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Den inneren Frieden erlangen – Quanten-Heilung nach Dr. Frank Kinslow

2011-08-31T14:16:00.002+02:00

Quelle: Dr. Frank Kinslow:

Durch seinen Lebensweg und eigene Lebenserfahrung kam Frank Kinslow zu der Erkenntnis: Nur innerer Friede, nicht flüchtiges Glücksgefühl bringt uns die Erfüllung unserer tiefsten Sehnsüchte. Mit einfachen Worten beschreibt der Autor des Bestsellers Quantenheilung die philosophischen Hintergründe dieser völlig neuen Dimension von "Lebenshilfe". Er erklärt, worin innere Ruhe, Zufriedenheit und Gelassenheit letztlich bestehen, warum wir so selten erleben, aber so dringend brauchen, und wie wir sie erreichen können, ohne unser Leben vollständig auf den Kopf zu stellen.
Aus persömlichen Erlebnissen und humorvollen Geschichten, aus Reflexionen und einfachen Selbsterfahrungsübungen, die sofort erlebbar machen, wovon er hier spricht, hat Dr. Frank Kinslow einen "Reiseführer" durch die Landschaft unseres Lebens zusammengestellt. Er zeigt uns nicht weniger als den Weg zur Befreiung von all unseren "Problemen"...

Ein ebenso philosophisch fundierter wie praktisch-konkreter Wegweiser zu erfülltem Leben!

Buch: Suche nichts – finde alles! Wie Ihre tiefste Sehnsucht sich erfüllt

Pure Awareness - Pures Bewußt-Sein

2011-08-30T13:06:00.004+02:00

Quelle: www.youtube.com, Dr. Frank Kinslow

Kulturprojekt: LINZ 2009: Fitness für die Seele

2010-12-29T23:52:00.002+01:00

VOLKSBLUT.productions hat den Glauben an eine bessere Welt noch nicht aufgegeben: Fitness für die Seele ist ein etwas anderer Selbstfindungsratgeber mit ironischem Blick auf Esoterik, der den Betrachter über die Welt, wie sie ist, und über eine Welt, wie sie besser wäre, reflektieren lässt. Das verbale wie körperliche Motivationstraining der Schauspieler variiert in seiner Darstellung zwischen Aerobicstunde und autogenem Training. Es sind Einblicke in eine Zivilisation, die schnell ist und hektisch, die
keinen Platz mehr hat für das zufriedene und glückliche Individuum. Das Video zu Fitness für die Seele findest Du unter:

Quelle: LINZ 2009 - Europas KulturHauptstadt- 52 Wege die Welt zu retten

Kosten sparen: Was ist cloud-computing?

2010-12-28T12:46:00.000+01:00

Geschenk: Zeit zu leben... mit Dir

2010-12-28T00:10:00.003+01:00

Ich wünsche dir nicht alle möglichen Gaben. 
Ich wünsche dir nur, was die meisten nicht haben:

Ich wünsche dir Zeit, dich zu freun und zu lachen, 
und wenn du sie nutzt, kannst du etwas draus machen.  

Ich wünsche dir Zeit für dein Tun und dein Denken, 
nicht nur für dich selbst, sondern auch zu verschenken. 

Ich wünsche dir Zeit - nicht zum Hasten und Rennen, 
sondern die Zeit zum zufrieden sein können.  

Ich wünsche dir Zeit - nicht nur so zum Vertreiben. 

Ich wünsche, sie würde dir übrigbleiben als Zeit
für das  Staunen und Zeit für Vertraun,
anstatt nach der Zeit auf  der Uhr nur zu schaun.  

Ich wünsche dir Zeit, nach den Sternen zu greifen -, 
und Zeit, um zu wachsen, das heißt um zu reifen. 

Ich wünsche dir Zeit, neu zu hoffen, zu lieben. 
Es hat keinen Sinn, diese Zeit zu verschieben.  

Ich wünsche dir Zeit, zu dir selber zu finden, 
jeden Tag, jede Stunde als Glück zu empfinden. 

Ich wünsche dir Zeit, auch um Schuld zu vergeben.  

Ich wünsche dir:
Zeit zu haben zum Leben!  

Quelle: Elli Michler - Text aus: "Dir zugewandt"

Kosmische Gesetze-Hermetik: Die Schwingung

2010-12-21T09:04:00.004+01:00

"Nichts ruht, alles bewegt sich; alles schwingt."
Das Kybalion

Das große dritte hermetische Prinzip - das Prinzip der Schwingung - enthält die
Wahrheit, dass in allem im Universum sich Bewegung manifestiert dass nichts in
Ruhe ist - dass alles sich bewegt, schwingt und kreist. Dieses hermetische Prinzip
wurde von einigen der alten griechischen Philosophen erkannt, welche es in ihr
System einbauten. Dann aber verloren es die Denker außerhalb der hermetischen
Reihen für Jahrhunderte aus den Augen. Im neunzehnten Jahrhundert aber wurde
die Wahrheit von der physikalischen Wissenschaft wieder entdeckt, und die
wissenschaftlichen Entdeckungen des zwanzigsten Jahrhunderts haben neue
Beweise für die Richtigkeit und Wahrheit dieser Jahrhunderte alten Lehre
geliefert.

Die hermetischen Lehren sagen uns, dass nicht nur alles in fortwährender
Bewegung und Schwingung ist, sondern dass die Unterschiede zwischen den
einzelnen Manifestationen der universalen Macht nur in den verschiedenen
Maßen und Arten der Schwingungen bestehen. Aber nicht nur dies, sogar das All,
in sich selbst, manifestiert eine fortwährende Schwingung von so unendlicher
Intensität und so schneller Bewegung, dass es praktisch als in Ruhe befindlich
angesehen werden kann; die Lehrer machen die Schüler auf die Tatsache
aufmerksam, dass sogar auf dem physischen Plan ein Gegenstand, der sich rasch
bewegt (z. B. ein sich drehendes Rad) uns ruhig erscheint. Nach den hermetischen
Lehren ist "Spirit" an einem Pol der Schwingung, am anderen Pol sind gewisse
Formen von Materie. Zwischen diesen beiden Polen sind Millionen über
Millionen verschiedener Schwingungsmaße und Schwingungsarten.

Die moderne Wissenschaft hat bewiesen, dass alles, was wir Materie und Energie
nennen, nur "Arten schwingender Bewegung" sind, und manche fortschrittliche
Gelehrte nähern sich rasch der Ansicht der Okkultisten, welche auch die
Phänomene des Mind für Arten von Schwingung oder Bewegung halten. Sehen
wir zu, was die Wissenschaft über die Schwingungen in Materie und Energie zu
sagen hat.
Fürs erste lehrt die Wissenschaft, dass alle Materie in gewissem Grade die
Schwingungen manifestiert, die durch Temperatur oder Wärme entstehen. Ist ein
Gegenstand heiß oder kalt - beides sind nur Grade desselben Dinges -, er
manifestiert gewisse Wärmeschwingungen und ist in diesem Sinne in Bewegung
und Schwingung. Vom Körperchen bis zu den Sonnen sind alle Teile der Materie
in kreisender Bewegung. Die Planeten drehen sich um die Sonne und viele von
ihnen drehen sich um ihre eigene Achse. Die Sonnen bewegen sich um größere
Mittelpunkte, von diesen Mittel punkten glaubt man, dass auch sie sich um noch
größere bewegen und so weiter, bis ins Unendliche. Die Moleküle, aus denen die
einzelnen Arten der Materie zusammengesetzt sind, sind in einem Zustand
fortwährender Schwingung und Bewegung umeinander und gegeneinander. Die
Moleküle sind aus Atomen zusammengesetzt, welche gleicherweise in einem
Zustand andauernder Bewegung und Schwingung sind. Die Atome sind aus
Körperteilchen, manchmal "Elektronen" "Ionen" genannt, zusammengesetzt,
welche auch in einem Zustand rascher Bewegung sind, sich umeinander drehen,
und eine sehr rasche Schwingungsart manifestieren. So sehen wir, dass, in
Übereinstimmung mit dem hermetischen Prinzip der Schwingung, alle Formen
der Materie Schwingung manifestieren.

