie führen, ohne ein Gefolge suchen zu müs- sen; wenn Sie Ihre Vision einer besseren Welt in greifbare Form bringen, wird es Sie finden. Ich hoffe sehr, dass Sie und zahllose andere Leser nach der Lektüre dieser Seiten Ihre wahre Größe erkennen und entsprechend handeln. Etliche von Ihnen könnten öffentlich wirken, und unzählige könnten bei der Arbeit, zu Hause oder in ihren Gemeinden und Nachbarschaften Führungsaufgaben übernehmen. Wo auch immer Sie es tun, ich habe keinen Zweifel daran, dass unsere Zeit nach Menschen verlangt, die von Herzen führen.

Wie Sie auf den folgenden Seiten sehen werden, spreche ich hier nicht von Führungsqualitäten im klassischen Sinne. Gemäß der alten Definition ist Führerschaft nur wenigen vorbehalten. Die Person, die ausgewählt wurde, eine Gruppe zu führen, zeichnet sich vielleicht durch ihre Popularität, ihr Selbstbewusstsein oder ihre Rücksichtslosigkeit aus. Nach diesen Kriterien kann nicht jeder führen. Wenn die Starken und Rücksichtslosen die Bühne beherrschen, führen uns Könige und Generäle, Autokraten und Diktatoren, machthungrige Premierminister und Präsidenten. Die Geschichtsschreibung lebt von Mythen, die auf persönlicher Ausstrahlung aufbauen und sie mit einer Aura des Schicksalhaften ummanteln.

Aber diese Arten von Führung sind brüchig. Keine der erwähnten Qualitäten stellt sicher, dass solch eine Führungsperson das Leben der ihr Anvertrauten verbessern wird. Genauso gut kann sie ihnen Elend, Konflikte und Unterdrückung bringen. Die alten Definitionen von Führung beruhen auf Macht, und Macht steht immer in enger Verbindung zu Machtmissbrauch.

Weil sich so viele Führungspersonen als höchst unberechenbar herausgestellt haben und weil sich unter den Mächtigen nur so wenige positiv hervorgetan haben, wähnen wir eine unsichtbare Hand im Spiel, die auswählt, welche Führungsperson sich als hervorragend erweisen wird. Doch das ist nur eine weitere Verschleierung. Die Kriterien für inspiriertes Führen sind nichts Mysteriö- ses. Sie sind sogar sehr einfach: Große Führungspersönlichkeiten sind fähig, auf ihre eigenen und auf die Bedürfnisse anderer mit einem größeren Maß an Visionskraft und Kreativität einzugehen, in Verbundenheit mit denen, die sie führen.

Auch Sie können auf diese Weise führen. Der Weg steht Ihnen offen. Es ist nichts weiter nötig, als auf Ihre innere Führung zu achten. Wenn Sie sich darauf einlassen, sind Sie auf dem Weg, das zu werden, was ich einen »erfolgreichen Visionär« nenne. Sie manifestieren Ihre Vision in der Welt. Aus unsichtbar in der Stille Ihrer tiefsten Bewusstheit eingepflanzten Samen werden greifbare, sichtbare Wirklichkeiten, die sich entfalten und mit Begeisterung und Energie gefördert werden. Ihre Aufgabe wird allen ersichtlich, und die Ergebnisse dienen dem Wohle aller: Ihrem eigenen Wohl, dem Wohl der Gruppe, die Sie führen, und dem Allgemeinwohl. Auf einem Planeten, der von allen Seiten von ökologischer Zerstörung bedroht ist, muss alles, was wir erreichen, zukunftsfähig sein. Dies ist ein wesentliches Merkmal aller Visionen der Zukunft, die der Seele entspringen.

