3. Mit dem Herzen führen – Leadership und Spiritualität: eine Erfahrungsgeschichte

Quelle: von Deepak Chopra: Mit dem Herzen führen

Einer der mit Seele führt: 
Jeremy Moon, Gründer und CEO von »Icebreaker«

Icebreaker ist ein kleines Unternehmen, das Neuseelands Merinowolle international bekannt gemacht hat. Nichts an diesem blühenden Unternehmen ist konventionell. 2005, als Icebreaker zehn Jahre alt war, meinte ein Lokalreporter über den Hauptsitz in Wellington auf Neuseelands Südinsel, er wirke wie eine riesige Studentenparty, und der Gründer Jeremy Moon sei ein »offenherzig dreinschauender Wuschelkopf«. Doch abgesehen von dieser jugendlichen Lässigkeit dachte der Wuschelkopf intensiv darüber nach, wie ein Betrieb in der Welt stehen sollte und was ein modernes Unternehmen auszeichnet.

Jeremy baute sein Unternehmen auf, indem er jeden Schritt als Teil seiner eigenen Reise betrachtete, in der sich eine Vision zunächst im Bewusstsein entfaltete und dann in der echten Geschäftswelt Gestalt annahm. Es ist die Geschichte eines jungen Mannes, dessen Leben sich durch eine einzige Erfahrung veränderte. Heute beschäftigt Icebreaker ein ungeheuer engagiertes Team, das vorhat, das nachhaltigste Bekleidungsunternehmen der Welt zu werden. Ihr Rohstoff ist wunderbare, nachwachsende, biologisch abbaubare Merinowolle aus dem Süden der neuseeländischen Alpen. Aus Jeremys Sicht steht dieser Einsatz nach wie vor ganz im Einklang mit jener ersten Erfahrung, die ihn so begeisterte.

»Als ich Icebreaker gründete, war ich 24 Jahre alt, pleite und hatte keine Ahnung, was ich da tat. Aber ich brannte vor Leidenschaft für die Möglichkeit, die ich sah, ich war überzeugt, dass ich es schaffen konnte. Meine Begeisterung entzündete sich an einer Begegnung mit einem Schafzüchter. Während des Abendessens warf er mir ein T-Shirt aus einem Merino-Wollstoff zu, den er selbst entwickelt hatte. Es fühlte sich weich und angenehm an, überhaupt nicht wie gewöhnliche Wolle. Es war glatt statt kratzig, leicht statt schwer und konnte in der Maschine gewaschen werden. Ich dachte: »Wow, welch ein unglaublich schönes, praktisches natürliches Material! Ich könnte das Produkt weltweit verkaufen!«
Ich hatte vom ersten Augenblick an das Bild, wie ich um den Globus fliegen und es mir gut gehen lasse. Ich hatte keine Ahnung wie ein Unternehmen funktioniert, das Merinowolle verarbeitet, aber ich fühlte, ich könnte es schaffen. Ich habe Kulturanthropologie und Marketing studiert, von daher interessierte mich die Bedeutung von Dingen und ich wusste, wie man die Umsetzung von Ideen plant.

Zwei Monate lang vergrub ich mich in mein Zimmer und überlegte, wie ich von Neuseeland aus ein internationales Unternehmen aufbauen könnte. Dazu braucht es eine Vision. Neuseeland ist kein guter Standort für ein Unternehmen – niemand weiß, wo wir sind, und wir haben keine Nachbarn. Aber es ist ein toller Ort, um zu leben und mit der Welt Kontakt aufzunehmen. In meinem Geschäftsplan formulierte ich die grundlegenden Schritte, die für die Verwirklichung dieses Traums notwendig waren. Wer sollte zum Team gehören? Woher könnten wir Geld kriegen? Wie könnten wir die Herstellung und Vermarktung aufbauen?
Mein Mantra war: »Wenn ich es nicht vermassele, wird es klappen.« Ich habe die volle Verantwortung für meine Zukunft übernommen.

