NEW BUSINESS NEUE WERTE: UNTERNEHMENS-WELT OHNE (ABTEILUNGS-) GRENZEN: Top 50-Lösungen hin zur PROFESSIONAL SERVICE FIRM

Quelle: von Tom Peters, www.tompeters.com
Aus seinem Buch: RE-IMAGINE – Spitzenleistungen in chaotischen Zeiten (2003 / 2007)

! Knallbunte Regeln …

Regeln? Hier sind 50 davon in hübscher, freundlicher Verpackung.

! TIRADE Wir sind nicht vorbereitet …

Wir sagen, dass wir uns am Modell der Professional Service Firm orientieren und hochwertige »integrierte Lösungen« und »Kundenerfolg« anbieten werden. Aber wir müssen über diese »Vision« hinausgehen und … Ballast beseitigen. Wir (besonders von der Unternehmensspitze) müssen mit Nachdruck darauf hinwirken, dass die streitenden Fürsten und Fürstinnen die Festungstürme ihrer Abteilungen einreißen, ihre Gräben zuschütten … und miteinander den Reigen proben.

Wir sagen, dass wir »wunderbare Kundenerlebnisse« schaffen und die Ressourcen des Unternehmens für jede einzelne Transaktion mobilisieren werden. Aber wir müssen einen Riesenschritt weiter gehen und begreifen, dass die Entfernung sämtlicher Engpässe in der funktionsübergreifenden Kommunikation unsere höchste strategische Priorität sein muss.

Höchste.

Strategische.

Priorität.

Wir sagen, dass die neuen Technologien von uns fordern, die Kommunikationswege im Unternehmen zu öffnen. Aber wir müssen begreifen, dass hierbei die menschliche Natur eine große Rolle spielt. Das Managementteam muss sich im Großen und im Kleinen auf die alltäglichen menschlichen Umgangsweisen konzentrieren, die die schillerndsten Geschäftsprozesse ermöglichen – oder behindern – können, denn der Teufel sitzt in diesem Fall im Detail!

! VISION  Ich stelle mir vor…

Etwas, dass ich kaum zu hoffen wage: Eine Zeit, in der die sich notorisch bekriegenden Reiche wirklich beginnen, miteinander zu reden. Eine Zeit, in der die Mauern zwischen den Abteilungen endlich krachend einstürzen. Eine Zeit, in der …

(Aber genug: »Visionen« helfen hier nicht weiter. Es geht vielmehr um die elenden Details. Siehe obige »Tirade«.)

Einige Beispiele, die heute stetig vorherrschen:

Vermaledeite Mauern!

All meine Gerede von »integrierten Lösungen« und »Kundenerfolg« ist für die Katz. Vermutlich. Weil »integrierte Lösungen« (Bla-bla) oder »Kundenerfolg« (Bla-bla) voraussetzen, dass alle Fitzelteile eines Unternehmens – beziehungsweise seiner gesamten Angebots- und Nachfragekette – vollkommen reibungslos harmonisch zusammenarbeiten.

Viel Glück, Amigo! (Bla-bla)

Eine gute Freundin arbeitete jahrelang allein. Sie machte großartiges Design. Verkaufte erfolgreich. Machte alles auf eigene Faust von ihrem Studio aus. Allmählich begann sie, Lizenzen zu verkaufen. Und mit großen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Mit 50 Jahren »entdeckte« sie zum ersten Mal das Innenleben eines Riesenunternehmens.

Und was entdeckte sie? Mauern, Mauern und noch mehr Mauern. Kleinigkeiten, die höchstens Stunden hätten brauchen dürfen, brauchten Wochen, manchmal Monate. Linke Hände gar (in besagtem Unternehmen), die von ihr erst mit rechten Händen (in besagtem Unternehmen) zusammengebracht werden mussten. Etc.

Es war faszinierend – und gleichzeitig deprimierend –, meine gewohnte berufliche Welt durch ihre jungfräulichen Augen zu betrachten.

Das ist … die Mutter aller Probleme. Unsere Unfähigkeit, damit umzugehen, und unsere Angewohnheit, darin »lediglich ein Kommunikationsproblem« zu sehen, sprechen jeder Bemühung um »Synergien« Hohn.

Botschaft 2003: Dick und klobig bringt es nicht!

Können wir miteinander reden?

Dieses Phänomen zeigt sich in den Unternehmen in der Kommunikation zwischen Logistik und Konstruktion, Einkauf und Finanzen, Personalabteilung und Kundenservice, und so weiter und sofort. (Ganz zu schweigen von der gesamten Angebots- und Nachfragekette, die den Globus in allen Richtungen überzieht – weit über die formellen Unternehmensgrenzen hinaus.)

Beispiel: Ein modebewusster Bekleidungshersteller möchte seinen Kunden eine interessante, abgestimmte Kollektion präsentieren. Dazu gehören beispielsweise Hemden, Hosen, Pullover, Strümpfe und Schuhe. (Was auch immer.) Am Ende jedoch wirkt alles wie bunt zusammengewürfelt. Es fehlt die verbindende »Story«.

Warum? Ganz einfach. Die Hemdensparte redet nicht mit der Hosensparte; die nicht mit der Pulloversparte; die nicht mit der Strumpfsparte; die nicht mit der Schuhsparte. Und so weiter. (»Ich gebe mich doch nicht mit Leuten ab, die Schuhe einkaufen«, sagt der Einkäufer für die Oberbekleidung mit dem Ausdruck tiefster Verachtung.)

Das ist also der Stand der Dinge: Die Hemden-Leute sprechen nicht mit den Hosen-Leuten. Was gibt's Neues? Nichts!

Botschaft: Dieses Problem muss zu unserer höchsten Priorität werden. Überall. Vom Konferenzzimmer in der Politik und aller Institutionen bis zu den Vorstandszimmern der Unternehmen.

Executives unter sich: Stumpfsinn regiert

Gerade bin ich zurück von einer dreistündigen Unterredung in Chicago mit einem (sehr) hochgestellten Executive. Sein Unternehmen gehört zu den 50 größten in Amerika (gemessen am Einkommen). Es ist, sagen wir, ein technisches Unternehmen. Jedenfalls eines, dass sich zuversichtlich auf seine logischen, technischen Fähigkeiten verlässt.

Aber mittlerweile haben Wettbewerber es darin eingeholt. Und deshalb bemüht sich besagtes Unternehmen jetzt um mehr Besonderheit und Nähe zum Markt. Es trägt sich mit Ideen wie beispielsweise einer klaren Markenpositionierung. Und einem vermehrten Angebot jener integrierten Dienstleistungen, die ich immer predige.

Mein hochgestellter Gesprächspartner schilderte mir all die erschreckenden (für mich, nicht für ihn) Details der letzten Managementbesprechung. Zuvor waren zahlreiche Analysen erstellt worden. Eine Präsentation reihte sich an die nächste. Die Besprechung war dabei, wie für Riesenunternehmen üblich, lediglich die Vorbereitung einer weiteren Besprechung, die ihrerseits der Vorbereitung der eigentlichen Besprechung diente. Also eine Runde der obersten 20 aus seiner Einheit zur Vorbereitung einer Runde der obersten Fünf, die ihre Resultate dann dem Big Boss unterbreiten würden.

Viele der vorgetragenen Präsentationen waren eindrucksvoll. Es wurden mehr und weniger radikale Veränderungen vorgeschlagen. Und »vorgeschlagen« ist hier das entscheidende Wort. 

Denn als es darum ging, die Unterchefs auf ihre Besprechung zur Vorbereitung auf die Besprechung mit dem Oberchef vorzubereiten, war von Radikalität nichts mehr zu spüren.

Das Problem, sagte ein Executive, sei »kultureller« Natur. Das Unternehmen müsse sich mehr auf die Nachfrage, die Kunden und die Marke konzentrieren. Im Gegensatz zur bisherigen angebots- und konstruktionsorientierten »Kultur«. Aber einer der Unterchefs erklärte geduldig, dass der Oberchef von »Kultur« nichts hören wolle. Er halte »Kultur« für Quatsch.

Der Oberchef ist offensichtlich nur für Tabellen, Diagramme und sterile Analysen zu haben. Wehe dem Vortragenden, der sich in »weichere« Themen versteigt.

Und so nahm die Diskussion ihren Lauf. Jeder radikale Vorschlag wurde in jene »akzeptablere« Sprache übersetzt, die dem Oberchef gemäß zu sein schien.

Executives unter sich: Achtung – in Deckung!

Der Executive, der mir das berichtete, ist – nach allen gewöhnlichen Standards – eine sehr wichtige Person. Gehalt. Position. Intelligenz. Politisches Gespür.

Und doch blieb er am Ende ohne Zähne und Rückgrat. Vielleicht teilt er theoretisch meine kalifornische »Wanderlust«, aber ihm fehlt die »Vision« von irgendetwas anderem als »der erfolgreichen nächsten Besprechung«. Und er wird sich bestimmt nicht für etwas wirklich Revolutionäres in den Ring stürzen. Wie beispielsweise, vor dem Oberchef das Wort »Kultur« in den Mund zu nehmen.

Was für ein Krampf.

Da wünscht man dem alteingesessen Unternehmen doch glatt einen Konkurrenten wie Wal Mart an den Hals. Jemanden, der ihm das Zittern beibringt. Und dazu zwingt, sich mit neuen Ideen, Chancen und Wörtern auseinander zu setzen.

Der Vorschlag, der den Unterchefs von den Unterunterchefs (in Vorbereitung auf das Treffen mit dem Oberchef) schließlich unterbreitet wurde, erschien ihnen allen furchtbar radikal.

Das Problem: Meine Perspektive war nicht die ihre. Ich betrachtete die Lage nicht wie jemand, der mit ihnen Büro oder Adresse (in diesem Fall am Michigansee) teilt. Und für einen Außenseiter war es die fadeste PowerPoint-Präsentation, die mir seit langem untergekommen ist. Gewiss, man hatte hier ein Adjektiv ersetzt und dort ein Adverb abgeändert.

Aber das Resultat war purer, trivialer Nonsens.

(Glauben Sie mir.)

Executives unter sich: Eine Lanze für das offene Wort

Dieses Monsterunternehmen hat Probleme. Große Probleme, wie mir scheint. Und es fehlt der Mut, sich ihnen zu stellen. Die eigene Sprache zu verändern (eine der Hauptbotschaften meiner Erfahrungen und Perspektiven). Sich in Wort und Gedanken mit einer radikal veränderten Zukunft auseinander zu setzen.

Die Sprache ist höchst mächtig! Wenn Sie das Wort »Kultur« nicht in den Mund nehmen können, obwohl ein Kulturwandel dringend erforderlich ist, welche Hoffnung bleibt dann noch?

Ehrlich, ich weiß es nicht.

Aber da gibt es noch etwas anderes. Wissen wir denn so sicher, dass der Oberchef tatsächlich an die Decke geht, wenn er das Wort »Kultur« hört? In diesem konkreten Fall wird es wohl so sein, wenn ich meinem gut informierten Gesprächspartner glauben darf.

Aber was ist, wenn …

Was ist, wenn der Oberchef es insgeheim leid ist, immer und  ständig von der Wahrheit abgeschirmt zu werden? Was ist, wenn er sich verzweifelt nach ungestelzten menschlichen Kontakten sehnt – danach, dass ihm jemand erzählt, was für ein Trottel er ist, und dass er möglicherweise die Fahrtrichtung um 180 Grad (oder zumindest um 32,67 Grad) ändern muss?

Wenn ein paar Leute mehr Mut zur Offenheit hätten, vielleicht würde dann auch das eine oder andere der dringend notwendigen Veränderungswunder geschehen.