Wenn ich über die Seele spreche, meine ich nicht die Seele, wie sie verschiedene Religionen definieren, obwohl alle großen spirituellen Traditionen ihre Existenz anerkennen. Ich verstehe die Seele als einen Ausdruck des allem zugrundeliegenden, universalen Bewusstseinsfeldes. Ihre persönliche Bewusstheit, Ihre Seele, ist wie eine Welle in einem grenzenlosen Meer: Für einen kurzen Moment erhebt sie sich in ihrer Einzigartigkeit, bevor sie wieder zurückfällt in das Größere, aus dem sie hervorgegangen ist. Auf der Seelenebene sind wir mit allem im Universum und mit jenem stillen Reich, aus dem alle Materie und alle Energie hervorgehen, aufs Innigste verbunden.

Die Seele hat – was keine Überraschung ist – Qualitäten, die jedem Schöpfungsprozess zu eigen sind: Kreativität, Intelligenz, Organisationskraft und Liebe. Falls Sie mit dieser Sicht der Dinge Schwierigkeiten haben, können Sie vielleicht zumindest mit mir darin übereinstimmen, dass die alte Art, wie wir auf diesem Planeten gelebt haben, an ihre Grenzen gekommen ist und dass es Zeit ist, etwas Neues auszuprobieren. Wenn Sie merken, dass Sie durch die in diesem Buch beschriebenen Ansätze mehr Kreativität, Intelligenz, Organisationskraft und Liebe in Ihr Leben und in Ihre Umgebung bringen, können Sie das Ihrer Seele zuschreiben oder auch nicht. Es spielt keine Rolle, und jene, die die Welt mit Ihnen bewohnen, werden dafür dankbar sein, egal welche Worte Sie verwenden, um diese neue Art des Seins zu beschreiben. 

Ökostrom: Wer zahlt die »Energiewende«? Natürlich die Stromkunden

Stromkunden - die neuen "Melkkühe" der Nation

Deutschlands "Ökostromerzeuger" erhielten für die in ihren Anlagen erzeugte Energie im Jahr 2012 rund 20 Mrd. Euro. Der Marktwert dieses Stroms (gemessen an den auf der Leipziger Strombörse gezahlten Preisen) betrug nach Auffassung unvoreingenommener Experten jedoch nicht einmal 3 Mrd. € - die restlichen 17 Mrd. € zahlten damit die deutschen Stromverbraucher zwangsweise auf Basis der nach dem "Erneuerbare-Energien-Gesetz" (EEG) festgelegten "Ökozulage".

Die Bedingungen für die Erzeugung von "Wind- und Sonnenstrom" waren im Jahr 2012 besonders günstig, was den Anteil des aus den sogenannten "erneuerbaren Energien" hergestellten Stroms zusätzlich erhöhte. 

Seit der sogenannten "Energiewende" muss nämlich "Ökostrom" bevorzugt in das Stromnetz eingespeist werden. Ganz gleich, ob er dann gerade benötigt wird oder nicht. Und wenn der angeblich "umweltfreundlich" erzeugte Strom gar keine Verwendung finden kann, dann wird er z.B. über die Strombörse in Leipzig in andere Länder übertragen, deren Stromgesellschaften sogar noch dafür kassieren.

Auch die dafür gezahlten Gelder sind letztlich von den deutschen Stromkunden aufzubringen. Während die Strompreise in Deutschland deshalb binnen eines Jahres um im Schnitt mehr als 10% stiegen, fielen sie in den benachbarten Niederlanden um einen noch höheren Prozentbetrag, wie selbst die im Regelfall dem herrschenden Zeitgeist verpflichtete "Bild"-Zeitung berichten musste. Doch der eigentlich zu erwartende Aufschrei der gebeutelten Stromkunden blieb bis heute aus. 

Statt dessen geht der fast ungebremste Ausbau insbesondere bei den Solaranlagen weiter. Eine Technik, die bei Dunkelheit schon vom Prinzip her nicht funktioniert und für deren erfolgversprechende Anwendung im recht weit nördlich gelegenen Deutschland es auch bei Tag viel zu oft am erforderlichen Sonnenschein fehlt. Man hat offenbar "vergessen", dass sich z.B. Hamburg auf einem weiter nördlich liegenden Breitengrad befindet als Neufundland...!