Im Laufe der letzten 15 Jahre habe ich einiges über das Führen gelernt, und ich gebe das gerne weiter. Für mich war das Führen eine Entwicklung. Jemand sagte mir einmal: »Wenn du dein eigenes Unternehmen hast, erlebst du in einem Monat mehr Durchbrüche und Zusammenbrüche als die meisten Menschen in einem ganzen Jahr. Jedenfalls fühlt es sich für mich so an. Alle paar Jahre musste ich meine eigenen Leistungen und die des Unternehmens kritisch unter die Lupe nehmen, um bessere Wege zu finden, die Menschen zu führen, mit denen ich arbeite, und um unseren Kunden bessere Produkte zu bieten.

Ich habe mir geschworen, dass wir in den nächsten 15 Jahren außerordentliche Dinge erreichen und daran mitwirken werden, das Unternehmen zu einem neuen Gesicht zu verhelfen. Für mich begann das Führen mit der Begeisterung für eine Idee. Heute geht es darum, andere zu begeistern, ihr Potenzial zu erschließen. Ich bin stolz darauf, sagen zu können dass jene Leute, die damals mit mir angefangen haben, im Unternehmen auch heute noch eine wichtige Rolle spielen. Weitere 250 Mitarbeiter sind hinzu gekommen. Zusammen mit unseren Zulieferern, Kunden und unserem Leitbild wird dieses Team bestimmen, was aus Icebreaker werden wird.

Seine Anmerkungen zu den Akronym L-E-A-D-E-R-S waren genau und inspirierend.

Look and Listen – Hinschauen und Zuhören:

Am Anfang habe ich mir zwei wichtige Fragen gestellt: Wem sollten wir zuhören, und warum? Es gab noch kein Produkt, also musste ich auf das hören, was um mich herum los war. Die Kunden von Icebreaker wollten etwas Reales, Authentisches. Sie sagten uns, sie wollten Bekleidung, die leistungsstark und haltbar ist und die sich eignet, wieder mit der Natur in Verbindung zu kommen.

Wie ich herausfand, gaben unsere Kunden ihr Wissen gerne an einen jungen Menschen weiter, der dringend lernen wollte. Mein erster Kunde sagte zu mir, ich könne gut zuhören. Das war eine echte win-win-Situation und ein guter Weg, eine Beziehung aufzubauen. Ich hörte auch dem Aufsichtsrat von Icebreaker zu, dder sich einmal im Monat für einen halben Tag versammelt.  Sie stellten große Fragen: »Wie wird Icebreaker in drei Jahren aussehen? Investieren wir genug in die Zukunft? Ist das Unternehmen innerlich gesund? Um welche strategischen Fragen müssen uns kümmern?« Wenn ich bis über beide Ohren im Alltagsgeschäft der Unternehmensführung steckte, halfen mir solche Fragen, den größeren Zusammenhang im Auge zu behalten. Für mich ging es beim Führen immer darum, die richtigen Fragen zu stellen, um den nächsten Entwicklungsschritt auszulösen.

Die Menge an Fragen nahm ab, als das Bild klarer wurde und ich lernte, andere zu führen; aber nach wie vor müssen direkte, tiefe Fragen gestellt werden: »Was ist wirklich wichtig? Wie kann ein Unternehmen zur Gesellschaft beitragen? Wie kann eine Organisation Bewusstheit verbreiten?« Diese Entwicklung endet nie, daher kann man nie aufhören, hinzuschauen und hinzuhören.

Emotionale Verbindung:

Die Welt wird immer schneller, und es gibt immer mehr Technologien, aber in der Geschäftswelt hat sich eigentlich nicht viel verändert. Es dreht sich alles um Beziehungen. Icebreaker hat Beziehungen zu Zulieferern, Händlern und Kunden. Wir machen keine Werbung, und doch haben wir es geschafft, nur über Mund-zu-Mundpropaganda ein recht großes Unternehmen aufzubauen.

Wir sind davon abhängig, eine emotionale Bindung herzustellen. Ein Weg dazu ist der »Baacode«, ein Programm, mit dem die Kunden die Fasern ihres Kleidungsstücks bis zu der Schaf-Farm zurückverfolgen können, wo die Wolle herkam. Durch diese Transparenz können wir mit dem Baacode in der ganzen Handelskette gewisse Standards für die Qualität, Umweltfreundlichkeit und Umgang mit Mensch und Tier durchsetzen.

