Quelle: von Tom Peters, www.tompeters.com
Aus seinem Buch: RE-IMAGINE – Spitzenleistungen in chaotischen Zeiten (2003 / 2007)
Aus seinem Buch: RE-IMAGINE – Spitzenleistungen in chaotischen Zeiten (2003 / 2007)
! Knallbunte Regeln …
Regeln? Hier sind 50 davon in hübscher, freundlicher Verpackung.
! TIRADE Wir sind nicht vorbereitet …
Wir sagen, dass wir uns am Modell der Professional Service Firm orientieren und hochwertige »integrierte Lösungen« und »Kundenerfolg« anbieten werden. Aber wir müssen über diese »Vision« hinausgehen und … Ballast beseitigen. Wir (besonders von der Unternehmensspitze) müssen mit Nachdruck darauf hinwirken, dass die streitenden Fürsten und Fürstinnen die Festungstürme ihrer Abteilungen einreißen, ihre Gräben zuschütten … und miteinander den Reigen proben.
Wir sagen, dass wir »wunderbare Kundenerlebnisse« schaffen und die Ressourcen des Unternehmens für jede einzelne Transaktion mobilisieren werden. Aber wir müssen einen Riesenschritt weiter gehen und begreifen, dass die Entfernung sämtlicher Engpässe in der funktionsübergreifenden Kommunikation unsere höchste strategische Priorität sein muss.
Höchste.
Strategische.
Priorität.
Wir sagen, dass die neuen Technologien von uns fordern, die Kommunikationswege im Unternehmen zu öffnen. Aber wir müssen begreifen, dass hierbei die menschliche Natur eine große Rolle spielt. Das Managementteam muss sich im Großen und im Kleinen auf die alltäglichen menschlichen Umgangsweisen konzentrieren, die die schillerndsten Geschäftsprozesse ermöglichen – oder behindern – können, denn der Teufel sitzt in diesem Fall im Detail!
! VISION Ich stelle mir vor…
Etwas, dass ich kaum zu hoffen wage: Eine Zeit, in der die sich notorisch bekriegenden Reiche wirklich beginnen, miteinander zu reden. Eine Zeit, in der die Mauern zwischen den Abteilungen endlich krachend einstürzen. Eine Zeit, in der …
(Aber genug: »Visionen« helfen hier nicht weiter. Es geht vielmehr um die elenden Details. Siehe obige »Tirade«.)
Einige Beispiele, die heute stetig vorherrschen:
Vermaledeite Mauern!
All meine Gerede von »integrierten Lösungen« und »Kundenerfolg« ist für die Katz. Vermutlich. Weil »integrierte Lösungen« (Bla-bla) oder »Kundenerfolg« (Bla-bla) voraussetzen, dass alle Fitzelteile eines Unternehmens – beziehungsweise seiner gesamten Angebots- und Nachfragekette – vollkommen reibungslos harmonisch zusammenarbeiten.
Viel Glück, Amigo! (Bla-bla)
Eine gute Freundin arbeitete jahrelang allein. Sie machte großartiges Design. Verkaufte erfolgreich. Machte alles auf eigene Faust von ihrem Studio aus. Allmählich begann sie, Lizenzen zu verkaufen. Und mit großen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Mit 50 Jahren »entdeckte« sie zum ersten Mal das Innenleben eines Riesenunternehmens.
Und was entdeckte sie? Mauern, Mauern und noch mehr Mauern. Kleinigkeiten, die höchstens Stunden hätten brauchen dürfen, brauchten Wochen, manchmal Monate. Linke Hände gar (in besagtem Unternehmen), die von ihr erst mit rechten Händen (in besagtem Unternehmen) zusammengebracht werden mussten. Etc.
Es war faszinierend – und gleichzeitig deprimierend –, meine gewohnte berufliche Welt durch ihre jungfräulichen Augen zu betrachten.
Das ist … die Mutter aller Probleme. Unsere Unfähigkeit, damit umzugehen, und unsere Angewohnheit, darin »lediglich ein Kommunikationsproblem« zu sehen, sprechen jeder Bemühung um »Synergien« Hohn.
Botschaft 2003: Dick und klobig bringt es nicht!
Können wir miteinander reden?
Dieses Phänomen zeigt sich in den Unternehmen in der Kommunikation zwischen Logistik und Konstruktion, Einkauf und Finanzen, Personalabteilung und Kundenservice, und so weiter und sofort. (Ganz zu schweigen von der gesamten Angebots- und Nachfragekette, die den Globus in allen Richtungen überzieht – weit über die formellen Unternehmensgrenzen hinaus.)
Beispiel: Ein modebewusster Bekleidungshersteller möchte seinen Kunden eine interessante, abgestimmte Kollektion präsentieren. Dazu gehören beispielsweise Hemden, Hosen, Pullover, Strümpfe und Schuhe. (Was auch immer.) Am Ende jedoch wirkt alles wie bunt zusammengewürfelt. Es fehlt die verbindende »Story«.