Und so ist es auch mit den verschiedenen Formen der Energie. Die Wissenschaft
lehrt, dass Licht, Wärme, Magnetismus und Elektrizität nur Formen schwingender
Bewegung sind, in gewisser Weise mit dem Äther zusammenhängend,
wahrscheinlich vom Äther ausgehend. Der Wissenschaft ist es bis jetzt noch nicht
gelungen, die Natur der Phänomene zu erklären, die als Kohäsion, chemische
Affinität und Gravitation bekannt sind. Kohäsion ist das Prinzip der
Molekular-Anziehung, chemische Affinität ist das Prinzip der Atom-Anziehung;
Gravitation (das größte Geheimnis unter den dreien) ist das Prinzip der
Anziehung, durch welche jeder Teil und jede Masse von Materie an jeden anderen
Teil und jede andere Masse gebunden ist. Diese drei Energieformen werden von
der Wissenschaft noch nicht verstanden, doch neigen die Fachautoren zu der
Ansicht, dass auch sie Manifestationen einer Form von schwingender Energie
sind, eine Tatsache, welche von den Hermetikern seit undenklichen Zeiten
erkannt und gelehrt wurde.
Der universale Äther, der von der Wissenschaft vorausgesetzt wird, ohne dass sie
seine Natur klar verstehen würde, wird von den Hermetikern als eine höhere
Manifestation dessen angesehen, was irrtümlich Materie genannt wird - das will
sagen, als Materie von höherem Schwingungsgrad - und wird von ihnen
"ätherische Substanz" genannt. Die Hermetiker lehren, dass diese ätherische
Substanz von außerordentlicher Dünnheit und Elastizität ist, den universalen
Raum durchdringt und als Übertragungsmedium für Wellen schwingender
Energie (Wärme, Licht, Elektrizität, Magnetismus usw.) dient. Die Lehren gehen
dahin, dass die ätherische Substanz ein Bindeglied ist zwischen den als "Materie"
bekannten Formen schwingender Energie einerseits und "Energie und Kraft"
andererseits; auch dass sie einen nach Maß und Art vollständig eigenen
Schwingungsgrad manifestiert.

Um die Wirkung zunehmender Schwingungsmaße zu zeigen, haben die Gelehrten
die Illustration durch ein Rad, durch einen Kreisel oder einen Zylinder in rascher
Bewegung gewählt. Es wird dabei vorausgesetzt, dass ein Rad, ein Kreisel oder
ein sich drehender Zylinder mit geringer Geschwindigkeit läuft - wir wollen bei
der Besprechung des ganzen Vorgangs dieses sich drehende Ding "den
Gegenstand" nennen. Nehmen wir also an, der Gegenstand bewege sich zunächst
langsam. Man kann die Bewegung gut sehen, aber kein Laut von dieser
Bewegung erreicht unser Ohr. Die Geschwindigkeit nimmt nach und nach zu.
Nach einigen Augenblicken wird die Bewegung so schnell, dass ein tiefes
Brummen oder eine tiefe Note hörbar wird. Wenn dann die Geschwindigkeit noch
weiter wächst, wird ein der musikalischen Tonleiter angehörender Ton erzeugt.
Bei weiterer Steigerung der Geschwindigkeit kann man den nächst folgenden Ton
unterscheiden. Und so kommen - einer nach dem andern - alle die Töne der
Tonleiter, je mehr die Bewegung sich steigert, desto höher werden die Töne.
Wenn die Bewegung schließlich einen gewissen Grad erreicht hat, ist der höchste,
für das menschliche Ohr noch vernehmbare Ton erreicht, der schrille,
durchdringende Schrei erstirbt und Stille folgt. Kein Laut des sich drehenden
Gegenstandes wird gehört, da das Maß der Bewegung so hoch geworden ist, dass
das menschliche Ohr die Schwingungen nicht mehr aufnehmen kann.

Dann empfinden wir zunehmende Wärme. Nach einiger Zeit erreicht das Auge einen
flüchtigen Schimmer des Gegenstandes, der eine trübe, stumpfe rötliche Farbe
angenommen hat. Mit wachsender Geschwindigkeit wird das Rot heller und geht
später in Orange über. Dann folgen nach und nach die Schattierungen von Grün,
Blau, Indigo und schließlich Violett. Die Geschwindigkeit nimmt immer weiter
zu. Es vergeht das Violett, alle Farben verschwinden, das menschliche Auge kann
sie nicht aufnehmen.

Vom sich drehenden Gegenstand gehen aber unsichtbare Strahlen aus, die Strahlen, die in der Photographie verwendet werden und noch
andere feine Lichtstrahlen. Dann beginnen sich besondere, als Röntgenstrahlen
bekannte Strahlen zu manifestieren, da sich die Körperbeschaffenheit des
Gegenstandes geändert hat. Wenn das zugehörige Schwingungsmaß erreicht ist,
werden Elektrizität und Magnetismus ausgesendet.

Wenn dann der Gegenstand ein bestimmtes Schwingungsmaß erreicht hat,
zerfallen seine Moleküle und lösen sich in die ursprünglichen Elemente und
Atome auf. Dem Prinzip der Schwingung folgend, werden die Atome in die
zahllosen Teilchen (Elektronen), aus denen sie zusammengesetzt sind, getrennt.
Und schließlich verschwinden auch die Elektronen und man kann sagen, der
Gegenstand wird aus der ätherischen Substanz zusammengesetzt.

Die
Wissenschaft wagt es nicht, die Illustration noch weiter zu verfolgen, die
Hermetiker aber lehren, dass, wenn die Schwingungen andauernd anwachsen
würden, der Gegenstand die folgenden Manifestationsstadien erreichen würde und
der Reihe nach die verschiedenen mentalen Stufen manifestieren würde, dem
"Spirit" immer näher käme und endlich wieder ins All eingehen würde, das
absoluter Spirit ist. Lange bevor er die Stufe ätherischer Substanz erreicht hat, hat
der "Gegenstand" jedoch aufgehört, ein "Gegenstand" zu sein. Andererseits aber
ist die Illustration doch richtig, sofern sie die Wirkung andauernd gesteigerten
Schwingungsmaßes zeigt.

Bei der oben gegebenen Illustration darf man nicht
vergessen, dass in den Stadien, in denen der "Gegenstand" Schwingungen von
Licht, Wärme, usw. aussendet, er nicht wirklich in diese Energieformen aufgelöst
wurde (diese Energieformen stehen auf einer viel höheren Stufe); er erreicht
einfach einen Schwingungsgrad, in welchem diese Energieformen, bis zu einem
gewissen Grad, von den beschränkenden (confining, ihn begrenzenden)
Einflüssen seiner Moleküle, Atome und Elektrone befreit werden. Obwohl diese
Energieformen viel höher stehen als Materie, sind sie doch in die materiellen
Verbindungen eingeschlossen dadurch, dass sie sich durch materielle Formen
manifestieren und sie gebrauchen. Dadurch aber werden sie in ihre Schöpfungen
materieller Formen verwickelt und eingesperrt, was bis zu einem gewissen Grad
bei allen Schöpfungen der Fall ist: die schöpferische Kraft wird in ihre Schöpfung
involviert.

Die hermetischen Lehren gehen aber viel weiter als die moderne Wissenschaft.
Sie lehren, dass alle Manifestationen von Gedanken, Gefühlen, Verstand, Wille
oder Wunsch, oder mentalen Zuständen und Beschaffenheiten von Schwingungen
begleitet werden, von denen ein Teil ausgesendet wird und die Minds anderer
Personen durch "Induktion" beeinflussen kann. Dies ist das Prinzip, das die
Erscheinungen der "Telepathie" hervorruft, mentalen Einfluss und andere Formen
von Wirkung und Macht von Mind über Mind.

Infolge der weiten Verbreitung
okkulten (lat. occultus: verborgen, verdeckt) Wissens durch die verschiedenen Schulen, Kulte und Lehrer in unserer
Zeit wird das Publikum mit diesen Erscheinungen rasch bekannt.
Jeder Gedanke, jedes Gefühl oder jeder mentale Zustand hat sein entsprechendes
Maß und seine entsprechende Art der Schwingung. Und durch eine Anstrengung
des Willens der Person selbst oder anderer Personen können diese mentalen
Zustände reproduziert werden, ebenso wie ein musikalischer Ton erzeugt werden
kann, indem man ein Instrument in einem bestimmten Maße schwingen lässt, -
wie auch eine Farbe auf dieselbe Weise reproduziert werden kann.

Durch die
Kenntnis des Prinzips der Schwingung, angewendet auf mentale Phänomene,
kann man sein Mind auf jeden erwünschten Schwingungsgrad polarisieren, und so
eine vollkommene Herrschaft über seine mentalen Zustände, Stimmungen usw.
erlangen. Auf dieselbe Weise kann man auch die Minds anderer beeinflussen,
indem man die gewünschten, mentalen Zustände in ihnen hervorruft. Kurz gesagt,
man kann fähig sein, auf dem mentalen Plan das hervorzurufen, was Wissenschaft
auf dem physischen Plan erzeugt, nämlich "Schwingungen nach dem Willen".

#Diese Macht kann man natürlich nur durch besonderen Unterricht, durch
Übungen und durch Praxis usw. erlangen, denn sie ist die Wissenschaft mentaler
Transmutation, ein Zweig der hermetischen Kunst.
Ein kurzes Überlegen dessen, was wir gesagt haben, wird dem Schüler zeigen,
dass das Prinzip der Schwingung den wunderbaren machtvollen Phänomenen
zugrunde liegt, welche von den Meistern und Adepten manifestiert werden. Die
Meister und Adepten können scheinbar die Naturgesetze unwirksam machen, in
Wirklichkeit aber gebrauchen sie nur ein Gesetz gegen ein anderes; ein Prinzip
gegen andere Prinzipien. Sie erzielen ihre Erfolge dadurch, dass sie die
Schwingungen von materiellen Gegenständen oder von Energieformen verändern,
und so das vollbringen, was gewöhnlich "Wunder" genannt wird.