Quelle: www.vertrauliche-mitteilungen.de

Herausgeber: Verlag Arbeit und Wirtschaft - Verlag und Versand - OHG

NEU! Innovation Solar Technology – ECO-Power-thermische Solaranlage zur Wärme – Strom – Wasser – Kälte-Gewinnung: Die Energie-Debatte hat ein Ende!

NEU! Karlstadt-Würzburg: 

Innovation Solar Technology – ECO-Power-solarthermische Anlage für Wärme – Strom – Wasser – Kälte- Gewinnung:

Die Debatte um den schnellen Wechsel in die erneuerbare Energiegewinnung, hat nun ein Ende!

Diese Innovation ist fast konkurrenzlos und wird den Stromgewinnungsmarkt endlich zu Gunsten
der Stromkunden verändern. Nun kann jeder selbst seine Energie von der Tagessonne gewinnen und
speichern, selbst in den Wintermonaten in Deutschland.


Ab sofort kann jeder Haushalt, jede Kommune, jeder Betrieb ein unabhängiges, nachhaltiges und emissionsfreies energiegewinnendes Kraftwerk betreiben. Das sich schneller amortisiert als Photovoltaik-Anlagen.

Wir bauen eine einfache und effektive Anlage zur Stromerzeugung über solarthermische Kollektoren mit höchstem Wirkungsgrad einem Langzeitspeicher und einer Zentripetalturbine.

Der Versuch, thermische Strahlungskollektoren in seiner Leistung zu verbessern ist nicht nur erreicht worden, sondern übertroffen.
Neben der höheren Energieausbeute erzielen wir gleichzeitig so hohe Betriebstemperaturen, die es bislang bei normalen Flachkollektoren noch nie gab.

Ebenfalls ist die Reaktionsfähigkeit, der sogenannten Strahlungskollektoren weit aus höher als bei normalen Flachkollektoren. Ein erstaunliches Phänomen ist es, dass selbst bei bewölktem Himmel ein Betrieb gewährleistet ist.

Die Leistungsfähigkeit dieses Kollektors inspirierte uns, ein weiteres Produkt zu entwickeln.
Einen Speicher, der mit nur 200 l Wasserinhalt eine Speicherkapazität von ca. 90 KWh hat.

Dieses Phänomen erzielen wir über ein spezielles Speichermedium, welches in der Lage ist, sehr viel Energie aufzunehmen und bei Bedarf abzugeben.

Mit diesen beiden Produkten sind wir in der Lage, in den Südeuropäischen Länder, zu 95 % ohne fossile Energieträger auszukommen.

Vorteile gegenüber den Photovoltaik-Anlagen:

• 30 % günstiger 
• 40 % weniger Platzbedarf 
• Abfallprodukt Wärme für Heizung und Warmwasser 
• Möglichkeit zur Kühlung 
• Höherer Stromertrag 
• Umweltfreundlicher bei der Produktion, also mehr CO-2-Einsparung 

Die Temperaturen im Kollektor erreichen im Betriebszustand, in Deutschland, Temperaturen von bis zu 180 °C und selbst in den Wintermonaten 140°C. Diese hohe Temperatur nutzen wir um ein bei 15 ° C siedendes Medium in Dampf umzusetzen.

Dieser heiße Dampf wird mit einem Druck von ca. 12 bar in eine Kleinstturbine geleitet, die wiederum einen Generator antreibt. Diese Turbinen können mit einer Leistung von 3,5 KW, 28 KW und 220 KW gebaut werden.

In den Leistungsbereichen bis 220 KW hätte die Photovoltaik, außer bei Freiflächenanlagen, keinerlei Chance.

Gerade in den wärmeren Ländern, wo die Photovoltaik auf Grund der intensiven Sonne schlechtere Wirkungsgrade erzielt, sind wir mit unseren Strahlungskollektoren im Vorteil.
Um so intensiver die Sonneneinstrahlung ist, um so höher ist der Wirkungsgrad dieser effektiven Strahlungskollektoren.