Warum? Ganz einfach. Die Hemdensparte redet nicht mit der Hosensparte; die nicht mit der Pulloversparte; die nicht mit der Strumpfsparte; die nicht mit der Schuhsparte. Und so weiter. (»Ich gebe mich doch nicht mit Leuten ab, die Schuhe einkaufen«, sagt der Einkäufer für die Oberbekleidung mit dem Ausdruck tiefster Verachtung.)
Das ist also der Stand der Dinge: Die Hemden-Leute sprechen nicht mit den Hosen-Leuten. Was gibt's Neues? Nichts!
Botschaft: Dieses Problem muss zu unserer höchsten Priorität werden. Überall. Vom Konferenzzimmer in der Politik und aller Institutionen bis zu den Vorstandszimmern der Unternehmen.
Executives unter sich: Stumpfsinn regiert
Gerade bin ich zurück von einer dreistündigen Unterredung in Chicago mit einem (sehr) hochgestellten Executive. Sein Unternehmen gehört zu den 50 größten in Amerika (gemessen am Einkommen). Es ist, sagen wir, ein technisches Unternehmen. Jedenfalls eines, dass sich zuversichtlich auf seine logischen, technischen Fähigkeiten verlässt.
Aber mittlerweile haben Wettbewerber es darin eingeholt. Und deshalb bemüht sich besagtes Unternehmen jetzt um mehr Besonderheit und Nähe zum Markt. Es trägt sich mit Ideen wie beispielsweise einer klaren Markenpositionierung. Und einem vermehrten Angebot jener integrierten Dienstleistungen, die ich immer predige.
Mein hochgestellter Gesprächspartner schilderte mir all die erschreckenden (für mich, nicht für ihn) Details der letzten Managementbesprechung. Zuvor waren zahlreiche Analysen erstellt worden. Eine Präsentation reihte sich an die nächste. Die Besprechung war dabei, wie für Riesenunternehmen üblich, lediglich die Vorbereitung einer weiteren Besprechung, die ihrerseits der Vorbereitung der eigentlichen Besprechung diente. Also eine Runde der obersten 20 aus seiner Einheit zur Vorbereitung einer Runde der obersten Fünf, die ihre Resultate dann dem Big Boss unterbreiten würden.
Viele der vorgetragenen Präsentationen waren eindrucksvoll. Es wurden mehr und weniger radikale Veränderungen vorgeschlagen. Und »vorgeschlagen« ist hier das entscheidende Wort.
Denn als es darum ging, die Unterchefs auf ihre Besprechung zur Vorbereitung auf die Besprechung mit dem Oberchef vorzubereiten, war von Radikalität nichts mehr zu spüren.
Das Problem, sagte ein Executive, sei »kultureller« Natur. Das Unternehmen müsse sich mehr auf die Nachfrage, die Kunden und die Marke konzentrieren. Im Gegensatz zur bisherigen angebots- und konstruktionsorientierten »Kultur«. Aber einer der Unterchefs erklärte geduldig, dass der Oberchef von »Kultur« nichts hören wolle. Er halte »Kultur« für Quatsch.
Der Oberchef ist offensichtlich nur für Tabellen, Diagramme und sterile Analysen zu haben. Wehe dem Vortragenden, der sich in »weichere« Themen versteigt.
Und so nahm die Diskussion ihren Lauf. Jeder radikale Vorschlag wurde in jene »akzeptablere« Sprache übersetzt, die dem Oberchef gemäß zu sein schien.
Executives unter sich: Achtung – in Deckung!
Der Executive, der mir das berichtete, ist – nach allen gewöhnlichen Standards – eine sehr wichtige Person. Gehalt. Position. Intelligenz. Politisches Gespür.
Und doch blieb er am Ende ohne Zähne und Rückgrat. Vielleicht teilt er theoretisch meine kalifornische »Wanderlust«, aber ihm fehlt die »Vision« von irgendetwas anderem als »der erfolgreichen nächsten Besprechung«. Und er wird sich bestimmt nicht für etwas wirklich Revolutionäres in den Ring stürzen. Wie beispielsweise, vor dem Oberchef das Wort »Kultur« in den Mund zu nehmen.
Was für ein Krampf.
Da wünscht man dem alteingesessen Unternehmen doch glatt einen Konkurrenten wie Wal Mart an den Hals. Jemanden, der ihm das Zittern beibringt. Und dazu zwingt, sich mit neuen Ideen, Chancen und Wörtern auseinander zu setzen.
Der Vorschlag, der den Unterchefs von den Unterunterchefs (in Vorbereitung auf das Treffen mit dem Oberchef) schließlich unterbreitet wurde, erschien ihnen allen furchtbar radikal.
Das Problem: Meine Perspektive war nicht die ihre. Ich betrachtete die Lage nicht wie jemand, der mit ihnen Büro oder Adresse (in diesem Fall am Michigansee) teilt. Und für einen Außenseiter war es die fadeste PowerPoint-Präsentation, die mir seit langem untergekommen ist. Gewiss, man hatte hier ein Adjektiv ersetzt und dort ein Adverb abgeändert.