Unsere inneren Beziehungen sind mir auch sehr wichtig. Die ersten Mitarbeiter von Icebreaker waren Freunde von mir, Leute, mit denen ich bereits gut auskam. Wir waren alle ein bisschen verrückt und abenteuerlustig. Ich war mir sehr bewusst, wie jede neue Person das Team beeinflusste. Neue Leute mussten mit der bereits existierenden Gruppe auskommen. Es mussten nicht alle gleich sein, aber es sollte eine echte Synergie herrschen.

Wir haben eine unglaublich lebendige, lustige Unternehmenskultur. Es geht sehr kreativ zu und sehr zielgerichtet. Meine Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass wir diese Kultur pflegen und nie für selbstverständlich nehmen. Das wird schwerer, je mehr wir wachsen und zu einem Milliarden-Dollar-Unternehmen werden, aber ich weiß, es ist möglich. Wenn ich über Führen und emotionale Bindungen nachdenke, läuft es auf einen zentralen Gedanken hinaus: Wie kann man es anderen ermöglichen, einen Beitrag zu leisten? Die Leute geben nur alles, wenn sie sich wirklich als Teil des Unternehmens fühlen.

Awareness – Bewusstheit:

Führen bedeutet, dass man sich seines Einflusses auf andere bewusst ist. in dem tollen Buch »Führen, gestalten, bewegen«, das er mitgeschrieben hat, sagt der Dalai Lama, es geht darum, zuerst die rechte Sichtweise und dann den rechten Weg zu finden. Ein Bewusstsein des rechten Blickwinkels ist im Geschäftsleben ungeheuer wichtig: es ist leicht, die Dinge aus einer Perspektive zu sehen,  aber man braucht fast eine 360-Grad-Rundumsicht. Und der rechte Weg verweist dann auf die rechten Dingen, die es zu tun gilt, auf Grundlage der Werte, der Ethik und des Zwecks des Unternehmens. 

Bei Icebreaker haben wir einen Prozess, der uns hilft, unsere Sichtweisen zu integrieren. Wenn wir neue Produkte oder Systeme entwickeln, holen wir die Ansichten von allen ein,  die betroffen sind. Die besten Entscheidungen, die wir fällen, beziehen eine vollständige Sicht dessen ein, was vor sich geht, und das offenbart den richtigen Weg. Mein größter Bewusstseinswandel fand statt, als ich begann, Icebreaker als Geschäftsmodell zu betrachten. Wir nennen unser Modell »Öko- System«, weil es Ökologie, Ökonomie und Ressourcen zusammenbringt. Unser Ziel ist profitable Nachhaltigkeit. Wenn Sie wirklich bewusst sind, erkennen Sie, dass die Zukunft auf nachhaltige Unternehmen beruhen muss, und Icebreaker ist das von Anfang an gewesen.

Doing – Tun:

Träume und handle: Das ist die richtige Ordnung. Es ist schwer, ein sinnvolles Leben zu führen, wenn man nur mit Tun beschäftigt ist. Und träumen, ohne zu handeln? Ich kenne niemanden, der es ohne zielgerichtete, harte Arbeit zu etwas gebracht hat. Es ist die Kombination, die Menschen inspiriert mit ihren Dharma, mit ihrem Lebenssinn verbindet. Ich träume davon, dass Icebreaker das nachhaltigste Unternehmen der Welt wird und das sauberste Bekleidungsunternehmen. Wir zeigen, dass es möglich ist, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen und dabei stolz zu sein auf das, was man ist, was man beiträgt und was das Unternehmen macht.

Für mich beginnt ein Traum mit einer Möglichkeit. Allmählich wächst die Möglichkeit irgendwie zu einer Welle von Energie – ein Gefühl, mit dem Sinn meines Lebens im Einklang zu sein. Das erfordert Praxis und Vertrauen. Meine Intuition hat mich nie im Stich gelassen. Die erfolgreichen Menschen, die ich kenne, vertrauen auf ihr Bauchgefühl. Sie analysieren die Fakten, aber dann gehen sie tief in sich und warten darauf, dass sich die Antwort zeigt – vielleicht mitten in der Nacht, vielleicht unter der Dusche, vielleicht beim Tennis oder bei einem Glas Wein mit Freunden. Es ist schon wichtig, sich selbst zu vertrauen, das Gefühl tief in sich wahrzunehmen, bevor man aktiv wird.  Tun beruht auf Bewusstheit.