Aber wenn die Gruppe, die sich mit der Gruppe trifft, um die Gruppe vorzubereiten, die sich mit der Gruppe trifft, die am Ende dem Oberchef berichtet … also wenn alle nur auf feinste Nuancen achten und peinlichst jedes Codewort vermeiden, dass in Gegenwart des Oberchefs nicht geäußert werden darf, dann besteht nicht die geringste Chance, dass irgendetwas von den dringend erforderlichen Dingen geschieht. (Wie beispielsweise eine Veränderung der … pardon … K-u-l-t-u-r.)

Die alte, ewig gleiche Leier

Ich bin verzweifelt. Wirklich.

New Economy … Old Economy. »Dienstleistungen« … »Lösungen«. Es ist, fürchte ich, immer dasselbe. 

„Wenn wir die Leute nur dazu bewegen könnten, miteinander zu reden … «

Was können wir tun?

Mein Rat: geben sie ihnen 50 Kopfnüsse.

Ich bin nicht der Typ, der durch die Blume spricht …

Top 50 – Lösungen

Es folgen 50 unbescheidene Ideen, wie Sie versuchen können, Verständigungsbarrieren niederzureißen und die Bereitschaft der Menschen in den verschiedenen Teilen des Unternehmens zu fördern, mit Menschen in anderen Unternehmensbereichen und in Partnerunternehmen zu reden.

1. Es liegt an UNS (dem Unternehmen)!

Fangen wir ganz vorn an. Das einzige, was zwischen uns und einem überwältigenden Erfolg liegt, ist die Reibung innerhalb des Unternehmens. Nicht die anderen sind schuld. Nicht die Außenwelt. Wir selbst sind unser eigener Feind.

2. Reibunglos!

Alle Reibung muss aus dem System entfernt werden! Der Ballast muss weg! Die Vice Presidents müssen gehen! 95 % der mittleren Manager sind überflüssig! Es geht nicht an, dass lauter Zettel auf den Tischen dieser Machtfanatiker herumliegen. Eine Woche. Eine Stunde. Eine Sekunde. Den Bruchteil einer Sekunde.

3. Keine Verständigungsbarrieren!

Machtkämpfe müssen aufhören. (Eine irre hilfreiche Bemerkung. Als ob ich sagen würde: »Lasst uns die Natur des Menschen ändern. Jetzt sofort.«) (Dennoch muss diese Tirade nach der Wahrheit streben – auch wenn die Chancen für ihre Verwirklichung schlecht stehen.)

4. Festungsdenken als automatischer Kündigungsgrund.

Wer aus seiner Abteilung eine Festung macht, gehört geteert, gefedert, ausgepeitscht und kurzerhand über Bord geworfen. NULL TOLERANZ! Verdeutlichen Sie das bei Einstellung, Schulung, Belohnung, Beförderung … und E-n-t-l-a-s-s-u-n-g.

5. ALLES ins Netz!

(Alles = alles.) Hyperlinks untergraben die Hierarchien. Diese neuen Instrumente sind mächtig. Sie wirken nicht automatisch. Aber sie können helfen. Wichtig: Alles = alles. »Alles« …  ins … Netz.

Ja, Hyperlinks untergraben tatsächlich die Hierarchie.

6. Offener Zugang!

Jeder (ohne Ausnahme) muss Zugang zu allem (ohne Ausnahme) haben. Denken Sie an dieses Szenario von Robert Herring: »Wenn Joe, Mitarbeiter des Unternehmens X, seinen Browser öffnet, erblickt er die personalisierte Homepage seines Unternehmens. Er kann mit der gesamten Welt des Unternehmens – Kunden, Kollegen, Vertrieb, Lieferanten, Hersteller, Berater – interagieren.

( … ) Der eigentliche Trick ist, dass weder Joe noch seine Geschäftspartner und Kunden im Büro sein müssen. Sie können sich von ihren Mobiltelefonen, Blackberrys oder heimischen Computer einloggen.«

Entscheidender Punkt: DAS SETZT VORAUS, DASS WIR JOE VERTRAUEN!

7. Projektmanager regieren!

Projektmanager, die funktionsübergreifende Projekte leiten, kontrollieren … den Geldbeutel. Sie kontrollieren die … Mitarbeiterbewertung. Sie kontrollieren … alles.

Noch einmal: PROJEKTMANAGER REGIEREN. PUNKT.

8. Wertschöpfung durch integrierte Ressourcenverwendung!

»Integrierte Dienstleistungen!« »Erlebnisse!«

9. Lösungen!

»Wir verkaufen LÖSUNGEN.« Punkt. »Wir verkaufen KUNDENPRODUKTIVITÄT, RENTABILITÄT und ERFOLG.«

Punkt.

Das heißt: WIR MÜSSEN MITEINANDER REDEN … MIT JEDEM REDEN … AUFEINANDER AUFBAUEN … AUF ALLEN ANDEREN AUFBAUEN. PUNKT.

10. INTEGRIERTE LÖSUNGEN = »Unsere Kultur«.

Wir sind unsere Lösungen. Punkt.

Deshalb: Wir sind unsere Lösungs-KULTUR. Punkt. (P-U-N-K-T.)

11. Partnerschaft mit den Klassenbesten.

Brillante Partner treiben uns in Richtung … Brillanz. Helfen uns, die Festungsmentalität zu überwinden. Brillante Partner halten uns einen Spiegel vor, wenn wir uns dumm verhalten. Deshalb: es leben die Klassenbesten! (Hurra!)

12. Alle Funktionen sind gleichermaßen wichtig.

IT. Personalwesen. Einkauf. Konstruktion. Logistik. Verkauf. Etc. Denken Sie an die »PSF-Idee«. »Unterstützungsfunktion« ist »out«. Keine »Stiefkinder« mehr. Wir sind alle … UNGLAUBLICH TALENTIERTE UND ENGAGIERTE … BLUTSVERWANDTE … AUF DER SUCHE NACH BRILLANTEN »LÖSUNGEN«.

(Lauter Schlagwörter, gewiss. Aber die Idee stimmt, und wir müssen uns dieser schwierigen Situation stellen und entsprechend handeln. Gemeinsam.)

(GEMEINSAM.)

13. Projektmanagement kann / wird von jeder Funktion übernommen werden.

Die Führungsrollen wechseln … je nach Situation. Ein GE-Executive berichtet, wie er das Interesse an GEs (zu Recht) berühmten Personalpraktiken nutzte, um mit CEOs aus aller Welt ins Gespräch zu kommen … in Sachen Turbinen. Hübsch! (Die Verkaufsabteilung war entgeistert ob der Chuzpe der Personalabteilung – begrüßte aber die so zustande gekommenen Aufträge.)

14. WIR SIND ALLESAMT VERKÄUFER. PUNKT.

»Integrierte Lösungen« zu verkaufen bedeutet, dass wir … ALLE … im Sturm, Im Mittelfeld und dicht am Kunden »spielen«.

15. Wir … ALLE … spinnen »Fäden« zum Kundenunternehmen.

»Integrierte Lösungen« zu verkaufen ist eine Frage der BEZIEHUNGEN. Auch hier keine Reservebank! Jeder braucht jeden; das Geheimnis der ach so seltenen (echten) »Synergie« liegt in einem dichten funktionsübergreifenden Netz von Beziehungen in den Tiefen aller beteiligten Unternehmen.

16. WIR ALLE »LEBEN DIE MARKE«.

Marke = integrierte Lösungen. (Das ist die fundamentale Aussage dieses Textes!)

Marke = Lösungen, die FÜR UNSERE KUNDEN/PARTNER GELD WERT SIND. (Das ist ebenfalls die fundamentale Aussage dieses Textes … nur etwas zugespitzt.)

Im »Lösungs-Geschäft« ist … DIE MARKE … unsere Fähigkeit, alle Ressourcen des Unternehmens und seiner gesamten Angebot-Nachfrage-Kette nahtlos für jeden einzelnen Kunden verfügbar zu machen. Jetzt sofort.

17. Wir verwenden das Wort »PARTNER« bis zum Überdruss!

Worte zählen. »Partner« zählt. VIEL. Eine »Partnerschaftseinstellung« bildet die Basis für die besten Professional Service Firms (PSFs) (zum Beispiel McKinsey & Co.). Wir schätzen brillante Mitarbeiter, aber wir schätzen genauso diejenigen, die im Geist der Partnerschaft mit ihren internen Kollegen und Kunden zusammenarbeiten.

(Und wir … FEUERN … STRG-ALT-ENTF … diejenigen, die es nicht begreifen.)

18. Wir verwenden auch das Wort »TEAM« bis zum Überdruss.

Sicher, Teamgeist ist ein überstrapaziertes Wort. Trotzdem ist es das, was wir brauchen.

Botschaft: KEINE ANGST VOR ÜBEREIFER IN SACHEN »TEAMSOLIDARITÄT ZWECKS SCHAFFUNG BRILLANTER LÖSUNGEN«.

19. Anstecknadeln und Abzeichen zählen.

Oder: Tupperware weiß Bescheid! Sie auch? »Team«-Auszeichnungen, -Titel, -Belohnungen und -Zertifikate sind wichtig.

(SOGAR SEHR.)

20. Wir belohnen Kooperation / Teamgeist / partnerschaftliches Arbeiten.

Ja, feuern Sie die sturen Verweigerer. (Wir brauchen abschreckende Beispiele.) Aber …BEFÖRDERN, BELOHNEN UND LOBEN SIE DIEJENIGEN, DIE ES BEGRIFFEN HABEN – AUF ALLEN EBENEN.

MEISTER DER »NEUEN KULTUR« = BEHERZTE TEAMARBEITER = Ö-F-F-E-N-T-L-I-C-H-E  »HELDEN« = € € € = !!!

21. WIR GEBEN NIEMALS anderen Abteilungen den schwarzen Peter. NIEMALS.

»Schwarzen Peter zuschieben« = Entlassungsgrund. (»Entlassungsgrund«: Ich scheine den Begriff leichtfertig hinzuwerfen. Der Schein trügt. Hier geht es um alles oder nichts, deshalb sind extreme Sanktionen bisweilen gerechtfertigt.)

22. Wir glauben an »High Tech« und »High Touch«.

Keine Frage, die neuen Technologien (Internet, drahtlose Kommunikation, Breitbandverbindungen, SMS etc.) machen das Leben einfacher. Aber solange wir nach »Lösungen« streben, nimmt die Bedeutung des menschlichen Aspekts paradoxerweise zu, nicht ab und das wirkt sich … ENORM … auf »Talentsuche« und »Talententwicklung« aus.

Lösung: Investieren Sie großzügig in High Tech. Seien Sie unersättlich bei der Einstellung und der Beförderung von High Touch.

23. Frauen regieren.

Frauen sind besser … viel besser … in »BEZIEHUNGSDINGEN« als Männer. Ein Grund: Sie sind viel weniger machtgierig und kommunikationsgestört.

Die» integrierten Lösungen« könnten sich womöglich als Frauendomäne herausstellen. (Und zwar als absolut gigantische.)

24. Unser funktionsübergreifendes Team braucht 100 Prozent Fantasie.

Für die Funktionäre des Profisports haben »MENSCHEN« / »TALENTE« STETS ERSTE PRIORITÄT. In einem extrem talentierten / motivierten Erfolgsteam verschwindet so manches Kommunikationsproblem von allein.

Denn wenn »Gewinnen« und »Spitzenleistung« Rund-um-die-Uhr-Leidenschaften sind, bleibt sehr viel weniger Zeit für Revierkämpfe. Sehr viel weniger Geduld gegenüber Festungskriegern.