Aber das Resultat war purer, trivialer Nonsens.
(Glauben Sie mir.)
Executives unter sich: Eine Lanze für das offene Wort
Dieses Monsterunternehmen hat Probleme. Große Probleme, wie mir scheint. Und es fehlt der Mut, sich ihnen zu stellen. Die eigene Sprache zu verändern (eine der Hauptbotschaften meiner Erfahrungen und Perspektiven). Sich in Wort und Gedanken mit einer radikal veränderten Zukunft auseinander zu setzen.
Ehrlich, ich weiß es nicht.
Aber da gibt es noch etwas anderes. Wissen wir denn so sicher, dass der Oberchef tatsächlich an die Decke geht, wenn er das Wort »Kultur« hört? In diesem konkreten Fall wird es wohl so sein, wenn ich meinem gut informierten Gesprächspartner glauben darf.
Aber was ist, wenn …
Was ist, wenn der Oberchef es insgeheim leid ist, immer und ständig von der Wahrheit abgeschirmt zu werden? Was ist, wenn er sich verzweifelt nach ungestelzten menschlichen Kontakten sehnt – danach, dass ihm jemand erzählt, was für ein Trottel er ist, und dass er möglicherweise die Fahrtrichtung um 180 Grad (oder zumindest um 32,67 Grad) ändern muss?
Wenn ein paar Leute mehr Mut zur Offenheit hätten, vielleicht würde dann auch das eine oder andere der dringend notwendigen Veränderungswunder geschehen.
Aber wenn die Gruppe, die sich mit der Gruppe trifft, um die Gruppe vorzubereiten, die sich mit der Gruppe trifft, die am Ende dem Oberchef berichtet … also wenn alle nur auf feinste Nuancen achten und peinlichst jedes Codewort vermeiden, dass in Gegenwart des Oberchefs nicht geäußert werden darf, dann besteht nicht die geringste Chance, dass irgendetwas von den dringend erforderlichen Dingen geschieht. (Wie beispielsweise eine Veränderung der … pardon … K-u-l-t-u-r.)
Die alte, ewig gleiche Leier
Ich bin verzweifelt. Wirklich.
New Economy … Old Economy. »Dienstleistungen« … »Lösungen«. Es ist, fürchte ich, immer dasselbe.
„Wenn wir die Leute nur dazu bewegen könnten, miteinander zu reden … «
Was können wir tun?
Mein Rat: geben sie ihnen 50 Kopfnüsse.
Ich bin nicht der Typ, der durch die Blume spricht …
Top 50 – Lösungen
Es folgen 50 unbescheidene Ideen, wie Sie versuchen können, Verständigungsbarrieren niederzureißen und die Bereitschaft der Menschen in den verschiedenen Teilen des Unternehmens zu fördern, mit Menschen in anderen Unternehmensbereichen und in Partnerunternehmen zu reden.
1. Es liegt an UNS (dem Unternehmen)!
Fangen wir ganz vorn an. Das einzige, was zwischen uns und einem überwältigenden Erfolg liegt, ist die Reibung innerhalb des Unternehmens. Nicht die anderen sind schuld. Nicht die Außenwelt. Wir selbst sind unser eigener Feind.
2. Reibunglos!
Alle Reibung muss aus dem System entfernt werden! Der Ballast muss weg! Die Vice Presidents müssen gehen! 95 % der mittleren Manager sind überflüssig! Es geht nicht an, dass lauter Zettel auf den Tischen dieser Machtfanatiker herumliegen. Eine Woche. Eine Stunde. Eine Sekunde. Den Bruchteil einer Sekunde.
3. Keine Verständigungsbarrieren!
Machtkämpfe müssen aufhören. (Eine irre hilfreiche Bemerkung. Als ob ich sagen würde: »Lasst uns die Natur des Menschen ändern. Jetzt sofort.«) (Dennoch muss diese Tirade nach der Wahrheit streben – auch wenn die Chancen für ihre Verwirklichung schlecht stehen.)
4. Festungsdenken als automatischer Kündigungsgrund.
Wer aus seiner Abteilung eine Festung macht, gehört geteert, gefedert, ausgepeitscht und kurzerhand über Bord geworfen. NULL TOLERANZ! Verdeutlichen Sie das bei Einstellung, Schulung, Belohnung, Beförderung … und E-n-t-l-a-s-s-u-n-g.
5. ALLES ins Netz!
(Alles = alles.) Hyperlinks untergraben die Hierarchien. Diese neuen Instrumente sind mächtig. Sie wirken nicht automatisch. Aber sie können helfen. Wichtig: Alles = alles. »Alles« … ins … Netz.
Ja, Hyperlinks untergraben tatsächlich die Hierarchie.
6. Offener Zugang!
Jeder (ohne Ausnahme) muss Zugang zu allem (ohne Ausnahme) haben. Denken Sie an dieses Szenario von Robert Herring: »Wenn Joe, Mitarbeiter des Unternehmens X, seinen Browser öffnet, erblickt er die personalisierte Homepage seines Unternehmens. Er kann mit der gesamten Welt des Unternehmens – Kunden, Kollegen, Vertrieb, Lieferanten, Hersteller, Berater – interagieren.