Sehr wahr sagt ein alter hermetischer Schriftsteller: "Wer das Prinzip der
Schwingung versteht, hat das Szepter der Macht erlangt."

Quelle:
Das Kybalion. Die sieben hermetischen Gesetze. Aurinia Verlag, Hamburg 2007, 5. verbesserte Aufl. 2010, ISBN 978-3-937392-17-2. Herausgegeben und mit einem Vorwort versehen von Robert B. Osten.

One - der Film: eine moderne Reise zu einem zeitlosen Ziel

2010-12-13T10:17:00.002+01:00

Die folgenden 20 Fragen stellte das Filmteam allen InterviewpartnerInnen. Der Film präsentiert einige der höchst unterschiedlichen und teilweise überraschenden Antworten.

1. Warum gibt es Armut und Leiden in der Welt?
2. In welcher Beziehung stehen Wissenschaft und Religion zueinander?
3. Warum sind so viele Menschen depressiv?
4. Wovor haben wir alle so große Angst?
5. Wann ist Krieg gerechtfertigt?
6. Wie würde Gott von uns wollen, dass wir auf Gewalt und Terrorismus reagieren?
7. Wie erlangt man wahren inneren Frieden?
8. Was bedeutet es in der Gegenwart zu leben?
9. Was lenkt uns am meisten ab?
10. Dienen die gegenwärtigen Religionen noch ihrem ursprünglichen Zweck?
11. Was passiert mit uns nach dem Tod?
12. Beschreiben Sie den Himmel und wie man dorthin kommt.
13. Was ist der Sinn des Lebens?
14. Beschreiben Sie Gott.
15. Was ist die wertvollste Eigenschaft der Menschen?
16. Was hält Menschen davon ab, ihr gesamtes Potenzial zu leben?
17. Beschreiben Sie ohne Worte, nur durch Gesten oder Bewegungen denmomentanen Zustand der Welt!
18. Was ist Ihr größter Wunsch für die Welt?
19. Was ist Weisheit und wie erlangen wir sie?
20. Sind wir alle eins?

ONE DER FILM -
eine moderne Reise zu einem zeitlosen Ziel

Was passiert, wenn ein 45-jähriger Anwalt und dreifacher Familienvater mitten in der Nacht mit der Idee aufwacht, einen unabhängigen Film über den Sinn des Lebens zu machen? Ward M. Powers, der noch nie einen Film gemacht hatte, bestellte per Post eine Videokamera und begab sich gemeinsam mit seinem besten Freund und seinem Cousin auf eine zweijährige Reise, die sein Leben für immer veränderte. Inspiriert durch den Satz von Joseph Campbell: „Folge deinem Glück“, aber ohne Geld oder Erfahrung, gingen sie hinaus auf die Straßen um ganz normalen Menschen die wichtigsten Fragen des Lebens zu stellen.

Scott Carter und Thich Nhat HanhSie begannen mit zwanzig Fragen, wie zum Beispiel: Warum existieren Armut und Leid in der Welt? Wie ist die Beziehung zwischen Wissenschaft und Religion? Wovor haben wir alle so große Angst? Wie erlangt man wahren Frieden? Beschreiben Sie Gott: Was ist der Sinn des Lebens? Was für einen Wunsch haben Sie für die Welt?

Schließlich wagten es die Filmemacher, diese Fragen auch spirituellen Lehrern, Philosophen, Autoren, Künstlern, Priestern, Rabbis, Yogis, Imanen, Mönchen, Nonnen, Medizinmännern, Soziologen und Gelehrten zu stellen, darunter Leuten wie Robert Thurman, Ram Dass, Thich Nhat Hanh, Llewellyn Vaughan-Lee, Barbara Marx Hubbard, Sadguru Jaggi Vasudev, Pater Thomas Keating, Hasan Quazwini, Deepak Chopra, Riane Eisler und vielen anderen.

„Und so kam es, dass wir uns vor drei Jahren auf diese Odyssee begaben mit nichts im Gepäck als einer DV Kamera, zwanzig Fragen und einem Mantra – Wir sind alle Eins. Aber was als Spaß zwischen Freunden begann, der Versuch, einen unabhängigen Film zu machen, wurde irgendwann zu einer Lebensreise. Und was sich damals mehr als eine Art Kumbaya ( = stammesgeschichtliche) Idee von Einheit anfühlte, wurde zusehends größer. Irgendwann auf der Reise wurde diese Einheit farbiger ... intensiver ... allumfassender ... innerlicher ... reicher und schöner, als wir uns je hätten vorstellen können.“
(Ward M. Powers, Regisseur)

Brilliant umgesetzt, was die Bildgestaltung und den Schnitt angeht, verkörpert der Film die Stimme der Filmemacher auf ihrer gemeinsamen Reise. Er konfrontiert uns mit unseren kollektiven Gefühlen in bezug auf Angst, Krieg, Gewalt, Schmerz, Verzweiflung, Ungerechtigkeit und Aggression. Aber auf eine geradezu magische Weise führt er uns gleichermaßen auch vor, wie verbunden wir miteinander sind, was Liebe, Frieden, Hoffnung, Freude, Erfüllung, Glauben, Mitgefühl und die Einheit in der Vielheit angeht. Am letzten Drehtag, in der letzten Minute des letzten Interviews, fasst Pater Thomas Keating die Reise zusammen: „Die spirituelle Reise ist gleichbedeutend mit der Erkenntnis – nicht nur mit der Information, sondern mit der wirklichen inneren Überzeugung – dass es eine höhere Macht oder Gott tatsächlich gibt. Oder, um es für alle so leicht wie möglich zu machen, dass es etwas Anderes gibt. Der zweite Schritt besteht dann darin, dieses Andere zu werden, bis man schließlich erkennt, dass es nichts Anderes gibt. Du und das Andere seid eins, wart schon immer eins und werdet es auch immer sein.“

ONE: Der Film ist berührend, erhellend, überraschend, verstörend, appelliert an das Gute in uns und ist total erstaunlich – eine einzigartige Bestätigung unseres Einsseins.

- Sita Stuhlmiller/
LIGHT OF CONSCIOUSNESS
Journal of Spiritual Awakening Vol. 18#1

Quelle:
http://www.one-derfilm.de

Symbole und Mythen

2010-12-13T09:51:00.001+01:00

In dem Maße, wie unser wissenschaftliches Verständnis zugenommen hat, ist unsere Welt entmenschlicht worden. Der Mensch fühlt sich im Kosmos isoliert, weil er nicht mehr mit der Natur verbunden ist und seine emotionale «unbewusste Identität» mit natürlichen Erscheinungen verloren hat. Diese haben allmählich ihren symbolischen Gehalt eingebüßt. Der Donner ist nicht mehr die Stimme eines zornigen Gottes und der Blitz nicht mehr sein strafendes Wurfgeschoss. In keinem Fluss wohnt mehr ein Geist, kein Baum ist das Lebensprinzip eines Mannes, keine Schlange die Verkörperung der Weisheit, keine Gebirgshöhle die Wohnung eines grossen Dämons. Es sprechen keine Stimmen mehr aus Steinen, Pflanzen und Tieren zu den Menschen, und er selbst redet nicht mehr zu ihnen in dem Glauben, sie verständen ihn. Sein Kontakt mit der Natur ist verlorengegangen und damit auch die starke emotionale Energie, die diese symbolische Verbindung bewirkt hatte.
Quelle:
Carl Gustav Jung, Der Mensch und seine Symbole, S. 95, Walter Verlag, Olten, 1988

Die Heldenreise

2010-12-13T09:47:00.000+01:00

Die Aufgabe des Helden, wie sie sich in der Heldenreise der Mythen darstellt, besteht darin, für sich selbst und die Gesellschaft ein verlorenes Gut wiederzubeschaffen. Dieser verlorene Schatz kann beispielsweise als Gral (Parzival) oder Zauberring (Herr der Ringe) Gestalt annehmen.

Dabei handelt es sich jedoch nur um ein Bild; Das Ziel der Suche besteht eigentlich in der Wiederherstellung eines umfassenderen, transzendenten Bewusstseins. Die Reise des Helden durch die Unterwelt oder im Bauch eines Wals, wie sie in den Mythen vollzogen wird, ist letztlich eine Reise in die eigenen Innenwelten: Der Held wird aus seinem tiefsten Unbewussten heraus wiedergeboren, und mit ihm die Gesellschaft, aus der er hervorgegangen ist.

Quelle:
http://www.martinweyers.com/sukhavati/index.htm

10 Reasons Why Your Business Needs a Killer Social Media Strategy

2010-06-05T13:58:00.004+02:00

Why do businesses need social media? It’s a good question, and one that everyone should ask before they get started. After all, spending time, money, and other precious resources on social media marketing before you have an understanding of what it can do for you is kind of like putting the cart before the horse (not advisable).