25. Wir sind funktionsübergreifende Teams.

Einfach. Einfach. Einfach. Wir verrichten all unsere Arbeit … ALL UNSERE ARBEIT … In funktionsübergreifenden Projektteams. »Funktionsübergreifend« muss für uns genauso zur Routine werden wie das Atmen.

Und: Die Leistung eines jeden Beteiligten misst sich nach … funktionsübergreifender Spitzenleistung.

26. WOW-Projekte!

Das »WOW-Projekt«, das als Emotionsfänger, als Mount Everest der coolen Herausforderungen … die Ressourcen der gesamten Abteilung und der gesamten Angebot-Nachfrage-Kette mobilisiert, bildet DIE BASIS ALL UNSERER ARBEIT.

(Hinweis: Bitte, bitte … verwenden Sie das Wort »WOW«. Es ist wichtig.

(Subtext: Erste Chefregel ist es, JEDES Projekt in ein WOW-Projekt zu verwandeln und scheinbar triviale Tätigkeiten so lange zu verändern, bis sie die Herzen und Köpfe unserer potenziellen Mitstreiter ansprechen.) (Auf dass deren Wunsch nach Erfolgen wächst und ihre Toleranz gegenüber jeder Art von Festungsdenken schwindet.)

27. Offener »Talentmarkt«.

»Rauf oder raus« ist unser Motto. Wer nicht einstimmt in die Suche nach funktionsübergreifenden integrierten WOW-Lösungen, kann gehen … SCHNELL. Wie der Orchester-Dirigent oder der Football -Coach können wir nur die »Spieler« brauchen, die mit fieberhaftem Eifer bei der Sache sind. (Und warum soll ich nicht weiter den Chef der IT- oder Personalabteilung mit dem Dirigenten eines Starorchesters oder den Coach eines NFL-Teams vergleichen?)

28. Projekte mit einem echten »Anliegen«.

Strategie-Guru Gary Hamel sagt, dass auf die Dauer nur Unternehmen überleben werden, die »ein Anliegen und kein Geschäft« verfolgen. Ich stelle mir unsere »integrierten Lösungen« als echte »Anliegen« vor, für die es sich zu kämpfen lohnt. Wir kämpfen also für unsere »Anliegen« und nicht für irgendwelche »Abteilungsrechte«.

Chefsache: Schaffen Sie ein Anliegen!

(Hinweis I: Alle großen Führungspersönlichkeiten tun dies selbstverständlich.)

(Hinwies II: Kein »Anliegen« = kein Engagement = kein WOW = kleinliches Hickhack füllt das Vakuum.)

29. FLACH.

All dies funktioniert nur in einem s-e-h-r-f-l-a-c-h-e-n Unternehmen. Punkt. (PUNKT.) (Flach = schnell.) (Hierarchisch = langsam.) (PUNKT.) (Entfernen Sie die Bremser … reduzieren Sie die Reibung.)

30. Ballast entfernen – aktiv, systematisch, unablässig.

Wir selbst sind unsere schlimmsten Feinde – qua hoffnungslos komplizierter Systeme und Verfahrensweisen. Wir müssen MIT ALLEN (ORGANISIERTEN!) KRÄFTEN GEGEN DIE VERKOMPLIZIERUNGSSUCHT KÄMPFEN!

Massenvernichtungswaffen sind erlaubt, wenn der Feind die Verkomplizierungssucht ist.

31. Schaffen Sie räumliche Nähe!

Physische Nähe ist das große Geheimnis. Menschen, die in räumlicher Nähe arbeiten und vereint gemeinsame Anliegen verfolgen, stehen häufig über dem kleinlichen Hickhack. Funktionsübergreifende Teams BRAUCHEN PHYSISCHE NÄHE.

Noch besser I: Sie müssen sich gemeinsam an einem abgelegenen Ort aufhalten – weit weg von den zentralen Gebäuden mit ihren Festungskommandanten und -kriegern.

Noch besser II: Sie müssen in eher schmuddeligen, improvisierten Umgebungen arbeiten, die nach Widerstandsgeist riechen. Vergessen Sie Herman-Miller-Tische. Nehmen Sie Pressspanplatten auf Holzböcken!

32. Feuern Sie die »Festungskommandanten«.

Es reicht nicht, kleine Festungs-Soldaten zu schassen. Wir brauchen ein oder zwei … ÖFFENTLICH AUFGEKNÜPFTE … SEHR HOHE FESTUNGSKRIEGER. (Oh … Sag ich das zum zweiten Mal? Umso besser!)

33. BELOHNEN SIE KOOPERATION.

Wenn Sie selbst König (Königin?!) sind: Wie wäre es mit einer Belohnung von 1.000.000 € … UND VIEL BRIMBORIUM … für den Champion in unternehmensinterner Kooperation? Mir wurde berichtet, ein großer CEO, der all das kleinliche Hickhack leid war, habe genau dies getan; auf einer Sitzung des Executive Comittee überraschte er die versammelte Mannschaft damit, dass er einer kooperationsfreudigen Abteilungsgröße einen Millionenscheck überreichte.

34. Sprungbeförderung.

Wollen Sie eine DEUTLICHE BOTSCHAFT zu Gunsten von mehr KOOPERATION aussenden? Dann »greifen Sie nach unten« und fördern Sie jemanden über drei oder vier Ebenen hinweg auf einen (sehr) hohen Posten. (JEMANDEN, DER ES »BEGRIFFEN« HAT.)

35. Reise nach Jerusalem.

Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Leute mit Ihrer Funktion allzu sehr verwachsen. Setzen Sie sie von Zeit zu Zeit auf die Posten ihrer Erzfeinde. (Und andersherum.) (Das war über Jahre das Erfolgsgeheimnis von Digital Equipment.)

36. Es ist eine Kinderwelt.

Die »unverdorbene« »Jugend«, die mit SMS, Instant Messaging etc. groß geworden ist, neigt weniger zum Festungsdenken als »wir«. (Sie verstehen es buchstäblich nicht und tolerieren es auch nicht.) HOLEN SIE DIE JUGEND AN BORD! (WERFEN SIE DIE FESTUNGSKRIEGER HINAUS!)

37. (Sehr) frühe Projektmanagementerfahrung.

Nichts vertreibt uns so die Lust an kleinlichem Geplänkel wie die V-E-R-A-N-T-W-O-R-T-U-N-G  für ein funktionsübergreifendes Team. Deshalb: Übertragen Sie jungen Kräften frühzeitig die Verantwortung für funktionsübergreifende Teilprojekte innerhalb größerer Projekte.

38. Nehmen Sie »Techies« zu Verkaufsgesprächen mit. (Und Ähnliches.)

Helfen Sie den »Fachidioten«, die Rollen ihrer Kollegen aus anderen Abteilungen zu verstehen.

Für einen gewieften IT-Spezialisten klingt »Verkauf« wie Kinderkram. Wenn er sich erst einmal zwei Stunden lang lauter »Einwände« gegen sein Lieblingsprojekt anhören musste, wird er die Arbeit der Verkäufer vielleicht besser zu schätzen wissen.

39. Noch einmal Symbole (weil sie so verdammt wichtig sind)

Symbole sind wichtig! Auszeichnungen ZÄHLEN. Teamfotos ZÄHLEN. Glückwünsche des CEO ZÄHLEN. T-Shirts ZÄHLEN. Psychologische Botschaft: SYMBOLE, BELOHNUNGEN UND LOB … ZÄHLEN.

(Napoleon bewies uns die Macht von Ordensbändern: »Ein Mensch wird sein Leben nicht für das größte Vermögen hergeben, aber verschenkt es für ein kleines Stück Band«. (Oder so ähnlich.)

40. Loben Sie … TROJANISCHE PFERDE.

Tarnung ist nicht immer schlecht zur Durchsetzung neuer Strukturen.

DER FEIND: FUNKTIONALES FESTUNGSDENKEN. Aber Sie sind nicht … DER KÖNIG DER KÖNIGE. Also schaffen Sie eine »unschuldige« Matrixorganisation. Die «Funktionen« (Abteilungen) haben weiter Bestand. Aber die Dimension der (integrierten) Projekte ist ebenfalls wichtig. Und mit der Zeit geben Sie der Projektdimension »heimlich« immer mehr Gewicht bei Bewertungen, Beförderungen etc.

41. BEFÖRDERUNGSREGELN.

Befördern Sie auf allen Ebenen diejenigen, DIE ES BEGRIFFEN HABEN. Klar? (Sicher.) Missachtet? (Meistens.) Und: Lassen Sie jedermann unmissverständlich wissen, warum jemand befördert wurde: wegen FUNKTIONSÜBERGREIFENDER Spitzenleistung im Team.

42. Frühzeitige Schulung.

Die »neue Kultur« (funktionsübergreifendes Verhalten) muss VON ANFANG AN trainiert werden. Sorgen Sie dafür, dass »neue Kräfte« … KRISTALLKLAR … über die winkenden Belohnungen und Strafen informiert sind.

43. Externe Kräfte.

Vielfalt regiert!  Vielfalt = NEUE PERSPEKTIVEN. Mischen Sie die Festungskrieger auf: Bringen Sie frisches Blut in den Laden. Holen Sie frische Kräfte, die nicht in der »alten Kultur« verhaftet sind.

44. Beziehen Sie die gesamte Angebot-Nachfrage-Kette ein.

Im eigenen Haus Ordnung zu schaffen, ist bereits kein schlechter Anfang. (Untertreibung.) So richtig ab geht die Party aber erst, wenn sie … á la Dell … die gesamte Angebot-Nachfrage-Kette … aufs Engste einbeziehen.

Botschaft I: »Extern« = Intern. (Sofern das Ganze funktionieren soll.)

Botschaft II: Alles Gesagte gilt demnach gleichermaßen für »Externe«

45. Suchen Sie sich Ihre Partner nach ihrer »Kooperationsneigung« aus.

Bezüglich der so genannten »Lieferkette«: Stellen Sie sicher, dass Lieferanten nicht nur nach dem Preis, sondern nach der klaren Bereitschaft … zu echter Partnerschaft … ausgewählt werden.

46. Feuern Sie Lieferanten, die es nicht begreifen.

Selbes Lied wie für Interne. Auch Partner, die in jeder anderen Hinsicht »brillant« sind, müssen gehen, wenn sie keine echten Partner in der Erzeugung  i-n-t-e-g-r-i-e-r-t-e-r  Lösungen sind.

47. Wir brauchen … RICHTER.

Ich unterstütze die Rolle eines Ombudsmanns (einer Ombudsfrau?!) in Sachen funktionsübergreifende Teams. Ein erfahrener »ehrlicher Vermittler«, der sich einschaltet, wenn sich irgendwo Festungsdenken breitmacht. (Mit »Entlassungskompetenz«? )

48. Freibrief für »Petzer«.

Funktionsübergreifende Kommunikation ist nicht nur wichtig, sondern ÜBERLEBENSWICHTIG.
Deshalb: Wer Festungskommandanten entlarvt, ist ein HELD. 

49. Verankern Sie »es« als ersten Grundsatz im Leitbild des Unternehmens.

Sicher, es gibt (buchstäblich) tonnenweise Leitbilder, die das Papier nicht wert sind, auf dem sie gedruckt sind. Aber manche treffen ins Schwarze. Sie enthalten eine Vision. Meißeln Sie das Festungsverbot … in GRANIT.

50. Verkünden Sie »es« von allen Dächern.

Machen Sie den Mund auf. Hämmern Sie es ein. Nutzen Sie jede Gelegenheit:
FUNKTIONSÜBERGREIFENDE KOOPERATION IST ENTSCHEIDEND!

GANZ IM ERNST

Diese Aufzählung könnte zweimal so lang sein. Aber ich bin sicher, dass sie die Idee schon erfasst haben.