Diese Produktpalette soll ebenfalls in sehr kurzer Zeit mit einer Absorptionskältemaschine erweitert werden. Durch das Abfallprodukt Wärme, was gerade in den Sommermonaten ansteht, sind wir in der Lage, bei einer Eintrittstemperatur von 70° C bis 90° C über eine Absorptionskältemaschine zu klimatisieren.

Dieses Gesamtsystem wäre gerade für die wärmeren Länder als optimal anzusehen.

Nächster Schritt wäre die Meerwasserentsalzung über solarthermische Kollektoren. So dass wir ein Gesamtkonzept für Wärme – Strom – Wasser – Kälte anbieten könnten.

In folgenden Anwendungsbereichen hat unsere Innovation Solar Technology-ECOPower-Anlage einen effektiven Vorteil gegenüber Photovoltaik:

- Einfamilienhäuser

- Hotels mit viel Warmwasserverbrauch, 

- Schwimmbäder privat und öffentlich, 

- Kommunen und Schulen,
- Contractor-Projekte für Prozesswärme und Stromerzeugung

- Privatinvestoren für Stromerzeugung,  

- und auch Fabrikanlagen.

Aufgrund der Komplexheit des Produktes ist es immer wieder individuell einzusetzen.
Besonders in Ländern wo Wasserarmut herrscht oder auch Stromknappheit.

Bislang gibt es durch die Nutzen- und Alleinstellungsmerkmale gerade im Kosten-Nutzenvergleich keine Konkurrenz.

Mehr Informationen erhalten Sie bei
Martin Amend, Obere Siedlungsstraße 5, D-97753 Karlstadt:
Sie können die näheren innovativen Informationen unter
amend.dialog@gmail.com anfordern.
Aktuelles kann momentan unter diesem Blog erfahren werden:
http://amend-dialog.blogspot.com

XING-Profil: http://www.xing.com/profile/Martin_Amend3

twitter: communicare_exc

Exzellente Marktkraft und nachhaltige Gewinne für KMU´s

Exzellente Marktkraft und nachhaltige Gewinne wird ein Unternehmen nur erreichen, wenn er die Einzelbedürfnisse seiner Kunden versteht. Sowie ständig mit seinen Kunden spricht und deren Lösungs-Bedürfnisse berücksichtigt. 
Der gesamte Unternehmenszweck und die Unternehmensidentität beginnt im Denken und Handeln vom Kunden her. Es gilt einen ständigen DIALOG zu führen mit den Einzelkunden und Stammkunden, um deren Einzelkundenbedürfnisse. Die Kunden und Bedürfnissse bleiben weiter dynamisch – jeder bedarf anderer Lösungsziele. Die strategischen Unternehmenidentitätsprozesse sind ständig durchzuführen und in die gesamte Unternehmensidentität einfließen zu lassen. Unternehmensidentitätsprozesse sind: 

1. Unternehmenszweck: Vision, Mission und Zielsystem; 

2. Geschäftsfelder: vorhandenes Marktleistungs-Portfolio; 

3. Marktleistungsnutzen: Expliziter Kundennutzen;

4. Unternehmens-Positionierung: Impliziter Kundennutzen;

5. Markteffizienz: Geografische Marktabdeckung; 

Erst die integrierte Sicht von:

Einzelkundenfokussierung;
Individuelle Kundenbeziehung;
Strategische Leistungsfähigkeit;
Operative Leistungsfähigkeit;
Ökonomische Leistungsfähigkeit;
Wertschöpfungspartnerschaften;
Implementierung: Das Unternehmen komplett einbinden; Management der Organisation; 

... hält ein Unternehmen auf »Marktkraft-Kurs«.

Mehr können Sie erfahren bei einem DIALOG-Workshop mit Martin Amend. Oder fordern Sie unser e-book
per Email an: »Exzellente Marktkraft mit nachhaltigen Gewinn für KMU´s« unter amend.dialog@gmail.com. 

Wir wünschen Ihnen ein kräftiges Wachstum! 