What are your goals? Just because you’ve heard that other companies are doing it doesn’t mean that social media will magically work for you. Like any marketing strategy, it takes maintenance and a clear vision of the bigger picture. Your tweets, posts and comments should all be coordinated to meet the ultimate goal, which is to establish trust, build your brand, and increase sales.

Which is why, of course, your business needs a killer social media strategy. In order to tap the potential of this fabulous marketing tool, you’ll want to first determine if social media can meet your goals and objectives. If you’re still figuring out your marketing plan for 2010, consider the following 10 reasons why a social media strategy may be well worth the effort.

1. It finds your customers
2. It tells you what they like
3. It reveals their interests
4. It introduces your brand
5. It expands your reach
6. It gives you feedback
7. It provides a test audience
8. It showcases your company’s personality
9. It makes you accessible
10.It lets you share

Read more: http://www.techipedia.com/2010/why-social-media-strategy

Quelle: Tamar Weinberg
Guest post: Beth Hrusch

technical arts&films - Produkte begreifbar machen - emotional & rational

2010-04-09T14:43:00.003+02:00

http://technical-artsandfilms.blogspot.com

Industrievisualisierungen

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Mittels einer speziellen Software sind wir in der Lage, vielfältige Dateiformate aus allen gängigen CAD-Programmen zu importieren, z.B. Solidworks, Pro/E oder AutoCAD. Dies erlaubt einen zeit- und kostensparenden Workflow und garantiert gleichzeitig eine präzise Abbildung Ihrer Produkte.

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Die beste Art Botschaften zu vermitteln ist es, sie in Bilder zu verpacken. So können positive Gedanken eingeprägt, geweckt und verstärkt werden.

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Image und Produkte werden bedarfsgerecht und in verständnisvollen Einheiten präsentiert. Gerade erklärungsbedürftige Zusammenhänge und komplexe Softwarelösungen können im visuellen Kontext kurz und trotzdem verständnisvoll dargestellt werden.

Die filmischen Inhalte können in der heutigen Medienlandschaft vielfältig positioniert werden. Die Vielfalt der Plattformen erhöht sich analog zur Beschleunigung des allgemeinen Datentransfers. Insbesondere die Möglichkeit, Inhalte modular und zeitgleich in beliebig vielen Sprachen im Internet, auf CD-Rom und DVD und zukünftig auf PDA und Handy Displays zu präsentieren, erweitert das Potential erheblich.
technical arts&films führt die Produktion von der Konzeption über Dreh bis zum fertigen Film durch. In der Postproduktion werden unseren Kunden zu jedem Zeitpunkt Vorschaufilme der neuen Schnittversion Online oder vor Ort zur Verfügung gestellt.

Genaue Planung und Beratung sind schon in der Vorphase für uns selbstverständlich. Dabei sind dem kreativen und technischen Anspruch keine Grenzen gesetzt. Durch unsere hausinterne 3D- und Graphikabteilung und die angeschlossene Nachbearbeitung sind wir für jedes Medium gewappnet.

Richard Branson - The Rebel-Entrepreneur

2010-04-03T21:34:00.004+02:00

15. Mai 2008 — READ MORE: http://tinyurl.com/48md72
In addition to the daredevil feats that have earned him the title "rebel billionaire," he has founded over 360 companies under Virgin. Sir Richard Branson talks to TIME in this edition of 10 Questions. For more video: http://www.time.com/video

16. Oktober 2008 — Sir Richard Branson explains his commercial company of clients vying for a ticket on the first tourist space ship. Fascinating video from BBC show 'Space Tourists'.

16. Oktober 2008 — BBC space documentary 'Space Tourist' takes a look back at the space shuttle Challenger mission and why it is not necessarily wise for non-astronauts to venture out into the last frontier. Space tourist enthusiasts counter this argument with their own opinions on why space travel is a good idea.

A Day in the Life of Richard Branson

2010-04-03T19:48:00.002+02:00

16. Dezember 2008 — Ever wondered what a day in the life of Richard Branson was like? Well the Virgin Group chairman recorded a video diary while visiting London to promote his new book Business Stripped Bare.

31. Juli 2007 — British entrepreneur Sir Richard Branson talks with Harry Smith about his journey from dyslexic high school dropout to one of the world's richest men. (CBSNews.com)

Umbrüche zwingen zur Besinnung

2010-04-01T10:37:00.002+02:00

Inventur machen, aufräumen, das eigene Denken ändern.
Dem Aufbruch muss ein innerer Prozess vorausgehen, der in fünf Schritten abläuft:

1. Als erstes muss ich Verantwortung für mich selbst übernehmen:
verstehen, dass ich kein Opfer meiner Lebenswirklichkeit bin, sondern ihr Schöpfer. Das alles nur deshalb in meinem Leben ist, weil ich es - unbewusst - so wollte. Dem Himmel oder dem Leben war es egal, ob ich eine Entscheidung bewusst oder unbewusst getroffen habe. Was zählt: Ich habe sie getroffen.
Ich bin nicht schuld daran, aber ich trage nun mal die Verantwortung dafür. Ich muss mir klar darüber werden, welche Macht mir das Leben gegeben hat und was ich daraus gemacht habe.

2. Als nächstes muss ich anerkennen, was ist;

3. Als drittes meine Urteile zurücknehmen und Vergebung üben;

4. Als viertes meine bisher abgelehneten oder verdrängten Gefühle bejahen.

5. Und als letztes kann ich dann auch neue, grundsätzliche Entscheidungen für mein neues Leben treffen.

Sie plädieren außerdem für eine Art Inventur vor dem Aufbruch:

Ja, ich kann doch nur aufbrechen, wenn ich zuvor ganz bei mir selbst angekommen bin.

"Der Mensch, der sich selbst gefunden hat, leistet nichts mehr, er ist"

Man sollte sich also vorher ein paar Fragen stellen - gleichermaßen in die Vergangenheit wie in die Zukunft gerichtet:

Womit in meinem Leben bin ich zufrieden, was finde ich gut?
Was liebe ich an mir selbst?
Was liebe ich in meinem Leben?
Was tue ich aus Liebe?

Aber auch:
Womit in meinem Leben bin ich nicht zufrieden?
Mit welchen Menschen lebe ich im Frieden?
Mit welchen im Unfrieden?
Was ist mein Grundlebensgefühl der letzten Monate?

Was gehört zum Aufbruch noch dazu?
Sich selbst lieben. Und Selbstliebe hat nichts mit Egoismus zu tun. Ich meine damit nicht, dass man egoman um sich selber kreisen oder sich gegen andere durchboxen soll. Aber man sollte begriffen haben:
Ich selbst bin der wichtigste Mensch in meinem Leben. Sich selbst zu erkennen, anzunehmen und lieben zu lernen, ist die größte Aufgabe jedes Menschen.

Und wie kann ich das umsetzen?
"Alles, was jetzt da ist - in mir oder außerhalb in meinem Leben - darf jetzt da sein, weil ich es selbst erlaube!"

Man soll annehmen. Was ich annehme und womit ich meinen Frieden mache, lässt mich dann auch wieder los. Als erstes muss ich also begreifen: Diese Angst vor dem Neuen ist meine Angst, sie gehört zu mir. Denn was ich annehme, kann sich verändern und ändert sich. Jede Ablehnung, jedes Nein bedeutet eine unnatürliche Energieblockade; die Energie kann also nicht fließen. Und das stärkste Nein liegt vor, wenn wir hassen.

Indem ich bewusst Zeit mit mir verbringe. Es reicht schon, ab und zu mal fünf Minuten Pause zu machen und zu fragen: Tut mir gut, was ich gerdae mache? Tut das meinem Körper gut? Meiner Seele? Ist diese Freundschaft etwas für mich? Eine andere Möglichkeit ist, jeden Tag eine Stunde spazieren zu gehen. Das bringt Klarheit, Körper und Seele können aufatmen, man findet zu sich selbst zurück.

Was stützt mich, wenn durch meinen Aufbruch alle bisherigen Sicherheiten weggebrochen sind?
Dass ich bei mir bleibe.

Für viele Menschen ist das wenig.
Nein. Denn wenn man diesen Satz wirklich ganz und gar begriffen hat, bedeutet das unsagbar viel.

Logorama-Pausenfilm für Logogestalter

2010-03-30T15:33:00.002+02:00

http://vimeo.com/10149605

This is a short film that was directed by the French animation collective H5, François Alaux, Hervé de Crécy + Ludovic Houplain. It was presented at the Cannes Film Festival 2009. It opened the 2010 Sundance Film Festival and won a 2010 academy award under the category of animated short.

In this film there are two pieces of licensed music, in the beginning and in the end. All the other music and sound design are original. The opening track (Dean Martin "Good Morning Life") and closing track (The Ink Spots "I don't want to send the world on fire") songs are licensed pre-existing tracks. All original music and sound design is by, human (www.humanworldwide.com)

Erfolg bedeutet...frei nach R.W.Emmerson

2010-01-27T14:44:00.001+01:00

R.W. Emerson beschreibt Erfolg auf eine Weise, die wir sehr schön finden:

Erfolg bedeutet:
Oft und viel lachen können;
die Achtung intelligenter Menschen und die Zuneigung von Kindern gewinnen;
die Anerkennung aufrichtiger Kritiker verdienen;
Schönheit bewundern, in anderen das Beste finden;
die Welt ein wenig besser verlassen, ob durch ein gesundes Kind, ein Stück Garten oder einen Beitrag zur Verbesserung unserer Gesellschaft;
wissen, dass wenigstens das Leben eines anderen Menschen leichter war, weil du gelebt hast.
Das bedeutet, nicht umsonst gelebt zu haben.