Die Aufzählung ist nicht »richtig«. Aber suggestiv. Sie verdeutlicht die Bedeutung des Problems.

Denken Sie darüber nach.

Diskutieren Sie darüber. Blauensee daraus. Scheint sie sie um.

Aber … VOR ALLEM …

Bitte: Nehmen Sie sie ernst.

Das wär´s Leute

Vielleicht gelingt es Ihnen, eine oder zwei dieser 50 Ideen zu implementieren. Vielleicht sind Sie der Chef. Vielleicht implementieren Sie auch mehr … und haben damit Erfolg.

Vielleicht aber auch nicht. Ich maße mir nicht an zu behaupten, dass ich Ihnen hier den Schlüssel zur Veränderung der menschlichen Natur in die Hand gegeben habe. Dieser Krieg lässt sich niemals ein für alle Mal gewinnen. Ich habe diesem Thema in seinen blutigen Details EIN GANZES KAPITEL gewidmet, um Ihnen zu demonstrieren, wie zentral es für alles Vorangegangene und Folgende ist.

Ich habe Recht … und ich habe das Problem richtig diagnostiziert.

In den vorigen Kapiteln habe ich endlos über Internet Strategien, Professional Service Films, integrierte Lösungen und all das übrige gesprochen.

Aber dies alles funktioniert nicht – nichts davon funktioniert –, SOLANGE NICHT DIE MAUERN EINGERISSEN WERDEN.

Frage: Ist das wirklich alles?

Antwort: Sehr gut möglich.

Diesen kleinen Wortwechsel führte ich (mit  ... ähm ... mir selbst), nachdem ich in Fast Company ein Artikel über das Pharmaunternehmen Roche gelesen hatte. Roche, so wurde berichtet, beabsichtigt, eine Unternehmensrevolution zu entfachen.

Und das revolutionäre Geheimnis, dass die Pharmalandschaft erschüttern wird?

Funktionsübergreifende Teams!  Menschen in verschiedenen Funktionen beginnen – STELLEN SIE SICH VOR –, miteinander zu reden!

Ist das wirklich so einfach? (Ist das wirklich so schwierig?)

Es ist wirklich so einfach. (Es ist wirklich so schwierig.)

Also … TUN SIE ETWAS. (BITTE.)

! Kontraste

Früher

1 »Festungen« und »verstopfte Leitungen«

2 Kampf

3 Männer führen

4 Wettbewerb wird belohnt

5 Ehrgeizige Mitarbeiter einstellen

6 Jeder kennt seinen Platz

7 Funktionelle Reinheit

8 Chef als Visionär, der seinen Untergebenen nur die Details überlässt

9 Der Abteilung verpflichtet

10 Karriere = viele Tätigkeiten in einem Spezialbereich

HEUTE

1 Ein nahtlos verwobenes Unternehmen

2 Gespräch

3 Frauen führen

4 Kooperation wird belohnt

5 Unkooperative Mitarbeiter entlassen

6 Alle Arbeit ist funktionsübergreifend (Anliegendenken!)

7 Funktionsübergreifende Einigkeit

8 Chef als Mikromanager von frunktionsübergreifenden Prozessen und Anreizsystemen

9 Der Lösung verpflichtet

10 Karriere = eine Folge von funktionsübergreifender Projekte

EIN STARKES ENSEMBLE

Schon mal in einem Erfolgsteam gewesen? Bei einer erfolgreichen Theateraufführung mitgemacht? Sogar die Nebendarsteller sind total engagiert. Man kann ihr Streben nach Spitzenleistung förmlich riechen. Natürlich wollen Sie Ihre eigene Glanzleistung gebührend gefeiert wissen. Aber Ihnen ist auch bewusst, dass von den Glanz und der Spitzenleistung der gesamten Truppe ebenfalls etwas auf Sie abstrahlt.

Keine Hierarchie? Nirwana? Kaum! Championship-Teams »lieben einander« erst, wenn der Pokal gewonnen ist. In der Zeit der Wettkämpfe fordert einer den anderen bis an den Rand seiner Kräfte.

Wichtiger Punkt: das ständige Streben nach individueller und kollektiver Spitzenleistung umfasst bisweilen interne Wettkämpfe; es dämpft jedoch die Neigung zu kleinlichen Revierkämpfen.

ZIELMARKE

Es ist mein Ziel, Sie in den Wahnsinn zu treiben. Aber wenn Sie nach der Lektüre immer noch einen Unterschied sehen zwischen einer 48-köpfigen Abteilung alias Professional-Service-Firm (PSF) und eine 48-köpfigen National-Football-League (NFL) -Mannschaft, habe ich mein Ziel verfehlt. Total.

NEW BUSINESS: NEUES VERKAUFEN: Das WOW des "Verkaufens"

WOW zeigt Wirkung – Die Top 25 Regeln des "Verkaufens"


von Tom Peters, www.tompeters.com

! TIRADE: Wir sind nicht vorbereitet …

Wir verlassen uns darauf, dass "die Hierarchie" "für uns sorgt", solange wir unsere Arbeit "ordentlich verrichten". Wir müssen jedoch begreifen, dass in der veränderten Welt von heute jeder von uns zu einem erstklassigen Verkäufer werden muss.

Keine " Verkaufsmentalität" = keine WOW-Projekte = keine coolen Geschichten = kein Überleben.

Punkt.

! VISION: Ich stelle mir vor …

Ein 26-köpfiges Projektteam. Seine Mitglieder gehören 14 verschiedenen Unternehmen in sieben verschiedenen Ländern auf zwei Kontinenten an. Die meisten von ihnen kennen maximal zwei oder drei ihrer Teamkollegen persönlich. Um aber eine schwierige Aufgabe rasch zu meistern, braucht man Energie, Enthusiasmus und Grenzenlosigkeit. Wichtigste Aufgabe des Projektmanagers ist es deshalb, alle Mitglieder einzubinden, Ihnen Hilfestellung zu leisten, sie zu motivieren und ihre Erfolge zu "verkaufen".

Das WOW des "Verkaufens"

Ob Sie SachbearbeiterIn im Einkauf, FinanzleiterIn oder KanzlerIn von Deutschland sind, um etwas zu erreichen, müssen Sie in erster Linie "verkaufen". Sie müssen Menschen für Ihre Ideen begeistern. Sie müssen sie auf ihre Seite ziehen und als treue und verlässliche Fürsprecher gewinnen.

Der Punkt: Jedes Projekt hat seine "Kunden". Angenommen, Sie haben eine supercoole Idee für ein völlig neues Buchhaltungsverfahren in Ihrer Abteilung. Die Mitarbeiter anderer Abteilungen, die ebenfalls von dieser Veränderung betroffen wären, sind Ihre Kunden.

Ihre Idee mag noch so "cool" sein – Sie werden nur dann signifikante Fortschritte machen, wenn Sie diese Kunden für Ihr Projekt begeistern. (Keine Implementierung = keine Wirkung. Punkt. Wenn es Ihnen gelingt, leidenschaftliche "Kundenunterstützung" zu mobilisieren, haben Sie einen entscheidenden Vorteil gegenüber Ihren Vorgesetzten, den notorischen Hütern der gegenwärtigen Ordnung, die das alte Buchhaltungsverfahren seit zehn Jahren unverändert praktizieren.

Möglicherweise liegen Ihre Stärken im "technischen" Bereich. (Deshalb kam Ihnen überhaupt diese supercoole Idee in den Sinn.) Aber jetzt ist es Zeit, dass sie ihre weichen Fähigkeiten hervorholen und sich mit den Regeln des Verkaufes und der Politik vertraut machen. Nichts ist wichtiger.

All dies besagt nichts anderes als: "WILLKOMMEN IM ZEITALTER DES VERKAUFEN." (Den Nachfolger des "Zeitalters der Hierarchie" und des "Zeitalters des Befehlens".)

Die folgende Liste von Regeln ist ursprünglich für eine Präsentation vor den Verkaufstischen eines Hightechunternehmens entstanden. Sie beruht auf 30 Jahre Erfahrung und wendet sich gleichermaßen an das Mitglied eines sechsköpfigen WOW-Projektteams in der Finanzabteilung wie an den ausgewiesenen Experten einer Verkaufsabteilung.

1. Machen Sie sich mit Ihrem Produkt vertraut.

Eine Selbstverständlichkeit, die man nicht oft genug wiederholen kann: Sie müssen mit ihrem Produkt absolut Vertrautsein. Und dazu reicht es nicht, einige Kurse zu besuchen, Materialien zu lesen und die Vorführung von Demos zu trainieren. Sie müssen tiefe Kenntnis Ihres Produkts erwerben. Die Kenntnis der trockenen Daten allein ist zwar notwendig, aber keineswegs hinreichend.

Tiefe Kenntnis bedeutet, dass sie jeden objektiv – oder subjektiven – Kommentar zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung kennen. Alles, was jemals darüber gesagt oder geschrieben wurde in Druckerzeugnissen, im Internet oder wo auch immer. Sie sollten beispielsweise sämtliche Einwände aus Testberichten verbreiteter Zeitschriften kennen. (Und auf jeden einzelnen davon antworten können.)

Bedenken Sie: Sie können Ihr Produkt und seine Hintergründe niemals gut genug kennen. Ergo: Wer die größte Neugier mitbringt, ist klar im Vorteil.

2. Machen Sie sich mit Ihrem Unternehmen vertraut.

Eine andere Binsenweisheit (die sie niemals aus den Augen verlieren dürfen): mindestens ebenso wie ihr Produkt oder ihre Dienstleistung verkaufen Sie Ihr Unternehmen.

Sie müssen sämtliche Prozeduren und Funktionen Ihres Unternehmens gründlich verstehen: Finanzen, Logistik, Kundensupport, Personalwesen, Fertigung, Konstruktion. Machen Sie sich auf Kundenfragen zu beliebigen Themen gefasst.

Und: Nutzen Sie das wunderbare interne Netzwerk, dass Sie aufgebaut haben! Wegweiser und Mentoren in jedem (JEDEM!) wichtigen Bereich des Unternehmens. Kollegen, die Ihnen Nachhilfe geben und Kontakte zu anderen Abteilungen herstellen. Die Ihnen wiederum den Weg zum Kunden ebnen.

3. Machen Sie sich mit Ihren Kunden vertraut.

Auch ihre Kunden müssen sie gründlich erforschen. Durchkämmen Sie die Fußnoten in den Berichten der Finanzanalysten. Durchforsten Sie das Internet. Heute ist die Quellenlage besser als jemals zuvor. Außerdem sollte es Ihnen gelingen, in Ihrem Unternehmen oder in einem Ihrer Zulieferunternehmen Mitarbeiter zu finden, die bereits für das Kundenunternehmen gearbeitet haben. Oder kontaktieren Sie einen alten Studienfreund, der dort beschäftigt war.

Das Ziel: Gewinnen Sie einen Eindruck von der "Atmosphäre" / der "Kultur" Ihres Kundenunternehmens. Dieser Lernprozess wird niemals enden. Sie müssen die Regeln der Entscheidungsfindungs-Prozesse des Kundenunternehmens in- und auswendig kennen.

Die Kenntnis des Kundenunternehmens beinhaltet die Kenntnis der Personen, über die der Kontakt stattfindet. Jede Art legitimer Informationen – auch und insbesondere persönlicher Natur – sind nützlich. Hinweis: Nehmen Sie erst dann mit einem Kunden Kontakt auf, wenn Sie bereits genügend Informationen über ihn gesammelt haben.

4. Haben Sie keine Scheu vor "Politik".

Axiom: Verkauf ist Politik. "Politik" bedeutet nichts anderes, als dass Menschen gemeinsam versuchen, etwas zu erreichen.