Martin Amend
Integrales Marketing & Integrierte Unternehmenskommunikation 
– generate sustainable relationships
– generate values.

www.xing.com/profile/Martin_Amend3

Email: amend.dialog@gmail.com

NEW BUSINESS NEUE WERTE: Das PSF-Modell (Professional Service Firm) – die TRANSFORMATION

von Tom Peters, www.tompeters.com

! Knallbunte Regeln …

– Jeder (jeder!) Job in der Büro-Welt wird auch außerhalb angeboten – und zwar profitabler. Von Professional Service Firms (PSFs)

– Eine PSF betreibt Wertschöpfung auf eine einzige Weise: durch die Ansammlung und Anwendung von kreativen intellektuellem Kapital.

– Machen Sie aus jeder Aufgabe ein »Produkt«. Stellen Sie alles ins Internet. Lagern Sie alles, was nicht Ihre Stärke ist, an Experten aus. Und konzentrieren Sie sich auf das bisschen, dass sich wirklich lohnt.

– Eine PSF werden Sie, indem Sie das Wort »verbessern« streichen und durch das Wort »transformieren« ersetzen. Jetzt sofort.

! TIRADE   Wir sind nicht vorbereitet …

Wir sind bestrebt, »Effizienz« und »Effektivität« unserer »Abteilung« zu verbessern. Aber es kommt nicht auf »Verbesserung« an, so dramatisch sie auch ausfallen mag. Wir müssen die »Abteilungen« zerstören und stattdessen aggressive, fantasievolle, unternehmerisch denkende Professional Service Firms (PSFs) aufbauen. PSFs sind die primäre Quelle kreative Arbeit … und damit fast jeglicher Wertschöpfung in unseren Unternehmen.

! VISION   Ich stelle mir vor …

Aufregende Finanzabteilung, die ihre kreativen Dienstleistungen weit über die Unternehmensgrenzen hinaus verkaufen.

Eine McKinsey oder IDEO-»Mentalität« in jeder »Abteilung« des Unternehmens. (»Wir sind die Kinostarts der Geschäftswelt«, erklärte mein erster McKinsey-Partner / Vorgesetzter, was ich auch nur zu gerne glaubte.)

Mutige, vielfältige, kreative Talente in jeder dieser internen Abteilungen alias PSFs (Professional Service Firme) – beschäftigt mit WOW-Projekten. (Verwenden Sie das Wort: »WOW!« Verdammt!) Projekte, die Spuren im Universum hinterlassen (und mit Steve Jobs von Apple zu sprechen).

Das PSF-Modell (Professional Service Firm):

Vier einfache Regeln

Mit Blick auf John seine ganz virtuelle Personalabteilung schuf ich das folgende allgemeine GSF Modell. Es gilt gleichermaßen für die Finanz, Tweetie, Logistik, Konzeption und Personalabteilung.

Das Modell besteht aus vier zentralen Baustein.

Produktregel

Übersetzen Sie jede »Abteilungsaktivität« in ein geldwertes »Produkt«. Wenn Sie keine klar umrissene Vorstellung von Ihrer augenblicklichen Tätigkeit haben – wenn Sie darin kein »Produkt« erkennen können, für das jemand Geld zahlen sollte –, dann beenden Sie diese Tätigkeit. (Okay?)

Alles muss … rein

Verlagern Sie sämtliche Aktivitäten (»Produkte«) ins Internet. 100 Prozent. Stellenangebote. Schulung. Belohnung. Verfahrensregeln. Prozesse. (100 Prozent = 100 Prozent).

(Fast) alles muss … raus

Überprüfen Sie jede Aktivität (jedes »Produkt«), für das Ihre PSF zuständig ist: Schulung, Vergütung, Management, Einstellungen, Bewertung und so weiter. Wenn Sie darin nicht wirklich gut sind, sollten Sie es an jemanden auslagern, der darin wirklich gut ist. Das dürfte am Ende 75 bis 95 Prozent aller Ihrer Tätigkeiten betreffen. Kein Scherz. (Hoppla. Es könnten auch 100 Prozent werden. Und … weg … sind …  Sie.)