( … ) Der eigentliche Trick ist, dass weder Joe noch seine Geschäftspartner und Kunden im Büro sein müssen. Sie können sich von ihren Mobiltelefonen, Blackberrys oder heimischen Computer einloggen.«
Entscheidender Punkt: DAS SETZT VORAUS, DASS WIR JOE VERTRAUEN!
7. Projektmanager regieren!
Projektmanager, die funktionsübergreifende Projekte leiten, kontrollieren … den Geldbeutel. Sie kontrollieren die … Mitarbeiterbewertung. Sie kontrollieren … alles.
Noch einmal: PROJEKTMANAGER REGIEREN. PUNKT.
8. Wertschöpfung durch integrierte Ressourcenverwendung!
»Integrierte Dienstleistungen!« »Erlebnisse!«
9. Lösungen!
»Wir verkaufen LÖSUNGEN.« Punkt. »Wir verkaufen KUNDENPRODUKTIVITÄT, RENTABILITÄT und ERFOLG.«
Punkt.
Das heißt: WIR MÜSSEN MITEINANDER REDEN … MIT JEDEM REDEN … AUFEINANDER AUFBAUEN … AUF ALLEN ANDEREN AUFBAUEN. PUNKT.
10. INTEGRIERTE LÖSUNGEN = »Unsere Kultur«.
Wir sind unsere Lösungen. Punkt.
Deshalb: Wir sind unsere Lösungs-KULTUR. Punkt. (P-U-N-K-T.)
11. Partnerschaft mit den Klassenbesten.
Brillante Partner treiben uns in Richtung … Brillanz. Helfen uns, die Festungsmentalität zu überwinden. Brillante Partner halten uns einen Spiegel vor, wenn wir uns dumm verhalten. Deshalb: es leben die Klassenbesten! (Hurra!)
12. Alle Funktionen sind gleichermaßen wichtig.
IT. Personalwesen. Einkauf. Konstruktion. Logistik. Verkauf. Etc. Denken Sie an die »PSF-Idee«. »Unterstützungsfunktion« ist »out«. Keine »Stiefkinder« mehr. Wir sind alle … UNGLAUBLICH TALENTIERTE UND ENGAGIERTE … BLUTSVERWANDTE … AUF DER SUCHE NACH BRILLANTEN »LÖSUNGEN«.
(Lauter Schlagwörter, gewiss. Aber die Idee stimmt, und wir müssen uns dieser schwierigen Situation stellen und entsprechend handeln. Gemeinsam.)
(GEMEINSAM.)
13. Projektmanagement kann / wird von jeder Funktion übernommen werden.
Die Führungsrollen wechseln … je nach Situation. Ein GE-Executive berichtet, wie er das Interesse an GEs (zu Recht) berühmten Personalpraktiken nutzte, um mit CEOs aus aller Welt ins Gespräch zu kommen … in Sachen Turbinen. Hübsch! (Die Verkaufsabteilung war entgeistert ob der Chuzpe der Personalabteilung – begrüßte aber die so zustande gekommenen Aufträge.)
14. WIR SIND ALLESAMT VERKÄUFER. PUNKT.
»Integrierte Lösungen« zu verkaufen bedeutet, dass wir … ALLE … im Sturm, Im Mittelfeld und dicht am Kunden »spielen«.
15. Wir … ALLE … spinnen »Fäden« zum Kundenunternehmen.
»Integrierte Lösungen« zu verkaufen ist eine Frage der BEZIEHUNGEN. Auch hier keine Reservebank! Jeder braucht jeden; das Geheimnis der ach so seltenen (echten) »Synergie« liegt in einem dichten funktionsübergreifenden Netz von Beziehungen in den Tiefen aller beteiligten Unternehmen.
16. WIR ALLE »LEBEN DIE MARKE«.
Marke = integrierte Lösungen. (Das ist die fundamentale Aussage dieses Textes!)
Marke = Lösungen, die FÜR UNSERE KUNDEN/PARTNER GELD WERT SIND. (Das ist ebenfalls die fundamentale Aussage dieses Textes … nur etwas zugespitzt.)
Im »Lösungs-Geschäft« ist … DIE MARKE … unsere Fähigkeit, alle Ressourcen des Unternehmens und seiner gesamten Angebot-Nachfrage-Kette nahtlos für jeden einzelnen Kunden verfügbar zu machen. Jetzt sofort.
17. Wir verwenden das Wort »PARTNER« bis zum Überdruss!
Worte zählen. »Partner« zählt. VIEL. Eine »Partnerschaftseinstellung« bildet die Basis für die besten Professional Service Firms (PSFs) (zum Beispiel McKinsey & Co.). Wir schätzen brillante Mitarbeiter, aber wir schätzen genauso diejenigen, die im Geist der Partnerschaft mit ihren internen Kollegen und Kunden zusammenarbeiten.