Kommunkation: Die 12 wichtigsten NLP-Vorannahmen sind:

2010-01-15T14:12:00.003+01:00

Zentrale Vorannahmen

Ein zentrales Element der NLP sind die NLP-Vorannahmen, welche von Bandler und Grinder als Verhaltensgrundmuster beim 'Modellieren' erfolgreicher Persönlichkeiten genannt wurden. Die 12 wichtigsten „Vorannahmen“ sind:

1. Die Landkarte ist nicht das Gebiet. (siehe Alfred Korzybski)

2. Menschen treffen innerhalb ihres Modells von der Welt grundsätzlich die beste ihnen mögliche Wahl.

3. Jedes Verhalten ist durch eine positive Absicht motiviert.
Das Akzeptieren einer subjektiv positiven Absicht ignoriert nicht die möglichen Auswirkungen einer Handlung. Sie dient im beratenden Kontext dazu, ein negatives Selbstbild umzudeuten.

4. Menschen haben alle Ressourcen in sich, um jede gewünschte Veränderung an sich vorzunehmen. Zu ergänzen „… bis man an Grenzen stößt, z.B. physische Ursachen.“

5. Der positive Wert eines Individuums bleibt konstant, aber die Angemessenheit des Verhaltens kann bezweifelt werden.

6. Es gibt in der Kommunikation keine Fehler oder Defizite. Alles ist Feedback.
Durch diese Vorannahme wird der Weg zur verletzungsfreien Annahme von Kritik eröffnet. Einseitige Schuldzuweisungen sind auch nach Paul Watzlawick (Interdependenz) grundsätzlich falsch.

7. Die Bedeutung der Kommunikation liegt in der Reaktion, die man erhält.
Nicht, was Du tust, zählt, sondern wie Deine Umgebung auf Dich reagiert.

8. Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes.
Offen zu sein für alles, was funktioniert. Die Bereitschaft zur Suche nach Lösungsalternativen. Eine typische Konfusion wird hiermit erzeugt: „Es ist so!“ - „Oder auch nicht!!“

9. In einem ansonsten gleich bleibenden System kontrolliert das Element mit den größtmöglichen Verhaltensmöglichkeiten das System.
Es wird Verhaltensflexibilität vom Berater eingefordert.

10. Widerstand beim Klienten bedeutet mangelnde Flexibilität auf Seiten des Beraters.
Es gibt immer einen dritten Weg.

11. Der Sinn jeder Kommunikation ist nicht die Absicht, sondern die Reaktion, die sie beim Gegenüber auslöst.
Diese Annahme korrespondiert mit dem Axiom von Paul Watzlawick: Wahr ist nicht, was A gesagt hat; Wahr ist, was B verstanden hat.

12. Wenn jemand etwas Bestimmtes tun kann, so ist es möglich, dieses Verhalten zu modellieren (nachzumachen) und es weiterzugeben.

Quelle:
http://de.wikipedia.org/wiki/Neurolinguistische_Programmierung

Eine visionäre und erfolgreiche Zeit 2010. wünscht Euch Martin Amend

2010-01-06T21:56:00.006+01:00

Hier mal wieder ein Neujahresbrief. Ich schreibe hier nieder, welche Gedanken und welches Handeln für mich wichtig sind:

wir Menschen glauben frei zu sein, weil wir unserer Handlungen bewußt sind und nicht die Ursachen kennen, durch welche diese Handlungen bestimmt werden.

Immer wieder ein Neubeginn. In Visionen öffnen wir uns vollständig und bereitwillig, so dass Kreativität uns durchströmt und uns einen Weg hin zur Transzendenz und darüber hinaus zeigt. Visionär zu sein heißt, dass wir die positive Zukunft empfangen. Sie lässt das los was unwesentlich ist, und richtet sich stärker auf das aus, was Bedeutung hat und den Erfolg bringen wird. Wer einer Vision folgt, der hat sich dem Ziel verschrieben, seiner Inspiration zu folgen. Er empfängt die kreative Kraft, die ihn erhebt, damit er den neuen und besseren Weg sehen, fühlen und hören kann. Er reitet an vorderster Front des sich entfaltenden Weges. Die Geschichte der Vision geht mit einer großen Zahl anderer Geschichten einher: Abenteuer, Erwachen, Kreativität, Ermächtigung, Geburt, Freiheit, Liebe, Wunder, Schöpferischer Geist, Held, Inspiration, Lebensaufgabe, Wegbereiter, Schamanische Kraft, Leuchtender Stern, Erfolg, Sieg und Bereitschaft.

Wenn wir visionär leben, dann sind wir sicher und vertrauen darauf, dass es einen besseren Weg gibt, und wir ruhen nicht eher, bis dass wir ihn in die Welt bringen können. Wir lassen uns von Hindernissen nicht aufhalten, sondern springen aus unserer Liebe heraus über den Abgrund und lassen eine Brücke zurück, die es anderen Menschen ermöglicht, uns zu folgen. Wir sind mutig und erfüllt von Liebe, Heilung, Vorherwissen und Macht.

Als Visionär verspürst du den Antrieb, einen besseren Weg zu finden. Du kannst das Gefühl, festzustecken, in einer Falle gefangen zu sein oder aufgehalten zu werden, nicht ausstehen. Transzendenz (Überschreiten) ist eine Lebensweise, du hast dich dem Ziel verschrieben, sie mit anderen Menschen zu teilen. In deinem Leben geht es um mehr als nur um dich selbst. Du findest einen Weg, wenn der Weg verloren scheint. Für andere Menschen bist du eine Inspiration und ein lebendiges Zeichen der Größe und der Kreativität, die erreicht werden kann. Du lebst für die Menschen, und in einigen Fällen hilfst du den Menschen nicht nur menschlicher zu werden, sondern auch, ihre Göttlichkeit zu erkennen.

Ein Unternehmen ist wie eine Kutsche, die von wilden Pferden gezogen wird. Diese Pferde stehen für die Emotionen, Ambitionen und Beweggründe aller Personen in dem Unternehmen. Das Kurshalten erfordert dabei nahezu genau so viel Geschick, wie das Einschlagen einer neuen Richtung. Philosophen von Platon bis Vivekananda haben sich dieser Methode als Metapher bedient, um zu unterstreichen wie notwendig es ist, emotionale Energien zu nutzen. Das trifft auch auf das Management zu. Ein handlungsorientierter Mind-Set bedeutet, insbesondere auf höherer Ebene nicht, die Pferde mit der Peitsche zu einem rasanten Zickzack-Kurs anzutreiben.

Es geht darum ein genaues Gespür für das Terrain zu entwickeln. Das Management muss wissen, was das Team auf diesem Terrain leisten kann, und es sollte dieses dabei unterstützen, die Richtung festzulegen, sie beizubehalten, und somit alle auf Kurs zu halten. Die Begriffe Handlung und Veränderung bedürfen wohl keiner weiteren Erläuterung. Jeder kennt sie und weiß um ihre Bedeutung. Aber genau das ist das Problem. Derzeit ist eine übermächtige Betonung der Handlung auf Kosten der Reflexion zu beobachten. Wenn Probleme auftreten und als Probleme wahrgenommen werden. Uns wird unablässig gesagt, dass wir in Zeiten von großen Umwälzungen leben, dass sich alles verändert und das wir uns folglich besser in einem fortwährendem Alarmzustand befinden sollten.

Heisst es also verändern oder untergehen. Vieles funktioniert so wie immer. Ich will damit nicht sagen, dass sich nichts verändert, im Gegenteil es verändert sich immer etwas. Aktuell ist es die Informationstechnologie. Doch viele andere Dinge verändern sich überhaupt nicht. Und diese bemerken wir nicht. Wir neigen dazu uns auf Veränderungen zu konzentrieren und schließen aus, dass sich alles ändert. Diese Denkweise ist kaum als reflektierender Mind-Set zu bezeichnen. Sie wirkt sich sogar nachteilig auf den handlungsorientierten Mind-Set aus.

Wir müssen uns der Realität stellen, in der Veränderungen eben nicht allgegenwärtig sind und das Phänomen Veränderung an sich keine neue Erscheinung ist. So wie für den reflektierenden Mind-Set der Respekt für die Geschichte von großer Bedeutung ist, so steht dem handlungsorientierten Mind-Set ein bisschen Bescheidenheit gut zu Gesicht. Veränderung ohne Kontinuität ist bedeutungslos. Es gibt eine Bezeichnung für einen Zustand, bei dem sich alles fortlaufend ändert: Anarchie - Herrschaftslosigkeit. Auf diesen Zustand legen wohl Wenige Wert, insbesondere Unternehmen, die sich auf dem Markt behaupten möchten.