Auf Los geht's los

Was bleibt, wir werden zu einem Zentrum globaler Spitzenleistung. Machen Sie daraus so viel wie möglich. Einfache Botschaft: Bleiben Sie getreu bei dem, was Sie gut können. (Verdammt gut.) (Erkennbar Verdammt gut.) (Gut im Sinne von Weltklasse.) Machen Sie daraus etwas, dass sich verkaufen lässt für einen hübschen Obolus. (Vielleicht sogar an Ihre Wettbewerber!) Etwas SUPERCOOLES!

Alles zusammen ergibt sich ein einfaches Modell. Aber eines, das leider meilenweit von dem entfernt ist, was wir heute praktizieren. (Denken Sie an »Kostenstelle« und »Overhead«.) Reprise: Alles wird gut… Einhundert Prozent kommt ins Internet. Dinge, in denen wir nicht gut sind, lagern wir an diejenigen aus, die darin Meister sind. Und wir konzentrieren uns auf das bisschen, dass die Mühe WERT ist. (IN BAREM GELD.)

PSF: Kurzeinführung

Wodurch zeichnet sich also das Modell der Professional Service Firm (PSF) – dieses zentralen Elements in der Landschaft der New Economy – aus? Hier sind meine neun wichtigsten Prinzipien:

1. Hohe Wertschöpfung

Einhundert Prozent (kein Rundungsfehlern!) der Arbeit, die wir leisten, wird zu Projekten mit hohem Wertschöpfungsgrad. Arbeit = schillernde Projektarbeit. Botschaft: wertschöpfungintensive Projekte. Punkt. (Oder … Strg-Alt-Entf.)

2. Kunden-Pioniere

»Revolutionieren« Sie Ihre »Abteilung«, indem Sie Kunden mit Pioniergeist ausfindig machen. Als »interner Dienstleister« müssen Sie natürlich sämtliche Anrufe Ihrer internen »Kunden« entgegennehmen. Aber Sie brauchen nicht allen die gleiche Aufmerksamkeit zu widmen. Sie werden sogar schon blöd, wenn sie es täten. Die ungeschminkte Wahrheit: Sie wollen Ihre besten Leute und ihre meiste Energie auf die 10 Prozent Ihrer internen Kunden konzentrieren, die sich zutreffend als »Freaks«, »schräge Vögel«, »Revolutionäre«, »Pioniere« bezeichnen lassen. Losung: Unser Bekanntheitsgrad richtet sich nach der Qualität unserer Arbeit für die Pioniere unter unseren Kunden! (Glauben Sie mir – wir kommen noch ausführlich darauf zurück.)

3. WOW-Arbeit

Arbeit mit WOW-Qualität! Sonst nichts! Der Verdammte 236-Dollar-Mikroprozessor liest EKGs besser als Sie, Herr Doktor. Was haben Sie also vor? Antwort: Supercoole Dinge tun – oder den »Laden« dicht machen. Wenn Sie den quantitativen WOW-Test gnadenlos auf alle Tätigkeiten an.

4. Talent

Alles dreht sich um TALENT. Das ist die ganze Idee hinter der (ernsthaft betriebenen) Wertschöpfung. Ob im Baseball-Team, im Symphony-Orchester, im Theater oder in der Logistikabteilung (der jetzigen Rockstar-PSF!).

Suchen Sie großes Talent!

Engagieren Sie großes Talent!

Statten Sie großes Talent mit dem nötigen Freiraum aus! Befördern Sie großes Talent! Bezahlen Sie es!

5. Abenteurerkultur

Ich bin die Vorstellung von der »farblosen Buchhaltungsabteilung« – oder was auch immer – leid. Wenn sie farblos ist, dann deshalb, weil der zuständige Abteilungsleiter »farblos« ist. Abenteuerlustige Finanzabteilung! (Ja!) Abenteuerlustige Logistikabteilung! (Ja!) Abenteuerlustige Einkaufsabteilung! (Ja!) Wenn es in Zukunft darum geht, mit der Ansammlung und Anwendung von intellektuellem Kapital und Kreativität viel coole Wertschöpfung zu betreiben, sollten aus den (ehemaligen) »Kostenstellen« / »Unterstützungsfunktionen« wunderbare, sagenhafte »Abenteuerplätze« werden. WARUM NICHT? (Wenn Sie denken, ich übertreibe … dann müssen Sie mir das erklären. Ich habe recht. Und wenn Sie anderer Meinung sind … dann liegen Sie falsch. MIT TRAGISCHEN KONSEQUENZEN.) (Pardon, aber es musste mal raus.)