(Und wir … FEUERN … STRG-ALT-ENTF … diejenigen, die es nicht begreifen.)
18. Wir verwenden auch das Wort »TEAM« bis zum Überdruss.
Sicher, Teamgeist ist ein überstrapaziertes Wort. Trotzdem ist es das, was wir brauchen.
Botschaft: KEINE ANGST VOR ÜBEREIFER IN SACHEN »TEAMSOLIDARITÄT ZWECKS SCHAFFUNG BRILLANTER LÖSUNGEN«.
19. Anstecknadeln und Abzeichen zählen.
Oder: Tupperware weiß Bescheid! Sie auch? »Team«-Auszeichnungen, -Titel, -Belohnungen und -Zertifikate sind wichtig.
(SOGAR SEHR.)
20. Wir belohnen Kooperation / Teamgeist / partnerschaftliches Arbeiten.
Ja, feuern Sie die sturen Verweigerer. (Wir brauchen abschreckende Beispiele.) Aber …BEFÖRDERN, BELOHNEN UND LOBEN SIE DIEJENIGEN, DIE ES BEGRIFFEN HABEN – AUF ALLEN EBENEN.
MEISTER DER »NEUEN KULTUR« = BEHERZTE TEAMARBEITER = Ö-F-F-E-N-T-L-I-C-H-E »HELDEN« = € € € = !!!
21. WIR GEBEN NIEMALS anderen Abteilungen den schwarzen Peter. NIEMALS.
»Schwarzen Peter zuschieben« = Entlassungsgrund. (»Entlassungsgrund«: Ich scheine den Begriff leichtfertig hinzuwerfen. Der Schein trügt. Hier geht es um alles oder nichts, deshalb sind extreme Sanktionen bisweilen gerechtfertigt.)
22. Wir glauben an »High Tech« und »High Touch«.
Keine Frage, die neuen Technologien (Internet, drahtlose Kommunikation, Breitbandverbindungen, SMS etc.) machen das Leben einfacher. Aber solange wir nach »Lösungen« streben, nimmt die Bedeutung des menschlichen Aspekts paradoxerweise zu, nicht ab und das wirkt sich … ENORM … auf »Talentsuche« und »Talententwicklung« aus.
Lösung: Investieren Sie großzügig in High Tech. Seien Sie unersättlich bei der Einstellung und der Beförderung von High Touch.
23. Frauen regieren.
Frauen sind besser … viel besser … in »BEZIEHUNGSDINGEN« als Männer. Ein Grund: Sie sind viel weniger machtgierig und kommunikationsgestört.
Die» integrierten Lösungen« könnten sich womöglich als Frauendomäne herausstellen. (Und zwar als absolut gigantische.)
24. Unser funktionsübergreifendes Team braucht 100 Prozent Fantasie.
Für die Funktionäre des Profisports haben »MENSCHEN« / »TALENTE« STETS ERSTE PRIORITÄT. In einem extrem talentierten / motivierten Erfolgsteam verschwindet so manches Kommunikationsproblem von allein.
Denn wenn »Gewinnen« und »Spitzenleistung« Rund-um-die-Uhr-Leidenschaften sind, bleibt sehr viel weniger Zeit für Revierkämpfe. Sehr viel weniger Geduld gegenüber Festungskriegern.
25. Wir sind funktionsübergreifende Teams.
Einfach. Einfach. Einfach. Wir verrichten all unsere Arbeit … ALL UNSERE ARBEIT … In funktionsübergreifenden Projektteams. »Funktionsübergreifend« muss für uns genauso zur Routine werden wie das Atmen.
Und: Die Leistung eines jeden Beteiligten misst sich nach … funktionsübergreifender Spitzenleistung.
26. WOW-Projekte!
Das »WOW-Projekt«, das als Emotionsfänger, als Mount Everest der coolen Herausforderungen … die Ressourcen der gesamten Abteilung und der gesamten Angebot-Nachfrage-Kette mobilisiert, bildet DIE BASIS ALL UNSERER ARBEIT.
(Hinweis: Bitte, bitte … verwenden Sie das Wort »WOW«. Es ist wichtig.
(Subtext: Erste Chefregel ist es, JEDES Projekt in ein WOW-Projekt zu verwandeln und scheinbar triviale Tätigkeiten so lange zu verändern, bis sie die Herzen und Köpfe unserer potenziellen Mitstreiter ansprechen.) (Auf dass deren Wunsch nach Erfolgen wächst und ihre Toleranz gegenüber jeder Art von Festungsdenken schwindet.)
27. Offener »Talentmarkt«.
»Rauf oder raus« ist unser Motto. Wer nicht einstimmt in die Suche nach funktionsübergreifenden integrierten WOW-Lösungen, kann gehen … SCHNELL. Wie der Orchester-Dirigent oder der Football -Coach können wir nur die »Spieler« brauchen, die mit fieberhaftem Eifer bei der Sache sind. (Und warum soll ich nicht weiter den Chef der IT- oder Personalabteilung mit dem Dirigenten eines Starorchesters oder den Coach eines NFL-Teams vergleichen?)