Empowerment:

Wenn Sie ein Unternehmen führen, bedeutet Empowerment, den Menschen, mit denen Sie arbeiten, Gelegenheit zu bieten, ihre eigene Kraft zu finden. Es geht um spirituelle Kraft, kreative Kraft, Urteilskraft, mentale Kraft und den Einfluss auf andere. Empowerment motiviert andere, einen Beitrag zu leisten.  Sie fühlen sich wertgeschätzt und erkennen, dass ihr Beitrag wichtig ist. Ich möchte, dass andere spüren, wie die Kraft in ihnen wächst. Ist diese Kraft positiv, werden sie Ihnen und dem Unternehmen gegenüber loyal bleiben. Ist die Kraft negativ oder nur durch Geld motiviert, werden Sie demnächst das Angebot das Nachsehen haben.

Wir haben bei Icebreaker schon früh eine entsprechende Kultur auf den Weg gebracht, deshalb hat sich alles positiv entwickelt. Es ist ein Netzwerk authentischer Beziehungen. Offenheit, Direktheit und Aufrichtigkeit bewirken in einer Organisation echtes Empowerment. Dann kann das Unternehmen Großes erreichen. Man muss allerdings auch wissen, wann es Macht abzugeben gilt. Um das langfristige Potenzial von Icebreaker freizulegen, musste ich die Machtzentrale von mir auf mein Managementteam verlagern. Vor sieben Jahren, als dieser Schritt anstand, fragte ich einen Unternehmensberater, wie ich mich aus seiner Sicht als CEO so machte. Er sagte: »Sie sind kein CEO. Sie sagen den Leuten, was sie tun sollen, und Sie haben all diese persönlichen Zweierbeziehungen. Wie können Sie im Unternehmen ein Netzwerk von Beziehungen aufbauen, damit die anderen untereinander herausfinden können, was zu tun ist?«

Das zu hören war nicht leicht für mich, aber es war ein Wendepunkt. Als ich mit Icebreaker anfing, musste ich alles alleine machen. Es war schwer, loszulassen, das Unternehmen wuchs deshalb nur langsam. Wir haben vier Jahre gebraucht, um fünf Millionen Dollar Umsatz zu machen, und ich war die hemmende Kraft. Zwei Jahre später nahm Icebreaker zwanzig Millionen Dollar ein. Was war geschehen? Ich hatte gelernt zu delegieren. Ich lernte, meine Rolle darin zu sehen, die richtigen Leute zu finden und ihnen die Macht zu geben, die Funktion auszufüllen, die ich meinte, nun selbst erledigen zu können. Fünf Jahre später hat das Unternehmen mehr als 100 Millionen Dollar umgesetzt, und es wächst immer weiter.

Anderen Macht zu geben, ist eine Möglichkeit, Ihnen zu vermitteln, dass man ihrem Urteilsvermögen und ihrer Leistung vertraut. Man gibt ihnen Raum, sich selbst zum Ausdruck zu bringen. Bei Icebreaker geht es in erster Linie um unsere Leute. Als Führungsperson sorge ich dafür, dass das so bleibt. Produkte kommen und gehen, aber unsere Unternehmenskultur muss stark, gesund, offen, ehrlich und lebendig bleiben, wenn wir langfristig erfolgreich sein wollen.

Responsibility – Verantwortung:

Ich dachte immer, Verantwortung sei eine Bürde. Heute weiß ich, sie bedeutet die Freiheit der Wahl. Wenn Sie ein Unternehmen führen, treffen Sie Entscheidungen, wie das Unternehmen ethisch wachsen soll. Das bedeutet, sich auf das Unbekannte einzulassen, was immer mit einem gewissen Risiko einhergeht. Es gibt zwei Arten von Risiken: verantwortungsbewusste und waghalsige Risiken. Ich war schon immer abenteuerlustig. Die Leute denken deshalb, ich sei risikofreudig, aber das stimmt nicht. Die Risiken, die ich mit Icebreaker angegangen bin, waren immer kalkuliert. Ich habe die Situation überprüft, die richtige Perspektive eingenommen und dann in dem Wissen gehandelt, dass das Risiko verantwortbar war. Wer beim Führen keine Risiken eingeht, entzieht sich der Verantwortung. Das gilt auch, wenn man nicht loslässt und anderen die Macht vorenthält, eigene Risiken einzugehen.