Wenn sie Politik nichts abgewinnen können, sind Sie auch kein guter Verkäufer! Gewiss, Politik kann frustrierend sein. Aber ich habe entdeckt, dass die meisten Menschen, die von Politik frustriert sind, das Wesen des politischen Spieles nicht begriffen haben. Was den einen zutiefst frustriert, ist für den anderen ein "spannendes menschliches Puzzle".

Ein gewisses Faible für das Schlachtengewühl selbst – das Auf und Ab, das Hin und Her in Ihrem eigenen Unternehmen sowie bei Ihren Kunden und Zulieferern – ist für eine erfolgreiche Verkaufstätigkeit unabdingbar.

5. Respektieren Sie Ihre Konkurrenten.

Und wenn ich "respektieren" sage, dann meine ich es auch so. Vielleicht verabscheuen Sie sie von ganzem Herzen. Vielleicht haben sie gute Gründe dafür. (Vielleicht haben sie Ihnen bei einem Geschäftsabschluss dazwischengefunkt. Oder sie haben es so empfunden) Macht nichts.

REDEN SIE NICHT SCHLECHT ÜBER IHRE WETTBEWERBER. PUNKT.

Nichts lässt sie selbst kleiner aussehen als abfällige Worte über einen legitimen Wettbewerber. Das einzige Ziel kann nur darin bestehen zu zeigen, warum Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung für diesen Kunden besser ist … und warum sich mit Ihrem Unternehmen die besseren Geschäfte machen lassen.

Dahinter steht: Es gibt keinen größeren Segen als einen guten Konkurrenten. (Die Leute von UPS sollten jeden Tag den Hut ziehen vor den Leuten von DHL. und umgekehrt.) Gute Wettbewerber halten uns auf Trab. Keiner von uns wird besser, solange uns niemand antreibt.

6. Knüpfen Sie vielfältige Kontakte mit ihren Kunden.

Knüpfen Sie enge, vertrauliche Beziehungen auf allen Ebenen und mit allen Funktionen Ihres Kunden-Unternehmens. Ein »Verkauf« – sei es in einer formellen Transaktionen oder in einem Projektteam – wird häufig vier Ebenen niedriger eingefädelt, als er schließlich offiziell vollzogen wird.

Beispiel: die Mitarbeiterin Mary Smith ist zuständig für die Suche nach geeigneten Kundenbeziehungsmanagement- (CRM-) Systemen für das Hypothekengeschäft Ihres Unternehmens. Die Deals mit den Anbietern von CRM-Systemen werden am Ende von Marys Vorgesetzten drei Ebenen über ihr beschlossen und unterzeichnet. Maßgeblich dafür ist jedoch Marys Bericht. Und die Meinung von Richard, Marys Kollegen, der sich insbesondere in Sachen Zuverlässigkeit von CRM-Systemen auskennt. Die Marys und Richards dieser Welt zu finden und zu hofieren ist nicht einfach. Anders jedoch können sie nicht verkaufen. Denken Sie an Mary. Denken Sie an Richard. Vergessen Sie "Position".

7. Knüpfen Sie vielfältige Kontakte in Ihrem eigenen Unternehmen.

Meine Prämisse (noch einmal): Ihr Kunde ist nicht so sehr an einer bestimmten Sache interessiert als vielmehr an dem Erlebnis, die Sache zusammen mit dem entsprechenden Kundenservice zu bekommen. Hier stärker Sie die vielseitigen Talente Ihres Unternehmens in die Bereitstellung dieses Erlebnisses einbeziehen, desto besser sind Ihre Chancen auf einen – womöglich wiederholten – Verkaufserfolg. Dasselbe gilt für die Talente ihrer wichtigsten Zulieferer.

Machen Sie sich mit diesen "Talenten" vertraut. (Das bedeutet: mit allen "Talenten" in ihrer Lieferkette.) Schaffen Sie Kontakte zwischen ihnen. Verknüpfen Sie sie mit Ihren Kunden.

8. Versprechen Sie niemals zu viel.

Sie wollen etwas verkaufen. Ihr wichtigster Wettbewerber ist hungrig und angriffslustig. Sie sind versucht, den erwarteten Liefertermin um ein paar Tage vorzuverlegen. Eine innere Stimme sagt Ihnen: Die Fabrik wird das schon hinkriegen."

HÖREN SIE NICHT AUF DIESE »INNERE« STIMME.

Als Verkäufer sind Sie immer exponiert … allein an der Kundenfront. Ihre Zukunft steht … jedes Mal … auf dem Spiel. Es geht um Ihre Glaubwürdigkeit.

Mein Rat: selbst, wenn es den Verzicht auf diesen Auftrag bedeutet: versprechen Sie lieber zu wenig als zu viel. Addieren Sie hier und da ein paar Tage Polster hinzu. (Mit Verzögerung muss man immer rechnen.) Langfristig gewinnt der gelegentliche Verkünder freudiger Überraschungen vor dem notorischen Überbringer schlechter Nachrichten.

Vorschlag für ein persönliches Credo: ERFOLGREICHE VERKÄUFER SIND IHREM ZEITPLAN STETS VORAUS.

9. Verkaufen Sie die Lösung.

Verkaufen Sie, indem Sie konkrete Probleme lösen und klar definierte Gewinnchancen schaffen. Gute Verkäufer handeln nicht mit Dingen (und seien sie noch so gut). Sie verkaufen Lösungen. (Verdammt gute Lösungen.)

Fragen Sie sich: verkaufe ich gerade ein Produkt oder eine Lösung, die mir eine gute Resonanz in der Fachpresse garantiert?

Jedes Verkaufsargument sollte folgende Kernaussage enthalten: "Unsere Produkte lösen diese konkreten Problemen, schaffen jene unvorstellbaren Möglichkeiten und bringen Ihnen so viel Gewinn."

Um die Marketing-Gurus zu zitieren: es werden keine Rolex Uhren verkauft. Sondern das Gefühl, "wie es ist eine Rolex zu tragen." Das ist selbstverständlich. Sollte es zumindest sein. Was für Rolex gilt, gilt auch für alles andere – nicht zuletzt für den internen "Verkauf" Ihres Projekts zur Umgestaltung eines Geschäfts-Prozesses.

Losung: Idioten verkaufen Rolex-Uhren. Genies verkaufen das Rolex-Lebensgefühl.

10. Nehmen Sie Hilfe in Anspruch (ohne mit den Zähnen zu knirschen).

Im Rahmen ihrer Bemühungen, für einen Kunden ein Problem zu lösen, ihm neue Chancen zu erschließen oder seine Erfahrung zu vertiefen, sollten Sie jede verfügbare Ressourcen nutzen. Ressourcen bedeutet Leute. Auch Todfeinde.

Beispiel: Einst machten sie mit Jack Jones, einen Dienstleistungsanbieter, schlechte Erfahrungen. Und noch heute viele Jahre danach, können sie seinen Namen nicht hören. Aber jetzt haben sie einen Kunden: Und Jack Jones wäre der perfekte "Berater", um Ihr Angebot für diesen Kunden glaubwürdiger zu machen.

Also: VERGESSEN SIE IHREN GROLL. RUFEN SIE JACK AN. BITTEN SIE IHN UM SEINE MITHILFE.

Um erfolgreich zu verkaufen und das bestmögliche Ergebnis für den Kunden zu schaffen, müssen Sie die besten verfügbaren Ressourcen aufbieten. Und es ist ihre Aufgabe, diese Ressourcen zu organisieren – auch wenn Sie persönlich auf den einen oder anderen Anbieter nicht gut zu sprechen sind.

11. Leben Sie die Marken-Story.

Ihr Unternehmen verkauft eine "Geschichte". Eine Geschichte darüber, "wie es ist, mit ihnen Geschäfte zu machen". Eine Geschichte über Ihre "Vision", das "Erlebnis dass Sie bieten", Ihre "Träume". Kurz: eine Geschichte über ihre … "MARKE".

Diese Geschichte müssen Sie in- und auswendig kennen. Erzählen Sie sie. Verwenden Sie sie. Machen Sie sie sich zu Eigen. Eine Marke ist unter Umständen viele Millionen Euro wert, und wenn Sie dieses Marken-Versprechen nicht glaubhaft vertreten können, werden Sie mit Sicherheit kein guter Verkäufer sein.

Geben Sie der Marke Ihre eigene Note und Ihre eigene Farben. Personalisieren Sie sie. Aber profitieren Sie von dem Image, das Ihr Unternehmen über lange Zeit aufgebaut hat.

12. Feiern Sie "gute Niederlagen".

Eine "gute Niederlage" ist ein mutiger Versuch, der aus welchen Gründen auch immer nicht von Erfolg gekrönt war. (Bisher.) Besonders in verrückten Zeiten und überlange Zeiträume betrachtet sind gute Niederlagen besser als "farblose Siege" (oder "mittelmäßige Erfolge").

Ein "farbloser Sieg" gestattet uns, aus dem selben bekannten Zutaten noch ein paar Euro herauszuholen. Eine gute Niederlage ist die Folge des Versuchs, ein Produkt oder eine Dienstleistung neu zu positionieren und ein potenziell umwerfendes Ergebnis zu schaffen, für das Ihrem Kunden nur bislang noch der Mut fehlt.

Wenn Sie die Idee von der "guten Niederlage" übertreiben, bleibt am Ende nur blanker Übermut übrig. Dennoch rate ich Ihnen, gute Niederlagen zu feiern, und sei es auch mit Vorsicht. Treiben Sie Ihren Kunden aus seiner Bequemlichkeitszone heraus; sonst werden Sie ihn früher oder später an einen jungen Wettbewerber verlieren.

13. Machen Sie jedes Problem zu Ihrem Problem. (Probleme sind Bedarfslücken)

Wenn in Ihrem Umgang mit einem Kunden irgendetwas schief läuft, sind Sie dran, oder? Daraus folgt: Alle Kunden-Probleme sind ihre Probleme! Schieben Sie niemals – NIEMALS! – eine späte Lieferung auf die "Logistikabteilung."

SIE SIND DER VERKÄUFER. SIE "ALLEIN" REPRÄSENTIEREN DAS UNTERNEHMEN GEGENÜBER DEM KUNDEN. FÜR DEN KUNDEN SIND SIE DAS UNTERNEHMEN. WENN ETWAS SCHIEF GEHT, HABEN SIE ES VERMASSELT. NICHT DIE LOGISTIK.

Wenn es tatsächlich durch die Logistikabteilung vermasselt wurde, haben Sie natürlich allen Grund, sauer zu sein. Nur brauchen Sie das den Kunden nicht zu erzählen. Andernfalls ruinieren Sie sich damit augenblicklich den Ruf.

Der Kunde hat seinen Vertrag mit Ihnen (Richard Schmidt) und nicht mit irgendeinem "abstrakten" Unternehmen abgeschlossen.

14. Übernehmen Sie die volle Verantwortung.

In den Augen Ihres Kunden vertreten sie ihr ganzes Unternehmen. Ihr eigentliches Geld machen Sie mit Wiederholung s Geschäften. Und diese Folgen teilweise aus dem Protokoll und Dienstleistungen, die sie anbieten, in der Hauptsache jedoch aus dem super cool und anhaltenden Erlebnis, dass die Kunden mit ihnen haben. Und damit dieses Erlebnis nichts weniger als fantastisch wird, müssen Sie es ununterbrochen bewusst orchestrieren.

Wenn man es genau betrachtet: Verkäufer verdienen sich ihre Provisionen viel häufiger durch die Orchestrierung supercooler Kunden-Erlebnisse, die von allen Abteilungen unserer gesamten Lieferkette getragen werden, als durch "unwiderstehliche" Verkaufsversprechen. Versetzen Sie sich in die Rolle eines Orchester-Dirigenten. (Nicht einer Diva!)