28. Projekte mit einem echten »Anliegen«.
Strategie-Guru Gary Hamel sagt, dass auf die Dauer nur Unternehmen überleben werden, die »ein Anliegen und kein Geschäft« verfolgen. Ich stelle mir unsere »integrierten Lösungen« als echte »Anliegen« vor, für die es sich zu kämpfen lohnt. Wir kämpfen also für unsere »Anliegen« und nicht für irgendwelche »Abteilungsrechte«.
Chefsache: Schaffen Sie ein Anliegen!
(Hinweis I: Alle großen Führungspersönlichkeiten tun dies selbstverständlich.)
(Hinwies II: Kein »Anliegen« = kein Engagement = kein WOW = kleinliches Hickhack füllt das Vakuum.)
29. FLACH.
All dies funktioniert nur in einem s-e-h-r-f-l-a-c-h-e-n Unternehmen. Punkt. (PUNKT.) (Flach = schnell.) (Hierarchisch = langsam.) (PUNKT.) (Entfernen Sie die Bremser … reduzieren Sie die Reibung.)
30. Ballast entfernen – aktiv, systematisch, unablässig.
Wir selbst sind unsere schlimmsten Feinde – qua hoffnungslos komplizierter Systeme und Verfahrensweisen. Wir müssen MIT ALLEN (ORGANISIERTEN!) KRÄFTEN GEGEN DIE VERKOMPLIZIERUNGSSUCHT KÄMPFEN!
Massenvernichtungswaffen sind erlaubt, wenn der Feind die Verkomplizierungssucht ist.
31. Schaffen Sie räumliche Nähe!
Physische Nähe ist das große Geheimnis. Menschen, die in räumlicher Nähe arbeiten und vereint gemeinsame Anliegen verfolgen, stehen häufig über dem kleinlichen Hickhack. Funktionsübergreifende Teams BRAUCHEN PHYSISCHE NÄHE.
Noch besser I: Sie müssen sich gemeinsam an einem abgelegenen Ort aufhalten – weit weg von den zentralen Gebäuden mit ihren Festungskommandanten und -kriegern.
Noch besser II: Sie müssen in eher schmuddeligen, improvisierten Umgebungen arbeiten, die nach Widerstandsgeist riechen. Vergessen Sie Herman-Miller-Tische. Nehmen Sie Pressspanplatten auf Holzböcken!
32. Feuern Sie die »Festungskommandanten«.
Es reicht nicht, kleine Festungs-Soldaten zu schassen. Wir brauchen ein oder zwei … ÖFFENTLICH AUFGEKNÜPFTE … SEHR HOHE FESTUNGSKRIEGER. (Oh … Sag ich das zum zweiten Mal? Umso besser!)
33. BELOHNEN SIE KOOPERATION.
Wenn Sie selbst König (Königin?!) sind: Wie wäre es mit einer Belohnung von 1.000.000 € … UND VIEL BRIMBORIUM … für den Champion in unternehmensinterner Kooperation? Mir wurde berichtet, ein großer CEO, der all das kleinliche Hickhack leid war, habe genau dies getan; auf einer Sitzung des Executive Comittee überraschte er die versammelte Mannschaft damit, dass er einer kooperationsfreudigen Abteilungsgröße einen Millionenscheck überreichte.
34. Sprungbeförderung.
Wollen Sie eine DEUTLICHE BOTSCHAFT zu Gunsten von mehr KOOPERATION aussenden? Dann »greifen Sie nach unten« und fördern Sie jemanden über drei oder vier Ebenen hinweg auf einen (sehr) hohen Posten. (JEMANDEN, DER ES »BEGRIFFEN« HAT.)
35. Reise nach Jerusalem.
Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Leute mit Ihrer Funktion allzu sehr verwachsen. Setzen Sie sie von Zeit zu Zeit auf die Posten ihrer Erzfeinde. (Und andersherum.) (Das war über Jahre das Erfolgsgeheimnis von Digital Equipment.)
36. Es ist eine Kinderwelt.
Die »unverdorbene« »Jugend«, die mit SMS, Instant Messaging etc. groß geworden ist, neigt weniger zum Festungsdenken als »wir«. (Sie verstehen es buchstäblich nicht und tolerieren es auch nicht.) HOLEN SIE DIE JUGEND AN BORD! (WERFEN SIE DIE FESTUNGSKRIEGER HINAUS!)
37. (Sehr) frühe Projektmanagementerfahrung.
Nichts vertreibt uns so die Lust an kleinlichem Geplänkel wie die V-E-R-A-N-T-W-O-R-T-U-N-G für ein funktionsübergreifendes Team. Deshalb: Übertragen Sie jungen Kräften frühzeitig die Verantwortung für funktionsübergreifende Teilprojekte innerhalb größerer Projekte.
38. Nehmen Sie »Techies« zu Verkaufsgesprächen mit. (Und Ähnliches.)
Helfen Sie den »Fachidioten«, die Rollen ihrer Kollegen aus anderen Abteilungen zu verstehen.