Unternehmen werden nach den Produkten beurteilt, die sie verkaufen bzw. den Leistungen, die sie erbringen und nicht nach den Veränderungen, die sie vorgenommen haben. Dass heißt also, Veränderungen können nicht ohne Kontinuität durchgeführt werden. Entsprechend besteht der Trick für den handlungsorientierten Mind-Set darin, Energie für Dinge zu mobilisieren, die verändert werden müssen. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass der Rest erhalten bleibt. Damit keine Missverständnisse entstehen: Management von Kontinuität (Beständigkeit) ist nicht einfacher, als das Management von Veränderungen. Denken wir nur an die wilden Pferde.

Der beherrschende Aspekt des Managements von Veränderungen ist cartesianisch (>rechtwinklig<): Handlung resultiert aus sorgfältig geplanten, bewußten Strategien, die als systematisch verwaltete Entscheidungsfolgen entwickelt werden. Das ist der analytische Mind-Set, nicht der handlungsorientierte. Das US-Unternehmen Monsanto führte mit diesem Ansatz die Bio-Technologie in die Landwirtschaft ein. Durch die Steuerung der Saatgutvielfalt, sowie mit Hilfe bestimmter Pestizide und Düngemittel gelang es Monsanto ein gesamtes Ökosystem auf den Markt zu bringen. Der Konzern verfügte über die notwendigen Forschungskapazitäten und die weltweite Präsenz um das Projekt in die Tat umzusetzen. Also entschied sich das Management für einige wohlüberlegte Unternehmenskäufe und positionierte sich als Microsoft der Agrar-Branche. Doch die Bauern und Verbraucher zogen nicht mit, sie legten mehr Wert auf Kontinuität. Der Plan scheiterte.

Erfolgreiche Veränderungen ergeben sich nicht aus einer mechanischen Abfolge von Einzelschritten, sie sind nicht das Ergebnis, der bloßen Formulierung einer Strategie und der anschließenden Umsetzung. Handlung und Reflexion müssen in einer Dynamik münden und dazu gehört auch Kooperation. Satisch Guma, der Leiter des Schuhmacher-Institute in Großbritanien formulierte dieses Prinzip im Titel seines neusten Buchs: You are therefor I´am, a declaration of depentants. Du bist also bin ich.- Eine Abhängigkeits-Erklärung.

Wir sollten nach Möglichkeit reflektierender Kooperation und analytische Weltgewandtheit an den Tag legen, um effektive Veränderung zu erreichen. Genauso ist eine energiegeladene Handlung notwendig, doch das bedeutet nicht, dass man in Aktionismus verfallen oder ewig an einer Struktur herum basteln sollte. Es geht vielmehr darum neugierig, wachsam, und experementierfreudig zu bleiben.

Veränderung ist ein Lernprozess, und das gilt auch für das Kurshalten. Wir können Stillstand als Normalzustand und Veränderungen als Geschäftigkeit betrachten, doch das muss nicht zwangsläufig so sein. Aktive Mitglieder eines Unternehmens setzen sich möglicherweise einer Veränderung, weil sich der Ansicht sind, dass sich diese Funktionsstörend auswirken würde. Andererseits können sie eine stillschweigende Veränderung für sich selbst herbeiführen, indem sie fortwährend Abläufe verändern um eine bessere Leistung zu erzielen.

Verweben der Mind-Sets: Alle fünf Mind-Sets sind keine klar definierten Kategorien, wir brauchen zwar unterschiedliche Bezeichnungen zur Abgrenzung, doch die Übergänge sind fließend. Nicht die Bezeichnungen, sondern die damit verbundenen Konzepte stehen im Mittelpunkt. Sie sind auch mehr als bloße Metapher, doch anhand einer Metapher lässt sich besser erläutern, wie sie sich zusammenfügen. Stellen wir uns die Mind-Sets als Farben und den Manager als Weber vor. Für eine effektive Leistung müssen die einzelnen Mind-Sets über und unter der jeweils der anderen Mind-Sets gewebt werden, bis ein glatter strapazierfähiger Stoff entsteht. Wir analysieren und dann handeln wir.

Doch das funktioniert nicht erwartungsgemäß, also reflektieren wir. Wir handeln erneut und stellen dann eine Blockade fest, weil wir nicht alleine vorankommen. Wir müssen kooperieren. Doch hierfür müssen wir uns in die Welt von anderen begeben. Darauf folgen weitere Analysen um die neuen Erkenntnisse zu formulieren. Dann handeln wir erneut, und so weiter. Und dabei entsteht unser neuer Stoff der Anstrengungen. Ein Stück Stoff aber reicht nicht aus. Ein Unternehmen ist eine kollektive Einheit, die ein gemeinsames Ziel dann erreicht, wenn die einzelnen Stoffstücke der Manager zu Kleidungsstücken zusammen genäht werden. Wenn Manager zusammenarbeiten und ihre reflektierenden Handlungen in analytischer, weltgewandter Weise miteinander kombinieren.

Ich habe betont wie wichtig es ist, dass sich Manager intern mit den fünf Mind-Sets vertraut machen. Doch viele Führungskräfte neigen stärker zum einen oder anderen. Je nach der jeweiligen Situation und deren persönlichen Neigungen. Manche Menschen sind nachdenklicher als andere, manche sind stärker handlungsorientiert, manche analytischer veranlagt und so weiter. In den Finanz- und Marketingabteilungen finden sich viele mathematikversessene, analytisch veranlagte Manager. Verkaufsmitarbeiter betonen manchmal zu sehr den Aspekt der Weltgewandtheit und die Mitarbeiter des Personalwesens sind manchmal etwas zu begeistert, was Kooperationen angeht. Somit muss das Weben des Stoffs und das Nähen ebenfalls in Kooperation erfolgen, um in unserem Bild zu bleiben, da Manager sich so gegenseitig verstehen und stärken können. Unternehmen haben sich in den letzten Jahren intensiv um das Thema Nahtlosigkeit gekümmert. Doch wir alle wissen saubere Nähte zu schätzen, genau wie gut kombinierte Mind-Sets.

Erfolgreiche Unternehmen schneidern überzeugende Ergebnisse aus den verwobenen Mind-Sets ihrer Manager.manager.

aus >Die fünf Welten eines Managers<
Die fünf Mind-Sets von Jonathan Gosling und Henry Mintzberg:

1. Management des eigenen Ichs: Der reflektierende Mind-Set
2. Management von Organisationen: Der analytische Mind-Set
3. Management des Kontexts: Der weltgewandte Mind-Set
4. Management von Beziehungen: Der kooperative Mind-Set
5. Management von Veränderungen: Der handlungsorientierte Mind-Set

Quelle: http://5minds.mespom.eu

Ich wünsche Dir eine ausgewogene Work-Life-Balance. Ich hoffe dass wir in diesem Jahr einige kooperativen Projekte stemmen können. Lass uns gemeinsam darum bemühen und >kämpfen<.

Alles Wesentliche. Alles Herzliche.
Martin Amend

PS:

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Martin Amend

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"Träume sind die Nahrung auf dem Weg zum Ziel"

2009-08-17T14:30:00.000+02:00

Frei nach Woody Allen ist die Wirklichkeit möglicherweise kein schöner Ort – aber der einzige, an dem man ein ordentliches Steak bekommt. Und Anhänger des Sachzwangs würden sagen, dass neben den objektiven Tatsachen imaginäre andere Wirklichkeiten ziemlich unwichtig sind.

Wir leben in mehreren Wirklichkeiten. Zu den Sachzwängen gehört das Gefühl. Wenn ein Mensch in seinen Gefühlen von der Realität beleidigt wird, will er, dass neben den Tatsachen seine Träume auch ein Recht haben. Es ist etwas Schönes, wenn ich eine Erfahrung, die mich quält und die ich im Augenblick für unveränderbar halte, verlasse und in eine andere Erfahrung eintauche. Das passiert, wenn wir träumen, ein Buch lesen oder wenn wir ins Kino gehen. Oft haben wir dann beim Wiedereintritt in die Wirklichkeit die Lösung für ein scheinbar unlösbares Problem. Wir haben sie im Traum gefunden. Ähnliches wird ja auch von Wissenschaftlern berichtet, die an einem Problem arbeiten und die Lösung unwillkürlich finden, während sie mit etwas völlig anderem beschäftigt sind. Träume stellen eine eigene Wirklichkeit her. Das ist der Antirealismus des Gefühls. Den soll man genauso ernst nehmen und wertschätzen wie die objektiven Tatsachen. Beide haben recht: die Träume und die Tatsachen. Das eine kann das andere nicht auslöschen. Das Nützliche allein ist nicht lebensfähig. Was mein Zwerchfell mir erzählt und was mein Gehirn mir erzählt, ist verschieden, aber beides zusammen ist real. Eines allein bildet die Wirklichkeit nicht ab. So entstehen Zerrbilder.