Für mich war das ein Reifungsprozess. Ich fühle mich für unsere Produkte und die Marke verantwortlich, ebenso für die richtige Ausrichtung. Aber die geschäftlichen Dinge sind nicht alles. Die Leute schauen auf den CEO, also muss ich mir bewusst sein, wie ich mich verhalte und wie es auf andere wirkt. Ich muss die richtige Balance zwischen Arbeit, Liebe und Spiel finden. Wenn wir alle diese drei Bereiche kontinuierlich weiterentwickeln, werden wir ein reichhaltiges, harmonisches Leben führen.

Synchronizität:

Unternehmer reden oft von Synchronizität.Wir kennen das Gefühl, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, aber es geht noch darüber hinaus. Im Laufe des Prozesses suchen wir nach etwas, ringen mit einem Problem, dass wir nicht lösen können, dann taucht plötzlich ein Weg auf. Eine zufällige Begegnung brachte mich mit der Merinowolle in Kontakt. Diese Begegnung ermöglicht es mir, eine innere Verbindung herzustellen das Leben zu führen, dass ich leben möchte. Eine zufällige Begegnung, die Absicht, etwas zu tun, oder das Verlangen, ein Problem zu lösen – die mysteriöse Art, wie die Synchronizität unsere Leben zu einem Muster verwebt, ist unter Leuten, die einen Weg gefunden haben, ihr Schicksal in die Hand zu nehmen, ein bekanntes Thema.

Am meisten fühle ich mich »in the zone«, wenn Synchronizität mit einem tiefen inneren Anliegen zusammenfällt: meine Kreativität intensiviert sich dann, ebenso meine Fähigkeit, andere zu inspirieren. Ich bin nicht immer in diesem Zustand, aber wenn ich darin bin, fühlt es sich großartig an. Der Trick liegt darin, nicht zu sehr festzuhalten oder sich zu sehr auf ein Ergebnis zu fixieren.

Wenn wir uns für neue Möglichkeiten eröffnen, entsteht Lebendigkeit. Sind wir mit unserer Kreativität verbunden, ist es wichtig, zu merken, wie sich das anfühlt. Ich glaube, Synchronizität entsteht aus diesem Zustand heraus. Seien Sie offen dafür. Fürchten Sie sich nicht, offen zu erklären, wonach Ihre Seele verlangen. Richten Sie Ihre Absicht danach aus und schauen Sie, wo es Sie hinührt.

Synchronizität kann nur richtig wirken, wenn sie innerlich von einem Gefühl der Sinnhaftigkeit erfüllt sind. Unsere Fähigkeit, uns auf unseren tiefsten Sinn einzulassen, bildet den Kern unserer Fähigkeit, andere zu inspirieren und zu führen. Das ist es, worum es beim Führen eigentlich geht.

Als ich an der Universität Marketing studierte, hörte ich von einer Philosophie, die mein Leben veränderte: »Um in der Geschäftswelt das zu bekommen, was du willst, musst du anderen geben, was sie wollen.« Es ist eine Variante der goldenen Regel, jenes ethischen Grundsatzes, den es in vielen Kulturen der Welt gibt: »Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest.« Um diesem Leitsatz zu folgen, müssen wir uns fragen: »Was will ich?«

Für mich konnte es nicht nur um Geld gehen, das hätte mich nicht interessiert. Die Gier würde überhandnehmen, und es könnte nur schiefgehen. Ich würde mich lieber der Herausforderung stellen, etwas Größeres zu schaffen, etwas, zu dem andere etwas beitragen können.

Wie kann die Geschäftswelt Gutes bewirken? Wir müssen die Methoden der alten Schule, in der es um die rein gewinnorientierte Ausbeutung von Ressourcen, der Umwelt und der Arbeiter ging, hinterfragen. Stellen Sie sich eine Gesellschaft vor, in der die führenden Unternehmer dafür bekannt sind, wie sie andere inspirieren und großartige Unternehmenskulturen bilden, statt nur berühmt dafür zu sein, hohe Gewinne beiseitezuschaffen. Das ist die Gesellschaft, in der ich leben will, das ist die neue Art von Führungskräften, die ich in aller Welt auftauchen sehe.