6. Proprietäre Sichtweisen / proprietäre Methoden

Es gibt die »EDS-Methode«. Es gibt die »McKinsey-Methode«. Solche »proprietären« Methoden können für eine Professional Service Firm Milliarden Dollar wert sein. Und welche »proprietäre« »Arbeitsweise« / »Methode« kennzeichnet Ihre Finanz-, Logistik-, IT-, Personal- oder Schulungs »Abteilung«?

Was macht Sie so (s-e-h-r) besonders?

So besonders, dass niemand ihnen das Wasser reichen kann? (Niemand auf der ganzen Welt.) (Ich hoffe, Sie haben auf eine gute Antwort.) (Nur wenige Unterabteilungen haben einen. Leider.)

7. Geldwerte Arbeit

Alle wertvolle Arbeit verdient eine Rechnung! Und eine heftige dazu! Wenn niemand die (gesalzene) Rechnung für Ihre Tätigkeit zahlt … dann war sie »es« von Anfang an nicht wert. (Nehmen Sie mich nicht gleich beim Wort, aber denken Sie darüber nach.) Gute Juristen berechnen nicht selten 500 Dollar pro Stunde. Warum nicht auch der weltbeste Logistiker Ihrer »Abteilung« alias als schillernde Professionell-Service-Firm?

8. Externe Kunden

Mindestens 65 % dessen, was wir tun, muss für uns externe Kunden bestimmt sein. Alle PSF müssen den Markttest bestehen. IST EIN EXTERNER KUNDE BEREIT, DAFÜR ZU BEZAHLEN? VIEL?

9. Wann? Jetzt sofort!

Vielleicht denken Sie, dass Sie mit dieser ganzen PSF-Idee nicht weit kommen werden. Ihr Unternehmen ist nicht so weit. Aber nichts kann Sie hindern, emotional den Schritt zu tun. Jetzt sofort. Diese »Idee« (interne PSF) ist eine Sache der Einstellung (90 Prozent) und der vertraglichen Details (10 Prozent).

Eine Frage der Einstellung

Wie lange dauert es, diesen »tief greifenden Wandel« von »Abteilung« / »Unterstützungsfunktionen« / »Kostenstelle« zur ausgereiften PSF zu vollziehen?

Jahre über Jahre, nicht wahr?

Wie wär's mit  »eine Minute« ?

Nehmen Sie das Wort »ausgereift« vorerst aus der Gleichung heraus.

Konzentrieren Sie sich auf den »fundamentalen Wandel«, der zu 99 Prozent eine Sache der Einstellung ist. Mein Schlüssel dazu: Ein-Minuten-Spitzenleistung.

Zehn Jahre lang schrieb ich eine wöchentliche Kolumne. Von den etwa 520 Texten rief ein halbes Dutzend besonders starke Reaktionen hervor. Einer davon trug die absurde Überschrift: »Ein-Minuten-Spitzenleistung«!

Das Problem:. Ich schriebs … und ich glaubte daran.

Alles hängt von der persönlichen Entschlossenheit ab. Der einfachen, aber unwiderruflichen Entschlossenheit, niemals und unter keinen Umständen mehr etwas zu tun, was nicht Spitzel ist.

Vergessen Sie die juristischen Details. Vergessen Sie, ob ihre Abteilung offiziell zu einem eigenständigen Tochterunternehmen innerhalb des Geschäftsbereichs ABC des Unternehmens XYZ wird oder nicht.

Fragen Sie sich stattdessen: Wie entwickele ich die »PSF-Einstellung«?

Hier sind meine Leitlinien:

Kulturwandel findet nicht im »Unternehmen« statt.

Kulturwandel ist kein Programm.