Sprechen Sie mir nach: "Ich trage die volle Verantwortung dafür, dass man Unternehmen und seinen Partner den Wünschen und Bedürfnissen meines Kunden in vollem Umfang gerecht werden."

15. Halten Sie keine Informationen zurück.

Manche Verkäufer versuchen, Kunden für sich zu behalten und alle Kontakte zwischen Kunden und Unternehmen zu kontrollieren.

Dumm, dümmer, am dümmsten.

Es ist nicht Ihr Ziel, den Kunden in sklavische Abhängigkeit zu bringen. Sie wünschen sich, dass der Kunde mit Ihnen – und mit jedem in Ihrem Umkreis – schillernde Erlebnisse hat; dass er sich in Ihrem Unternehmen wohl fühlt und dass der er enge und nützliche Kontakte zu Ihrer Konstruktions-, Logistik- und Finanzabteilung aufbaut.

Wenn Probleme auftauchen und Sie nicht verfügbar sind, soll der Kunde über ausreichend Adressen von Leuten verfügen, die ihm aus seiner Klemme helfen können.

Nach einem glücklich gelösten Problem werden sie dennoch oder erst recht die Lorbeeren bekommen. Und Probleme lösen sich langfristig dann am eleganteste, wenn sie ein Netzwerk von Beziehungen schaffen, die den Kunden intimen Zugang zu allen Teilen ihres Unternehmens gewähren.

Wer hortet, verliert.

Wer weitergibt, gewinnt.

16. Trennen Sie sich von schlechten Geschäften.

Geben Sie nicht vorschnell auf. Streichen Sie nicht die Segel, sobald das erste Wölkchen den Himmel trübt. Aber verbeißen Sie sich auch nicht in aussichtslose Fälle; opfern Sie nicht Zeit und Seele, nur um Ihre Zahlen voll zu kriegen.

Machen Sie sich klar: ES GIBT "SCHLECHTE GESCHÄFTE".

Wenn Sie in einem Kundenunternehmen mit Mitarbeitern zu tun haben, denen sie nicht trauen können, wenn das Gezerre vor einer Verkaufsvereinbarung das Übliche bei weitem übersteigt und wenn die Verhandlungen unerquicklich werden, dann ist möglicherweise der Augenblick für einen eleganten (oder weniger eleganten) Ausstieg gekommen.

Ich erwarte nicht, dass sie zum "Prinzipienreiter" werden. Politik ist normal. Kompromisse wird es ewig geben. Und nicht immer läuft alles nach Plan. Aber es gibt Grenzen.

Beispiele:

Arbeiten Sie nicht mit unehrlichen Menschen zusammen.

Arbeiten Sie nicht mit wortbrüchigen Menschen zusammen.

Arbeiten Sie nicht mit nur auf den eigenen Vorteil bedachten Menschen zusammen.

Arbeiten Sie nicht mit Dummköpfen zusammen.

DAS LEBEN IST ZU KURZ

17. Schieben Sie es nicht auf den Preis.

Es ist kein Drama, ein Geschäft aus Preisgründen zu verlieren. Das ist auch mir (häufig) passiert. Es ist unangenehm, und man kann sich beim Controller über die hohen Margen beklagen, die er aus einem "gewöhnlichen" Produkt oder eine Dienstleistung herauszuschlagen versucht. Aber ein Verkäufer, der sich ständig darüber beklagt, hat möglicherweise kein geschicktes Händchen.

Denn was Sie verkaufen, ist kein gewöhnliches Produkt. Zur Wiederholung: Sie verkaufen eine Chance … eine Lösung … ein Erlebnis … einen Traum, der sich erfüllt. Das rechtfertigt vielleicht nicht gerade einen 50-prozentigen Aufpreis gegenüber einem exzellenten Wettbewerber, aber irgendeine Art von Aufpreis schon.

In einer Welt, in der Mehrwert-Dienstleistungen immer wichtiger werden, geht es darum, so viele Zusatzvorteile zu gewähren, dass Sie in Ihrem Angebot einen kräftigen Aufpreis verlangen können.

Ergo: Wer meint, alles hinge vom Preis ab, leidet unter fehlender Reife und eingeschränkter Phantasie.
(Punkt.)

18. Verschenken Sie nicht Ihren Laden … um einen Fuß in die Tür zu bekommen.

Seien sie flexibel. Legen Sie sich richtig ins Zeug.

Aber seien Sie  v-o-r-s-i-c-h-t-i-g!

Ich habe reichlich Fälle von Verkäufern erlebt, die ihren Unternehmen absurde Kompromisse aufgeschwatzt haben, nur um ihr erstes »Geschäft« mit einem bestimmten »großen Kunden« zu machen. Diese übereifrigen Verkäufer sagen stets dasselbe: »Nur dieses eine Mal. Danach können wir wieder unsere üblichen Margen aushandeln.«

Träumen Sie weiter!

Denken Sie daran: die Trennlinie zwischen Lock-Angebot und Verlust-Geschäft ist bisweilen äußerst dünn. Botschaft: Wer sich einmal beim Kunden anbiedert– und sei es nur in dessen Wahrnehmung –, hat verloren.

19. Respektieren Sie neue Wettbewerber (die wirklichen Feinde).

Ihre größten Wettbewerber sind in den seltensten Fällen ihre gefährlichsten Gegner. Ungemach droht vielmehr von Konkurrenten, die auf ihren Radarschirmen noch gar nicht auftauchen, die aber eine so viel bessere Idee anzubieten haben, dass Sie Ihnen das Leben in den kommenden Jahren schwer machen werden.

Denken Sie an Microsoft vor 20 Jahren.

Denken Sie an SAP vor 20 Jahren.

»Branchenkenntnis« bedeutet, gute Antennen für die Kleinen zu haben, die möglicherweise nicht mehr lange klein sein werden. Stellen Sie dazu sicher, dass ich in ihrem erweiterten Bekanntenkreis auch ein paar gewitzte Risikokapitalgeber befinden, die Sie über Zukunftsgerüchte auf dem Laufenden halten. (Diese können falsch sein. Aber interessant sind sie allemal. Und gut für Ihre Kondition.)

20. Suchen Sie nach coolen Kunden.

Als attraktivstes Ziel für Ihre Verkaufsbemühungen bieten sich in der Regel die großen, etablierten Unternehmen an. Aber in Zeiten dramatischen Wandels muss Ihr Kunden-Portfolio zudem genügend innovative Unternehmen enthalten, die bereits heute Spitzenleistung nach den Kriterien von morgen erbringen.

Sie – Sie selbst und Ihr Unternehmen – sind gerade so "cool" wie Ihr Kunden-Portfolio.

Und umgekehrt.

So einfach ist das!

Und so schwierig!

Botschaft: Bewerten Sie Ihre Kunden-Portfolio QUANTITATIV. Fragen Sie sich: ist der Verwirrtheit s Quotient meiner bestehenden und potentiellen Kunden hoch genug, um damit in der (unvermeidlich) verrückten Zukunft bestehen zu können?

21. Reden Sie von "Partnerschaft".

Das Wort "Partnerschaft" ist etwas abgenutzt. Mein Rat: Verwenden Sie es trotzdem. Ausgiebig. (Wenn das Klischee doch stimmt …)

Warum bestehe ich darauf, das Wort zu gebrauchen? Weil Sie, was immer ihr Produkt ist, letztlich nichts anderes als eine Partnerschaft verkaufen. Ein nahtloses, virtuelles, umfassendes Netz von Kollegen und Lieferanten, die alles daran setzen, Chancen / Erlebnisse / Traumerfüllungen für Ihre geschätzten Kunden zu erzeugen.

Ihr Job als Verkäufer besteht darin, die volle Kraft und Fantasie der gesamten Lieferkette Ihres Unternehmens nahtlos verfügbar zu machen.

Das ist doch wohl eine Partnerschaft.

Deshalb sage ich: GEBRAUCHEN SIE DAS VERDAMMTE WORT.

"PARTNERSCHAFT".

22. Versenden Sie Dankesmitteilungen!

Vor etwa sechs Jahren schrieb ich eine Abhandlung zum Thema Implementierung. Rund 50 Ideen. Nummer 1 auf der Liste: VERGESSEN SIE NICHT IHRE DANKESMITTEILUNGEN!

Der Punkt (der also oft übersehen wird): Verkauf hat mit BEZIEHUNGEN zu tun. Und ein wichtiges "Instrument" im Beziehungsspiel ist das freundliche Wort.

Mit anderen Worten: die Dankesmitteilung.

Dankesmitteilungen: verschicken Sie sie zentnerweise.

Der Dank an die hochgestellte Persönlichkeit, die sich für Sie Zeit genommen hat, ist eine Sache. Und wichtig. Auf die Dauer wichtiger sind jedoch Zeichen der Aufmerksamkeit an Leute, die einige Stufen unter ihnen stehen und sich in der einen oder anderen Form besondere Mühe für Sie und Ihre Anliegen gegeben haben.

Eine andere Faustregel: mindestens 50 % ihrer Dankesbekundungen  sollte an Leute innerhalb Ihres Unternehmens gehen an jene »Namenlosen«, die mitgeholfen haben bessere Erlebnisse für Ihre Kunden zu schaffen.

Und wo ich schon dabei bin: Denken Sie an Geburtstage. Versenden Sie Geburtstagskarten. Und Blumen, sofern passend. Kleine Gesten sind niemals umsonst.

23. Machen Sie aus Ihrem Kunden einen Helden.

Fragen Sie sich, wenn Sie Ihrem Kunden gegenübersitzen, immer wieder: "Wie kann ich ihn reich und berühmt machen? Wie kann ich helfen, dass er eine bessere Position bekommt?"

Es reicht nicht, das Unternehmen des Kunden erfolgreich zu machen. Gewiss, das ist das langfristige Ziel. Aber praktisch und kurzfristig ist es wichtig, aus dem Menschen, der für den Einkauf und den Einsatz Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung verantwortlich ist, einen strahlenden Helden zu machen.

Wiederholen Sie: Ich verkaufe keine "Dinge". Mein Geschäft ist es, Helden hervorzubringen.

"Unternehmen" kaufen keine Dinge von anderen "Unternehmen". Sondern: Menschen kaufen erfolgreiche Beziehungen von anderen Menschen.

(Große Sache.)

(GROSSE SACHE.)

24. Zielen Sie darauf, die Welt zu verändern.

Verkaufen ist … cool. Supercool. Ich glaube wirklich, dass ich, wenn ich meine "Waren" feilbiete (Workshops anleite, Marketing und Kommunikations-Maßnahmen entwickle), mehr tue, als die Butter auf meinem Brot und meine Steuern zu verdienen. Auch wenn ich nicht ständig das Leben vieler Menschen grundlegend verändere, so ist mir das, was ich tue, dennoch wichtig, ich erzeuge meine Produkt-Dienstleistungs- Erlebnis-Traum-Wirkung durchaus mit Leidenschaft.

Rückblende auf jenen leidenschaftlichen Ausruf von Apple Chef Steve Jobs: "Lasst uns Spuren im Universum hinterlassen!"

Ich denke, es ist die Vorstellung vom Verkaufen als etwas, das "Spuren im Universum hinterlässt", was uns motiviert und in die Lage versetzt, unserem Spiegelbild in die Augen zu schauen.

25. Gestalten Sie Ihre Folien einfach

Wenn sie verkaufen (auch wenn sie im WOW-Projektgeschäft sind, dann sind sie Vollzeit-Verkäufer), werden sie früher oder später auf Ihre PowerPoint-Präsentation zurückgreifen.