Für einen gewieften IT-Spezialisten klingt »Verkauf« wie Kinderkram. Wenn er sich erst einmal zwei Stunden lang lauter »Einwände« gegen sein Lieblingsprojekt anhören musste, wird er die Arbeit der Verkäufer vielleicht besser zu schätzen wissen.
39. Noch einmal Symbole (weil sie so verdammt wichtig sind)
Symbole sind wichtig! Auszeichnungen ZÄHLEN. Teamfotos ZÄHLEN. Glückwünsche des CEO ZÄHLEN. T-Shirts ZÄHLEN. Psychologische Botschaft: SYMBOLE, BELOHNUNGEN UND LOB … ZÄHLEN.
(Napoleon bewies uns die Macht von Ordensbändern: »Ein Mensch wird sein Leben nicht für das größte Vermögen hergeben, aber verschenkt es für ein kleines Stück Band«. (Oder so ähnlich.)
40. Loben Sie … TROJANISCHE PFERDE.
Tarnung ist nicht immer schlecht zur Durchsetzung neuer Strukturen.
DER FEIND: FUNKTIONALES FESTUNGSDENKEN. Aber Sie sind nicht … DER KÖNIG DER KÖNIGE. Also schaffen Sie eine »unschuldige« Matrixorganisation. Die «Funktionen« (Abteilungen) haben weiter Bestand. Aber die Dimension der (integrierten) Projekte ist ebenfalls wichtig. Und mit der Zeit geben Sie der Projektdimension »heimlich« immer mehr Gewicht bei Bewertungen, Beförderungen etc.
41. BEFÖRDERUNGSREGELN.
Befördern Sie auf allen Ebenen diejenigen, DIE ES BEGRIFFEN HABEN. Klar? (Sicher.) Missachtet? (Meistens.) Und: Lassen Sie jedermann unmissverständlich wissen, warum jemand befördert wurde: wegen FUNKTIONSÜBERGREIFENDER Spitzenleistung im Team.
42. Frühzeitige Schulung.
Die »neue Kultur« (funktionsübergreifendes Verhalten) muss VON ANFANG AN trainiert werden. Sorgen Sie dafür, dass »neue Kräfte« … KRISTALLKLAR … über die winkenden Belohnungen und Strafen informiert sind.
43. Externe Kräfte.
Vielfalt regiert! Vielfalt = NEUE PERSPEKTIVEN. Mischen Sie die Festungskrieger auf: Bringen Sie frisches Blut in den Laden. Holen Sie frische Kräfte, die nicht in der »alten Kultur« verhaftet sind.
44. Beziehen Sie die gesamte Angebot-Nachfrage-Kette ein.
Im eigenen Haus Ordnung zu schaffen, ist bereits kein schlechter Anfang. (Untertreibung.) So richtig ab geht die Party aber erst, wenn sie … á la Dell … die gesamte Angebot-Nachfrage-Kette … aufs Engste einbeziehen.
Botschaft I: »Extern« = Intern. (Sofern das Ganze funktionieren soll.)
Botschaft II: Alles Gesagte gilt demnach gleichermaßen für »Externe«
45. Suchen Sie sich Ihre Partner nach ihrer »Kooperationsneigung« aus.
Bezüglich der so genannten »Lieferkette«: Stellen Sie sicher, dass Lieferanten nicht nur nach dem Preis, sondern nach der klaren Bereitschaft … zu echter Partnerschaft … ausgewählt werden.
46. Feuern Sie Lieferanten, die es nicht begreifen.
Selbes Lied wie für Interne. Auch Partner, die in jeder anderen Hinsicht »brillant« sind, müssen gehen, wenn sie keine echten Partner in der Erzeugung i-n-t-e-g-r-i-e-r-t-e-r Lösungen sind.
47. Wir brauchen … RICHTER.
Ich unterstütze die Rolle eines Ombudsmanns (einer Ombudsfrau?!) in Sachen funktionsübergreifende Teams. Ein erfahrener »ehrlicher Vermittler«, der sich einschaltet, wenn sich irgendwo Festungsdenken breitmacht. (Mit »Entlassungskompetenz«? )
48. Freibrief für »Petzer«.
Funktionsübergreifende Kommunikation ist nicht nur wichtig, sondern ÜBERLEBENSWICHTIG.
Deshalb: Wer Festungskommandanten entlarvt, ist ein HELD.
Deshalb: Wer Festungskommandanten entlarvt, ist ein HELD.
49. Verankern Sie »es« als ersten Grundsatz im Leitbild des Unternehmens.
Sicher, es gibt (buchstäblich) tonnenweise Leitbilder, die das Papier nicht wert sind, auf dem sie gedruckt sind. Aber manche treffen ins Schwarze. Sie enthalten eine Vision. Meißeln Sie das Festungsverbot … in GRANIT.
50. Verkünden Sie »es« von allen Dächern.
Machen Sie den Mund auf. Hämmern Sie es ein. Nutzen Sie jede Gelegenheit:
FUNKTIONSÜBERGREIFENDE KOOPERATION IST ENTSCHEIDEND!