Kulturwandel braucht nicht Jahre.

Kulturwandel beginnt nicht heute.

Kulturwandel beginnt in diesem Augenblick!

Kulturwandel lebt im Augenblick.

Kulturwandel ist ausschließlich ihre Sache!

Sie werden eine PSF, indem Sie … eben … eine PSF werden.

Jetzt.

Versuchen Sie es mit dieser Losung:

Wir werden … überleben.

Wir werden … gedeihen.

Wir werden … WOW-Arbeit leisten.

Wir werden … Pioniere unter unseren Kunden finden.

Wir werden … den Ballast, den Dilbert uns so treffend vor Augen geführt hat, automatisieren.

Wir werden … uns auf das konzentrieren, was uns wirklich auszeichnet.

Wir werden … aus unseren Stärken, das Beste machen.

Wir werden … jetzt beginnen!

In dieser … Sekunde.

PSF in fünf Schritten

Das Wesentliche dieses Kapitel steht in folgendem Fünf-Punkte-Programm (hey, immerhin sieben Punkte weniger als bei den Anonymen Alkoholikern!):

1. NEHMEN SIE PROFESSIONAL SERVICES FÜR UNS ERNST. SEHR ERNST.

2. LERNEN SIE VON IHNEN.

3. VERWANDELN SIE JEDEN TEIL IHRES UNTERNEHMENS IN EINE SCHILLERNDE PSF. 

(»Schillernd« = gutes Wort, großes Wort.)

4. AKZEPTIEREN SIE VON EINER ABTEILUNG NICHTS GERINGERES ALS »SPITZENLEISTUNG«.

5. TRENNEN SIE SICH VON JEDEM IN IHRER ABTEILUNG (PSF!), DER »ES NICHT BEGREIFT«.

SCHLUSS MIT LUSTIG

Während ich dieses Kapitel schrieb, wurde ich immer wütender. Seit fünf Jahren scheibe und rede ich nun schon über dieses Thema. 4,9 der fünf Jahre hielt ich mich verbal zurück. Ich sagte, das PSF-Modell sei eine »gute Idee«.

Mittlerweile bin ich anderer Meinung. Ich halte es für eine FANTASTISCHE IDEE. Ich bin mir sicher, dass ich Recht habe.

Ich bin davon überzeugt, dass der Mikroprozessor – oder die Menschen in Indien und Ghana – 80 % der Bürojobs übernehmen werden. Ich bin davon überzeugt, dass die Vereinigten Staaten im Fertigungsbereich keine Chance haben. Ich glaube, dass unsere Wertschöpfung ausschließlich auf intellektuellem Kapital beruhen wird. Auf fabelhaften »Talenten«, die fabelhafte »Projekte« verfolgen.

Meine Geduld ist erschöpft. Die Formulierung. Die TSF seine gute Idee, hatte mich ausgedient. Das Leben ist kompliziert, und man kann über vieles streiten. Aber in diesem Punkt …HABE ICH RECHT.

(Okay, vielleicht irre ich mich. Aber lesen Sie die letzten Seiten. Was ist, falls ich Recht habe? Was ist, wenn meine Arroganz bezüglich dieser Idee gerechtfertigt ist? Tun Sie mir nur diesen einen Gefallen: DENKEN SIE DARÜBER NACH. ERNSTHAFT.)

! Kontraste

Früher

1 Kostenstelle

2 Verfahrensorientiert

3 Minimale Ausgaben

4 Dichte Unternehmensmauern

5 Minimale Gehaltszahlungen mit entsprechender Einstellungspraxis

6 Passiv: Sture Auftragserfüllung

7 Effizienzverbesserung

8 Bürosklaven

9 Bewahrung

HEUTE

1 Profitcenter

2 Kundenorientiert

3 Maximale Wertschöpfung

4 Offen für externe Kunden

5 Anwerbung von Star-Mitarbeitern mit angemessener Bezahlung

6 Aktiv: Inspirierte WOW-Projekte

7 Unternehmenswandel

8 Stolze Experten

9 Schöpfung