Also: Halten Sie diese Folien einfach und aussagekräftig.

Diese Top-25-Liste entstand, wie gesagt aus einer Präsentation, die vor den Verkäufern eines großen Technologieunternehmen abgehalten wurde. Während den Vorbereitungen warf ich damals auch einen Blick auf deren frühere Präsentationen. Und ich war entsetzt. Alle ihre Folien waren viel zu überladen –obwohl ihre Produkte großartig sind.

Präsentationen sollen schließlich überzeugen und nicht verwirren.

Heute ist jeder von uns ein Verkäufer

Wollen Sie mich provozieren? Dann sagen Sie: "Ich bin aus der Finanzabteilung. Ich habe mit "dem Verkauf" nichts zu tun."

Nein! Nein! Nein!

Erfolg = Verkaufserfolg!

Überall.

Punkt.

Jeder von uns verkauft. Jederzeit.

Früher

"Die Verkaufsabteilung ist am anderen Ende des Flurs."

"Befehl und Kontrolle."

Der oberste Chef gibt Anweisungen

Diese Aufgabe wurde mir zugeteilt

Chef: "Ich habe hier das Sagen!"

HEUTE


"Die Verkaufsabteilung ist überall."

"Alles ist Verkauf. In jedem Augenblick."

Der Teamleiter fördert Gemeinschaftsgeist

Ich habe mich freiwillig gemeldet

Chef: "Meine Aufgabe ist es, Enthusiasmus zu verbreiten und das Projekt zu verkaufen."



Ich verkaufe, also bin ich

Wichtig: wenn Sie sich mit aufregenden, innovativen Leuten umgeben, werden Sie automatisch selbst aufregender und innovativer und sie behalten die Nase vorn.

Das Gegenteil gilt auch: Öde Kunden = öde "Lösungen" und öde "Erlebnisse."

Der interne Kunde

Mein Spezialtipp: Verbringen Sie Zeit mit einfachen Mitarbeitern Ihres Unternehmens. Mit ein wenig Aufmerksamkeit erreichen Sie bereits viel. Eine Spezialität, die Sie diesen "internen Kontakten" bieten können: nehmen Sie sie zu Kunden mit!

Diese Leute aus Finanzabteilung, Konstruktion, Logistik oder Herstellung können für Sie häufig Wunder wirken, wenn sie die Motivation dazu verspüren. Verkäufer behandeln diese Mitarbeiter häufig wie  "arme Verwandte" oder gar wie ein Hindernis auf dem Weg zu ihrem Verkaufserfolg. Kein Wunder, dass sie von ihnen wenig Hilfe bekommen.

Nachrichtendienst

Eine einfache Formel, wenn etwas schief geht:

KOMMUNIZIEREN SIE WIE EIN BESESSENER!

Das Schlimmste, was sie tun können, ist, dass Sie die schlechten Nachrichten am Horizont verschweigen und sich tot stellen. (Andeutungen über schlechte Nachrichten, die sich am Ende nicht bewahrheiten, nützen sogar.)

Weibliche Überredungskunst

Forschung belegen, dass Frauen häufig die besseren Verkäuferinnen sind gerade weil sie weniger rangbewusst und eher bereit sind, Zeit in Beziehungen mit Leuten in geringeren Positionen zu investieren.

Die Stimme des … "Knechts"

Die Klugen halten sich an die Mitarbeiter, die dem Abteilungsleiter zuarbeiten. Die Erfolgswahrscheinlichkeit hängt entscheidend von der mit ihnen verbrachten Zeit ab.

Verraten oder verkauft

Es reicht nicht, wenn Sie an Vorgesetzte und Endnutzer verkaufen. Zu Ihren "Kunden" gehören vielmehr auch Ihre Teamkollegen und diejenigen, die für Sie arbeiten. Intellektuelles Kapital ist "in". Befehle erteilen ist "out". Intellektuelles Kapital kann nur freiwillig eingebracht werden. ("Erzwungene Kreativität" gibt es nicht.)

Zudem wechselt die Zusammensetzung der Projektteams ständig. Feste Langzeitteams sind Vergangenheit. Die Mitglieder von WOW-Projekt-Teams kommen von überall her. Um solche Leute zu halten, müssen Sie das Projekt stets optimal verkaufen.

Ergo: Führen eines WOW-Projekts bedeutet "Verkauf" – auf allen Unternehmensebenen und nach außen … ständig.

Politische Note

"Verkaufsargument": SOLANGE SIE POLITIK NICHT MÖGEN UND SICH DARUNTER ETWAS SCHMUTZIGES VORSTELLEN, HABEN SIE KEINE CHANCE, WOW-PROJEKTE ZU VERWIRKLICHEN.

Denken Sie daran:

Ohne Politik keine Implementierung.

Ohne Implementierung kein WOW.

Fair und freundlich bleiben

Was für Wettbewerber gilt, gilt auch für Teamkollegen. Bei Ihren Projekten werden sie es immer wieder mit Idioten im eigenen Lager zu tun haben. Leben Sie damit! Degradieren Sie sich und Ihr Team nicht durch abfällige Bemerkungen über ihre Kollegen.

Fazit: Verkauf setzt Respekt voraus.

Quelle: "Re-Imagine: Spitzenleistungen in chaotischen Zeiten"

von Tom Peters, www.tompeters.com

Tom Peters: Innovativster Management-Vordenker der Welt und Co-Autor des Businessklassikers: 

"Auf der Suche nach Spitzenleistungen."

Die Los Angeles Times nannte Tom Peters den "Vater des postmodernen Unternehmens." Der New Yorker schrieb: "Dass amerikanische Unternehmen werden konnten, was sie heute sind, verdanken sie nicht zuletzt den Anregungen von Tom Peters. Und Fortune stellt fest: "Wir leben in einer Tom-Peters-Welt."

Neben seiner Autoren Tätigkeit gibt Peters etwa 80 Seminare pro Jahr und fungiert als Chairman der Tom Peters Company. Er hat je zwei Abschlüsse in Ingenieurwissenschaften und Betriebswirtschaft und erhielt mehrere akademische Ehrentitel. Nach vier Jahren aktive Dienstzeit bei der US-Marine, unter anderem in Vietnam, war er zeitweilig im Bereich der Drogenbekämpfung für die US-Regierung tätig. Es folgten acht Jahre, zuletzt als Vorstand, bei der Unternehmensberatung McKinsey & Co.

Zu erreichen ist er unter tom@tompeters.com

NEW BUSINESS: NEUE ARBEIT: Das WOW-Projekt

von Tom Peters, www.tompeters.com

Das WOW-Projekt!

! Knallbunte Regeln …

- WOW.

- "Niemand gibt Ihnen Macht. Sie müssen sie sich schon nehmen."

- "Wer die Regeln befolgt, befolgt die Regeln dieser Menschen" – nicht seine eigenen.

- "Bringen Sie sich nicht nur ein. Erfinden Sie sich neu."

- "Überraschen Sie mich."

- "Stellen Sie etwas Großes auf die Beine."

- "Machen Sie es unsterblich."

- "Belohnen Sie fulminante Fehlschläge … bestrafen Sie mittelmäßige Erfolge."

! TIRADE: Wir sind nicht vorbereitet …

Häufig sehen wir uns selbst als Opfer hartherziger Unternehmen, als Bauern opfern, als Glück und hilflose Büros geschlafen. Wir müssen uns daran erinnern, dass die Büro Revolution Heidis auslöschen wird. Sie müssen begreifen, dass in der New Economy alle Arbeit aus Projekten besteht und dass jedes Projekt ein Bauprojekt sein muss. (Sonst …) (Und "sonst" bedeutet: Für Bürosklaven, die sich damit begnügen, Alltagstätigkeiten auszuführen, wird schlicht kein Platz mehr sein.)

! VISION: Ich stelle mir vor …

Eine Welt, in der … ARBEIT ZÄHLT.

Eine Welt, in der … für Dilbert kein Platz ist.

Eine Welt, in der wir … jeden Tag etwas Neues lernen.

Eine Welt, in der wir … fasziniert sind vom Wandel der Zeiten.

Eine Welt, in der wir … Prahlen können mit dem, was wir tun.

("Prahlen" = großes Wort.)

WOW – Was bringt es uns?

In The Leader´s Voice erzählen meine Kollegen Boyd Clarke Ron Crossland eine wundervolle Geschichte über Marilyn Carlson. Als junges Mädchen sagte sie zu ihrem Vater Kurt Carlson (dem Besitzer von Carlson Travel), dass sie den Kindergottesdienst doof findet. Dass sie ihrer Meinung nach so weit war, den Erwachsenengottesdienst zu besuchen.

Der Papa lieben Tochter die Leviten.  Er sagte, von Erwachsenengottesdienst könne noch keine Rede sein. Stattdessen riet er ihr: "Wenn Dir der Kindergottesdienst nicht gefällt, dann ändere ihn."

Was sie auch tat.

Das war bestimmt Marilyn Carlson erstes echtes WOW-Projekt. Und mit Sicherheit nicht ihr letztes. Heute ist sie Chefin des Carlson-Imperiums.

Marilyn Carlson lernte früh, Dass der Weg zum Erfolg mit … WOW-Projekten gepflastert ist.

Projekt: Eine Aufgabe mit einem Beginn, mit einem Ende und mit messbaren Zwischenstadien.

WOW-Projekt: Ein Projekt mit Zielen, die inspirieren. Die auch andere inspirieren.

WOW-Projekte sind

- Projekte, die zählen.

- Projekte, die etwas verändern.

- Projekte, mit denen wir … unaufhörlich … prahlen können.

- Projekte, die unser Unternehmen transformieren.

- Projekte, die uns den Atem verschlagen.

- Projekte, die Sie/mich/uns/die "da oben" lächeln lassen.

- Projekte, die verdeutlichen, was Sie beizutragen haben und warum es Sie auf dieser Erde gibt. (Ja. So große Worte.)

- WOW-Projekte sind … keine künstlich aufgebauschten Themen.

- WOW-Projekte sind … Eine Notwendigkeit. (Eine neue Notwendigkeit.)

Das Tao des WOW

Am besten können wir uns mit dem Geist des WOW-Projekts vertraut machen, indem wir auf diejenigen hören, die es begriffen haben.

Den Anfang macht … Roseanne Barr: "Niemand gibt Ihnen Macht. Sie müssen Sie sich schon nehmen."

"Wer die Regeln befolgt", schreibt Harriet Rubin in Machiavelli für Frauen – Strategie & Taktik im Kampf der Geschlechter, "befolgt die Regeln dieser Menschen (…). (Eine Frau) Kann niemals Macht ausüben, wenn sie versucht, auf dieselbe Weise wie Männer verantwortlich zu sein."

Henry Louis Gates Jr. In einer Ansprache an Hamilton College: "Bringen Sie sich nicht nur ein. Erfinden Sie sich neu. Und beschränken Sie sich nicht auf Modelle von der Stange."

Der große Choreograf Sergej Diaghilew forderte seine Primaballerinen auf: "Überraschen Sie mich!"

Nintendos einstiger Präsident Hiroshi Yamauchi antwortete auf die Frage seines Chef-Spieledesigners, was er als nächstes entwerfen solle: "Stellen Sie etwas Großes auf die Beine!"

Der Werbemann David Ogilvy sagte seinem Texter: "Machen Sie es unsterblich!"

Das Wie des WOW

Wie sollten Landprojekt auswerten? Irgend ein Projekt? Alle Projekte?

In meinem Buch Top 50 – Projektmanagement fordere ich die Leser auf, jedes ihrer Projekte in vier Dimensionen quantitativ zu bewerten:

Wow!