FUNKTIONSÜBERGREIFENDE KOOPERATION IST ENTSCHEIDEND!
GANZ IM ERNST
Diese Aufzählung könnte zweimal so lang sein. Aber ich bin sicher, dass sie die Idee schon erfasst haben.
Die Aufzählung ist nicht »richtig«. Aber suggestiv. Sie verdeutlicht die Bedeutung des Problems.
Denken Sie darüber nach.
Diskutieren Sie darüber. Blauensee daraus. Scheint sie sie um.
Aber … VOR ALLEM …
Bitte: Nehmen Sie sie ernst.
Das wär´s Leute
Vielleicht gelingt es Ihnen, eine oder zwei dieser 50 Ideen zu implementieren. Vielleicht sind Sie der Chef. Vielleicht implementieren Sie auch mehr … und haben damit Erfolg.
Vielleicht aber auch nicht. Ich maße mir nicht an zu behaupten, dass ich Ihnen hier den Schlüssel zur Veränderung der menschlichen Natur in die Hand gegeben habe. Dieser Krieg lässt sich niemals ein für alle Mal gewinnen. Ich habe diesem Thema in seinen blutigen Details EIN GANZES KAPITEL gewidmet, um Ihnen zu demonstrieren, wie zentral es für alles Vorangegangene und Folgende ist.
Ich habe Recht … und ich habe das Problem richtig diagnostiziert.
In den vorigen Kapiteln habe ich endlos über Internet Strategien, Professional Service Films, integrierte Lösungen und all das übrige gesprochen.
Aber dies alles funktioniert nicht – nichts davon funktioniert –, SOLANGE NICHT DIE MAUERN EINGERISSEN WERDEN.
Frage: Ist das wirklich alles?
Antwort: Sehr gut möglich.
Diesen kleinen Wortwechsel führte ich (mit ... ähm ... mir selbst), nachdem ich in Fast Company ein Artikel über das Pharmaunternehmen Roche gelesen hatte. Roche, so wurde berichtet, beabsichtigt, eine Unternehmensrevolution zu entfachen.
Und das revolutionäre Geheimnis, dass die Pharmalandschaft erschüttern wird?
Funktionsübergreifende Teams! Menschen in verschiedenen Funktionen beginnen – STELLEN SIE SICH VOR –, miteinander zu reden!
Ist das wirklich so einfach? (Ist das wirklich so schwierig?)
Es ist wirklich so einfach. (Es ist wirklich so schwierig.)
Also … TUN SIE ETWAS. (BITTE.)
! Kontraste
Früher
1 »Festungen« und »verstopfte Leitungen«
2 Kampf
3 Männer führen
4 Wettbewerb wird belohnt
5 Ehrgeizige Mitarbeiter einstellen
6 Jeder kennt seinen Platz
7 Funktionelle Reinheit
8 Chef als Visionär, der seinen Untergebenen nur die Details überlässt
9 Der Abteilung verpflichtet
10 Karriere = viele Tätigkeiten in einem Spezialbereich
HEUTE
1 Ein nahtlos verwobenes Unternehmen
2 Gespräch
3 Frauen führen
4 Kooperation wird belohnt
5 Unkooperative Mitarbeiter entlassen
6 Alle Arbeit ist funktionsübergreifend (Anliegendenken!)
7 Funktionsübergreifende Einigkeit
8 Chef als Mikromanager von frunktionsübergreifenden Prozessen und Anreizsystemen
9 Der Lösung verpflichtet
10 Karriere = eine Folge von funktionsübergreifender Projekte
EIN STARKES ENSEMBLE
Schon mal in einem Erfolgsteam gewesen? Bei einer erfolgreichen Theateraufführung mitgemacht? Sogar die Nebendarsteller sind total engagiert. Man kann ihr Streben nach Spitzenleistung förmlich riechen. Natürlich wollen Sie Ihre eigene Glanzleistung gebührend gefeiert wissen. Aber Ihnen ist auch bewusst, dass von den Glanz und der Spitzenleistung der gesamten Truppe ebenfalls etwas auf Sie abstrahlt.
Keine Hierarchie? Nirwana? Kaum! Championship-Teams »lieben einander« erst, wenn der Pokal gewonnen ist. In der Zeit der Wettkämpfe fordert einer den anderen bis an den Rand seiner Kräfte.
Wichtiger Punkt: das ständige Streben nach individueller und kollektiver Spitzenleistung umfasst bisweilen interne Wettkämpfe; es dämpft jedoch die Neigung zu kleinlichen Revierkämpfen.
ZIELMARKE
Es ist mein Ziel, Sie in den Wahnsinn zu treiben. Aber wenn Sie nach der Lektüre immer noch einen Unterschied sehen zwischen einer 48-köpfigen Abteilung alias Professional-Service-Firm (PSF) und eine 48-köpfigen National-Football-League (NFL) -Mannschaft, habe ich mein Ziel verfehlt. Total.
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