Quelle: brand eins - Wirtschaftsmagazin, 11. Jahrgang Heft 08 August 2009
Ein Gespräch über Wunschenergie und den lebensnotwendigen Überschuss an Möglichkeiten.

Für den Schriftsteller, Filmregisseur, TV-Produzent Alexander Kluge,77, ist das Nützliche allein nicht lebensfähig.
Zuletzt ist sein Filmessary "Nachrichten aus der ideologischen Antike" erschienen (Filmedition Suhrkamp).
Derzeit arbeitet er an einem Film über die Weltwirtschaftskrise.

Gestalter in Würzburg: Die stillen Kulturschaffenden

2008-06-22T17:12:00.004+02:00

Kulturschaffende Künstler Unterfrankens(VKU), Fotografen, Autoren, Gestalter vieler Kultur-Facetten in Würzburg und Umgebung:

"Leben ist ein Umzug", so hatte Richartz sein bekanntes Buch betitelt.

Mein Lebensumzug dauert nun schon seit 31 Jahren an. Während dieser Wege durfte ich einige ansässige Würzburger Künstler und allgemein gestaltende Menschen kennen lernen.

Unter Künstlern und gestalterisch Schaffenden gibt es eine gemeinsame "symbiotische Beziehungsebene", die ich als "Gastfreundschaft" bedeute. Ein nicht ausgesprochenes selbstverständliche "Etikette".

Nun kann ich mich an einigen Menschen erfreuen, die meinen Lebenspfad säumen.
Die eine seelische Wohltat erfühlen lassen. Gefüllt aus vielen Begegnungs-Erlebnissen der letzten 20 Jahre.

So haben mich mein letzter Wochenend-Pfad, an vielen "Schaufenstern" Würzburgs vorbei ziehen lassen. Schaufenster, die als Erinnerungsbücher in meinem Herzen angelegt sind.

Einige Erlebnis-Filme zogen so an meiner inneren "Kinoleinwand" vorbei. Erfühlt mit den verschiedensten Erlebnis-Ebenen.

Sie erzählten von einem "Kommen und Gehen" aus der Sicht der Stadt-Entwicklungsgeschichte. Von einem "Verbinden und Trennen". Auch von Liebe und Haß.
Von Verstehen und Bedeuten. Moment-Aufnahmen, Spots gefüllt von situativen Erlebnis-Welten. Von Wahrnehmen, in unserer Natur. Sie erzählen den kurzen Augenblik von Gestalten und Verwerfen.

So begann mein momentaner Tagesweg vom Samstag, den 22. Juni 2008 am erzählendem alten Bahnhof in Würzburg. Die Begegnung eines Freundes, der geächtet, verletzt und ein wenig trotzig, seine Geschichte während unserer Begegnung berichtete, schauspielerisch dramaturgisch darstellend kund tat.

Hier begann ein neuer Freundes-Weg, er mit einem Gips am rechten Fuß, und ich mit einem Gips am linken Fuß. Unser Leben war seit geraumer Zeit auf Krücken unterwegs.
Im "Gänsemarsch" humpelten wir, der eine geübter als der andere unseren Samstags-Pfad durch Würzburg.

Wir zogen, teilweise wie Schauspieler oder Tingler an lachenden Menschen vorbei. Die oft auch hämisch grinsend unser "Leid", wie auch unser "Glück" beschrieben. Ein gefühltes "Kamerateam" zog uns voraus. Es bagann unsere motivierende Freundesgeschichte, am Straßenrand beguckt, lächelnd "inszeniert", süffisant "moderiert", mit Lachkaskaden beklatscht.

So kamen wir an Bäckerei-Läden vorbei, wo uns die MitarbeiterInnen mit Erstaunen zuriefen und ja fast jubelten, so ein Paar noch nie gesehen zu haben. Ein Freundes-Paar mit weißem Alibaster, gewonnen aus den Carrara-Steinbrüchen Italiens. Der eine gehend auf dem linken beziehungsweise auf dem rechten Fuß.

In der Eichhornstraße zog mich nun das Geschichtete Daseins-Erleben von Schaufenster zu Schaufenster in den Bann. Wir machten plötzlich Halt an einem mit hervorragenden Portraits-Fotos behängsten Foto-Studio. Dem Studio von MAkada Kaufmann, eine Sudanesin, besonders sonniger Lebenscharakter. Liebesgeschichten zogen an meiner Leinwand vorbai, treffen von ausgelassener Artenvielfalt afrikanischer Stämme. Gebannt mit der Leichtigkeit des "wilden" Dschungels Afrikas.

Mir drangen sich Fragen auf, wie, ist sie noch hier??, wo finde ich die besonderen Portraits von Makada?, die jedem einzelnen Individuum ein wenig als Star erleben lässt.

Ich trat ein, in eine "andere" Welt. Andere Welten, denen wir später als komprimierte Lebens-Bummelei besprachen, erzählten und gemeinsam erlebten.

Eine spontane Geschichte von "meiner" lieben Makada aus dem Sudan, die teilweise impulsiv und dynamisch an unserem Erzählten entlang balancierte.

So kam es, dass die freudige und stolze Idee entstand uns mit den Alibaster-Beinen von Ihr fotografieren zu lassen.

Würzburg: Sieboldmuseum: Kostenloser Eintritt gegen ein Japanbuch

2008-06-20T14:35:00.001+02:00

Kostenloser Eintritt gegen ein Japanbuch
Das Siebold-Museum möchte seine Sammlung japanischer Bücher erweitern. Zu diesem Anlaß bietet das Museum seinen Besuchern freien Eintritt, gegen die Spende eines japanischen Buches an.
Diese Aktion läuft bis Mitte Januar. Das Siebold-Museum hofft auf zahlreiche und vielseitige Beteiligung seiner Besucher.

Herzliche Grüße aus Würzburg, martin amend

2008-06-20T12:18:00.007+02:00

Hallo, Guten Tag, Bonjour, Ihr Lieben!

In Würzburg tut sich sehr viel, sei es auf der kulturellen, künstlerischen, meditativen, spirituellen Ebene.

An dieser Stelle möchte ich mein Lieblings-Museum in Würzburg beschreiben: das Siebold-Museum mit Siebold-Palais. Gelegen inmitten der architektonisch sichtbaren Industriekultur der Jahrhundertwende von Würzburg in der Frankfurter Straße 87. Mit der Straßenbahnlinie 2 und 4 aus der Stadtmitte schnell zu erreichen.

Kurzer Szenenwechsel: hier hat mein beruflicher Weg begonnen: die Entwicklungsgeschichte der KOENIG & BAUER AG, hier in der Nähe, im Kloster Oberzell begann die unvergleichliche Erfolgs-Story von Friedrich Koenig und Andreas Bauer, die Wiege der Druckkunst, Buchdruckkunst, Magazin- und Zeitungsdrucks, Rollen-Offset,usw. Nach der ersten Entwicklungsphase im Kloster Oberzell, zog das Unternehmen Koenig & Bauer um auf das Gebiet des Bürgerbräukellers.

In der Nähe steht nun das Siebold-Museum, mit der Straßenbahn schnell erreichbar: die Straßenbahn "Zellerau", die Linie 2 und 4, bringt Euch gelassen in eine Welt, in die japanische Welt von einem besonders in Japan Bekannten Deutschen und Würzburger: Philipp Franz von Siebold.

Ein multikultureller Vordenker, der durch seine damaligen Handlungen und durch seine Schriftwerke über die Achtung und über die Rücksicht auf die Traditionen der Kulturen und der Völker sich eloquent in die Nesseln setzte. In die Nesseln der damalig vorherrschenden deutschen und europäischen Meinung einer gewissen akademischen Gesellschaft. Das war um 1840.

Das Siebold-Museum hat eine ständige Sammlung mit Exponaten aus dem Nachlass des Japanforschers Philipp Franz von Siebold. Sowie Wechselausstellungen zur japanischen Kultur und Tradtionen. Das Besondere ist das Erlebnis des Tee-Rituals im eigens authentisch gestaltetem und originalem japanischen Teehaus.

Di-Fr 15 - 17 Uhr,
Sa 10 - 12 Uhr 15 - 17 Uhr und nach Vereinbarung.

Für unsere ansässigen Schulen, Vereinen, Clubs, Kultur-Gesellschaften, kunstschaffenden Künstler usw. bedeutet das Siebold-Museum eine Fundgrube und Lehrgrube für kreativen und kulturschaffenden Anspruch. Oftmals finden wir uns im Staunen wieder. Faszinierendes, Obskures, Völkerverständigendes, - greifbare japanische Kultur. Es ist eine Begegnungsstätte von japanischer und deutscher Kultur. Und mehr als nur ein Wissensaustausch. Der Name, der in Japan als erstes genannt wird, wenn es um einen bekannten Deutschen geht, ist Philipp Franz von Siebold.