Schönheit!

Effekt!

Begeisterte Fans!

Was genau meine ich also, wenn ich davon spreche, die "WOW!"-Dimension zu messen?

Denken Sie an Ihr gegenwärtiges Projekt. Oder, wenn Sie eine leitende Position haben, an das Projekt-Portfolio Ihrer Abteilung. Bewerten Sie jedes Projekt auf einer Skala von 1-10:

1  "Wieder ein Arbeitstag. Bringt die Miete ein.!

4  "Wir tun etwas "Wertvolles"."

7  "Ziemlich cool (und absolut subversiv)."

10  " WIR WOLLEN DIE WELT VERÄNDERN."

Bei jedem Projekt sollten Sie sich unablässig fragen: Ist es … WOW? Ist es immer noch WOW? Verschlägt es uns den Atem?

"Den Atem verschlagen." Sollte das in diesen … atemberaubenden Zeiten nicht das Ziel von allem sein, was Sie tun? Versucht das nicht auch der Basketballspieler in jedem Augenblick seines Spiels? Und versucht das nicht auch der Cellist in seinem drei-minütigen Solo? Warum also nicht auch Sie in Ihrer Finanz-, Konstruktions-, Personal-, Marketing- oder IT Abteilung?

Jim Collins, Koautor von Immer erfolgreich, und ich sind uns in vielem nicht einig. Worin ich ihm aber … aus vollem Herzen … zustimme, ist seine Vorstellung, dass jedes Projekt ein RHZ haben muss.

RHZ: riskantes, jochgestecktes Ziel.

Ein faszinierender Begriff. Ein faszinierendes … und riskantes … Konzept.

Vermächtnis: Hinterlassen Sie WOW

Vermächtnis. V-e-r-m-ä-c-h-t-n-i-s. Ein großes Wort. Es fragt: "War mein Beitrag von Bedeutung?"

Das war Vermächtnis bezieht sich nicht nur auf die über 60 jährigen. Es geht uns alle an … zu jeder Zeit.

Ich hatte eine entmutigende Sitzung in Bermuda mit einigen der wichtigen CEOs des Landes. Dies war nicht lange nach der Verabschiedung der restriktiven Sarbanes-Oxley-Gesetze in den USA, die den Bereich der Finanzdienstleistungen neu regelten, und die CEOs sahen ihr Geschäft dadurch bedroht.

Ich zeigte mich wenig hilfsbereit.

Ich sagte: "Quatsch."

Ich sagte: Sie sind … C-E-Os. Nach menschlichen Standards ist das … eine große Sache. Das Thema – DAS THEMA – ist also, ob Sie diese neuen "Beschränkungen" als "Beschränkungen" oder als verkappte Chancen begreifen."

Ich war von der unterschwellige Negativität so gefrostet, dass ich (diesen sehr mächtigen Leuten) schließlich sagte: versetzen Sie sich bitte in das Jahr 2007, und dann nach 2012. Beschreiben Sie in wenigen Worten Ihre Karriere nach dem Job hier in Bermuda. WAS STEHT DARIN … ÜBER IHR UNTERNEHMEN … WÄHREND IHRER AMTSZEIT AN DESSEN SPITZE?

"Irgendwie", fügte ich mit einer Spur Sarkasmus hinzu, "glaube ich nicht, dass Sie schreiben werden: "Die neuen Bestimmungen verwirrten mich, ich wusste nicht recht weiter."

Gestresst von meinem CEO-Gipfel, wie ich war, war ich glücklich, mich am nächsten Tag mit … "Kids" zu treffen.

Hurra!

Auf einer formellen Veranstaltung mit "zukünftigen Führungskräften Bermudas" wurde ich mit den härtesten Fragen bombardiert, die man mir jemals stellte:

"Wie sieht Ihre Zukunftsvision aus?"

"Spüren Sie die Verpflichtung, die Welt zum Besseren zu verändern?"

"Was haben Sie in den 20 Jahren seit Ihrem ersten Buch zuwege gebracht?"

WOW!

Das nenne ich Herausforderung!

Warum! (Warum!) Warum … sind Fragen von 50-Jährigen nicht so … fundamental … wie die von 20-Jährigen?

Quelle: "Re-Imagine: Spitzenleistungen in chaotischen Zeiten"

von Tom Peters, www.tompeters.com

Tom Peters: Innovativster Management-Vordenker der Welt und Co-Autor des Businessklassikers: 

"Auf der Suche nach Spitzenleistungen."

Die Los Angeles Times nannte Tom Peters den "Vater des postmodernen Unternehmens." Der New Yorker schrieb: "Dass amerikanische Unternehmen werden konnten, was sie heute sind, verdanken sie nicht zuletzt den Anregungen von Tom Peters. Und Fortune stellt fest: "Wir leben in einer Tom-Peters-Welt."

Neben seiner Autoren Tätigkeit gibt Peters etwa 80 Seminare pro Jahr und fungiert als Chairman der Tom Peters Company. Er hat je zwei Abschlüsse in Ingenieurwissenschaften und Betriebswirtschaft und erhielt mehrere akademische Ehrentitel. Nach vier Jahren aktive Dienstzeit bei der US-Marine, unter anderem in Vietnam, war er zeitweilig im Bereich der Drogenbekämpfung für die US-Regierung tätig. Es folgten acht Jahre, zuletzt als Vorstand, bei der Unternehmensberatung McKinsey & Co.

Zu erreichen ist er unter tom@tompeters.com

Wir helfen unseren Kunden Marke zu sein, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen, Menschen zu inspirieren, Werte zu schöpfen. Unser gemeinsames Ziel: Generieren nachhaltiger Beziehungen.

Die immateriellen Werte (Spirit & Mind = Consciousness: Bewusstsein) eines Unternehmens sind um ein Vielfaches höher als die Ressourcen.

Wir sind Berater und Gestalter für Ihr Markenmanagement und Ihrer Unternehmenskommunikation. Wir machen Ihre Markeninvestition effizienter und unterstützen Sie, um Ihr Unternehmen auf Höchstleistung zu bringen. Wir setzen dabei auf den kollaborativen Ansatz: Eine Markenpositionierung kann nur dann wirksam sein, wenn sie von allen verstanden und gelebt wird. Das ist erst mal nichts Neues. Neu ist, dass wir Marke anders sehen. Sie ist für uns nicht die Strategie, sondern das Ergebnis dessen, was Sie leisten können. Deshalb erarbeiten wir mit Ihnen keine theoretischen Markenmodelle, sondern den pragmatischen Übertrag in Ihr Unternehmen. Wie? Mit einer starken Mischung aus Strategie, Kreativität und Analytik ergründen und differenzieren wir das, was Sie als Marke erreichen wollen und übersetzen es in tatsächlich zu erbringende Leistung. Das erleichtert die interne Verankerung und macht die Effizienz und Effektivität Ihrer Marke messbar. Damit Sie schon von Anfang an mehr aus Ihrer Markeninvestition herausholen können.

Martin Amend
amend ::: generate values – generate relationships

www.xing.com/profile/Martin_Amend3

Ethische Werte, gelebte Werte und Verantwortung bestimmen den Marken-Erfolg im B2B mit

Etwas tun, das sich lohnt, erinnert zu werden. Diese Worte stammen von Elvis Presley. In Zeiten, in denen die Erkenntnis wächst, dass Unternehmen nachhaltigen Erfolg nicht über vermeintliche Vorteile austauschbarer Produkte generieren, ist die Bedeutung dieser Worte auch für die Markenführung nicht uninteressant.

Es geht um Werte

Verlautbarungen zu Schlagworten wie soziale Verantwortung von Unternehmen, Corporate Citizenship oder Corporate Social Responsibility sind immer häufiger aus den PR-Abteilungen zu vernehmen. Allerdings sind die selben ethischen Inhalte nur wenig bei der Markenführung von Unternehmen zu finden. Eigentlich verwunderlich , da einerseits der Kunde immer mehr dazu neigt, Produkte und Dienstleistungen zu hinterfragen und Unternehmen aufgrund der Vergleichbarkeit ihrer Produkte zunehmend Identitäts- und Positionierungsproblemen ausgesetzt sind.

Ethische Aspekte sind Wertschöpfungstreiber

Häufig wird versucht, Marken künstlich mit ethischen Werten zu füllen. Dabei wird jedoch eine zentrale Erfolgsstrategie in der Markenführung vernachlässigt. Markenwerte und Markenwelten lassen sich nicht willkürlich konstruieren. Werte eines Unternehmens müssen authentisch sein, gelebt werden und sich in der Unternehmenskultur widerspiegeln.

Nur wenn die Kernwerte einer Marke auch von jedem Mitarbeiter verstanden und gelebt werden, kann eine Marke nachhaltig erfolgreich sein. Dies gilt auch für ethische Werte und den langfristigen Aufbau einer Reputation als verantwortungsvolle und Sinn stiftende Marke. 

Und trotzdem hält ein Großteil der Unternehmen an traditionellen Werttreibern wie Preis, Produktqualität und Service fest, während Faktoren wie ethische Markenwerte unterschätzt werden. Dabei sind Kunden heute durchaus dazu bereit, mehr für ein Markenprodukt auszugeben, das ihnen einen sinnvollen Zusatznutzen bietet.  Die Übernahme sozialer und ökonomischer Verantwortung sind Basis des Kundenvertrauens und eindeutige Positionierungsargumente einer Marke.

Nicht nur harte Zahlen entscheiden über Erfolg

Auch im rational denkenden B2B-Umfeld sind Zahlen nicht allein erfolgsentscheidend. Mittlerweile belegen zahlreiche Fälle, das gelebte ethische Werte auch in B2B Unternehmen zu nachhaltigem Erfolg beitragen. Ein Beispiel aus der Praxis etwa ist Kassecker, ein Bauunternehmen aus Bayern. Kassecker hat sich mit dem Anspruch, durch seine wirtschaftliche Leistung einen Beitrag zur Sicherstellung der Grundbedürfnisse der Menschen und eine wachsende Verbesserung der Lebensqualität zu erreichen, von konkurrierenden Unternehmen differenziert. Die meisten Unternehmen der Branche setzen auf Erfahrung und handwerkliche Qualität als Markenkern (vgl. Baumgarth / Binckeback, 2011*). In diesem Zusammenhang hat sich Kassecker dem Verein „Ethik-Management der Bauwirtschaft“ angeschlossen.

Dieser Anspruch spiegelt sich in Verhalten von Führung und Mitarbeitern wider, die zur Erreichung der Geschäftsziele nur rechtmäßige und ethisch vertretbare Mittel einsetzen dürfen. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen und überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen, wird mit vielfältigen Qualifizierungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, die auf einem internen Aus- und Weiterbildungsprogramm aufbaut, und einem im Unternehmen herrschenden mitbestimmenden Führungsstil anerkannt. Kassecker verankert das Ethikmanagement intern durch einen Verhaltenskodex und integriert diesen in alle Organisationsabläufe. Nach außen hin wird das Ethikmanagement prominent, vor allem im Internet, kommuniziert. Die Mitarbeiter und damit der wichtigste Kontaktpunkt zum Kunden, stehen hinter der Marke und geben dem Unternehmen dadurch ein Gesicht. Gelebte Werte und die damit verbundene Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Zielen schaffen so ein echtes Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb. Als ganzheitliche Strategie kann ethische Markenführung somit dazu beitragen, den Erfolg  von Unternehmen nachhaltig zu sichern.

*Carsten Baumgarth / Lars Binckebanck: CSR-Markenmanagement. Markenmodell und Best-Practice-Fälle am Beispiel der Bau- und Immobilienwirtschaft. HWR Berlin: 2011