Leider wird das Museum nicht stark frequentiert und besucht, da es nicht unmittelbar sichtbar auf der touristischen Achse Würzburgs liegt. Würzburger kennen dieses einzigartige Museum kaum und stellen sich somit, wie oft ein kulturelles Armutszeugnis aus. Hier können wir gemeinsam versuchen einen Mehrwert zu schaffen. In Verbindung mit dem alten Werksgelände und dem letzten und einzigartigen Würzburger Industriekultur-Gelände in der Frankfurter Straße 87.

Noch etwas Neues: Die Leighton Baracks, das ehemalige US-Army-Gelände besitzt eine sagenhafte Lage, freier Blick unter anderem auch auf die Festung Marienberg.
Hier entstehen einige verschiedene Projekte.

Die Fachhochschule für Kommunikation, Design, Film, Foto, Ton haben ihre ehemals kleinen Räumlichkeiten, hier großzügig gestaltet.

Weiteres aus Würzburg: Es entsteht auf der Siebold-Höhe ein Lebens-Objekt für meditative und spirituelle Menschen, leider kann ich noch nicht viel darüber schreiben. Demnächst mehr!

Ich finde nach 7 Jahren Abstand von Würzburg wieder einiges Neues an und in Würzburg, mein Standpunkt war von Wiesbaden aus Würzburg erblickend. Hier ist kein Vergleich möglich. Ich nenne Wiesbaden eine "Fassaden-Stadt", wunderschöne Architektur aus dem Historismus, Jugendstil usw. Das Kurhausin Wiesbaden von Otto von Thiersch, wundervoll, ein begnadeter Architekt.

Nun, nachdem ich wieder einige Wochen hier in Würzburg verbracht habe, fühle ich meine Liebe zu Würzburg wieder.

Die Franken, ja die Unterfranken, wie sie der Grafiker Richard Rother beschrieben hat, zäh, sonnengegerbte Haut, deren handwerkliches und landwirtschaftliches Leben ihnen ins Gesicht gezeichnet sind, knöchrig, eher still, allerdings kreative Werkarbeiter, Handwerker, Schreiner, Landwirte, Schaffens-Leute, Wirkende, man sieht es, wenn man mit offenem Auge und einem offenen Herzen den Unterfranken in Würzburg begegnet. Römische Kultur, enge Gassen, Fachwerk, ich möchte eine große Lobhudelei über Würzburg initieren wollen. Weil - ja weil, vielen MENSCHEN DIES NICHT BEWUSST IST.

Würzburg ist aber auch statistisch gesehen, die Stadt der höchsten Selbstmord-Raten, viele Studenten darunter.
Ja, die Moral, die Bigotterie, das zurechtweisende Sollenseins-Normen-Denken mancher konventionellen Unterfranken...

In den letzten Wochen erleb ich hier meine lang bekannten Künstler und Kulturfreunde wieder neu kennen, höre und, ja... ich staune.

Ich frage mich, was habe ich in den letzten 7 Jahren für Kultur geschaffen und für unsere Gesellschaft?

Ja, ich habe meinen Sohn wachsen und entwickeln gesehen. Er zeigt mir jeden Tag was das Wesentliche in unserem Leben ist, wie die Erde sich dreht, wie das Universum, sich in einen Kreislauf begibt und mit unseren Sinnen spielt... und und und.

Ich komme hier wieder zurück und empfinde keine Enge, nein, plötzlich weitet sich vor mir, eine größere Welt, das ganz eigene Würzburger Universum aus. Ja ich selbst bin kleiner Teil von diesem unseren Universum.

Ich saß in den letzten Wochen mit den für mich besonderen Menschen meines bisherigen Lebens zusammen: Bildhauerin: Margot Garutti, Bildhauer: Rolf Rabens, Schauspielerin Ursula, Maler und Zeichner: August Stern, Neue Ateliereröffnung in der Aumühlstraße 13: Wilde 13.

Welch ein Wunder geschah mir als unsere Freundin, die Irin Rita Dowling, Heilerin aus Dublin und saisonal in Würzburg, im Schröderhaus einen Workshop anleitete, wie ich in ihr "heilendes" und energetisches Umfeld, bei einer Sitzung spüren, fühlen konnte, welche Möglichkeiten wir Menschen täglich versäumen oder aufgreifen und fühlen können. Besser gesagt, im Umgang miteinander erleben könnten.

Jeder Tag ein Wunder der Natur. Jeden Tag ein kleines Wunder. Mit offenen Kinderaugen die Welt sehen...

Das Universum auf einen String... Raum und Zeit, ist nur für unsere Bedeutungen von Raum und Zeit nötig, aber nicht existent, so, wie wir Raum und Zeit verstehen und erleben können und dürfen...

Ja, ich habe hier die liebsten Menschen wieder getroffen und fühle wie innig und wie verwurzelt sich das für mich, in meinem Herzen anfühlt.

Gerade jetzt bin ich ins neue, alte Lebensumfeld katapultiert worden, mit dem Rad und meinem Körper über einen mich schneidenden VW Golf fliegend...

Kurzfristig durfte ich in einer Klinik in Wiesbaden erleben, wie weit industriell gedachte Systeme und Effizienz führen: nämlich zur Nicht-Beachtung der Menschenwürde, ein Klima von Nicht-Freude, Un-Menschlichkeit, Herzenslosigkeit... jeder spürt das in vielen unserer deutschen Kliniken...

Zurück zu unseren Würzburger Herzens-Menschen, hier will ich besonders Christa Schuhbauer erwähnen, die über 40 Jahre kunstschaffend, die regionalen Künste fördernd, ob Lyrik, Literatur, Philosophie, Kunsthandwerk, BildhauerInnen, Musiker, Autoren, Vortragende und Schauspieler, Kreative Menschen, Musische Menschen, begleitend ein Auditorium zur Verfügung stellt...

KS Koordinationsstelle für moderne Kultur: Telefon: 0931-55505,Christa setzt seit langem in Würzburg den wahren, wirklichen Kontrapunkt zum kommerziallisierten Kunstbetrieb. Sie lebt in einem kleinen feinen Haus in der Landwehrstraße 4, unscheinbar, erst wenn das Tor sich öffnet entdeckt man eine Oase, wirklich wie inmitten einer Wüste, der Wüste Stadt, der Wüste Kommerz...

Es gibt sie, die kleinen Oasen des Alltags, in Würzburg:
KS Koordinationsstelle für moderne Kultur: Christa Schubauer, Landwehrstraße 4;
Siebold-Museum,Frankfurter Straße 87, Straßenbahnlinie 2 und 4, Haltestelle: Siebold-Museum;

Ich grüße alle Kulturschaffenden und -interessierten in und um Würzburg!
Euer Martin Amend

In DIALOG...Prozess...Zukunft...Transparenz...

2008-04-29T22:20:00.003+02:00

Der DIALOG ist

Ein Weg, um zu klarer und wirksamer Kommunikation mit und in einer Gruppe zu gelangen

Ein Instrument, um Gefühle, Wertungen und Vorannahmen, die in allen Denk- und Kommunikationsvorgängen maßgeblich beteiligt sind auf die Bewusstseinsebene zu heben und dort aktiv zu gestalten.

Eine Möglichkeit, um in einen kreativen und lebendigen Austausch zu kommen

Ein Forum für gemeinsames Denken und Lernen in einer Gruppe.

Der DIALOG in Unternehmen

Das DIALOG-Verfahren findet in folgenden Bereichen in Unternehmen seine Anwendung:

- Forum für kollegialen und interdisziplinären Austausch
- Konflikt- und Krisenmanagement
- Wissenspool im Rahmen einer lernenden Organisation
- Entwicklung von Sozialkompetenz bei den TeilnehmerInnen

Dialog - ist »tätiges Innehalten« ist kollektive Aufmerksamkeit. Viele Leute behaupten, dass die beste Strategie für die Bewältigung schwieriger Probleme im Grunde weder darin bestehet, über Lösungsmöglichkeiten nachzudenken noch sie zu diskutieren, sondern einfach zu handeln.

Beim echten Dialog denken wir allerdings nicht über unser Tun nach,

- sondern wir tun etwas für unser Denken.

- wir sprechen auf eine Weise, die tiefere Einsichten vermittelt und den Denkprozess transparent macht.

Trojaner, »Hoax«: »Tränendrüsen«-E-Mails: Aufruf zur VORSICHT!

2008-04-26T14:39:00.002+02:00

Die „Tränendrüsen“-E-Mail ist mittlerweile zu einem „sozialen Virus“ geworden, der epidemieartig besonders hilfsbereite Menschen und sozial engagierte Multiplikatoren befällt. Er verbreitet sich viel schneller als die Nachricht über den Irrtum von Heiko Spatz und anderen.

Epidemierartig breitet sich der Virus aus

Warum, darüber kann spekuliert werden. Sicherlich zu einem gewissen Anteil aus dem gut gemeinten, aber letztlich doch naiven Wunsch zu helfen oder zumindest politisch korrekt an einer „guten Sache“ teilzuhaben. Vermutlich meinen viele Menschen, dass sie bislang Leukämiekranken oder anderen Hilfsbedürftigen nicht ausreichend beistehen. Sie fühlen sich von der Aufforderung angesprochen, „wenigstens“ die E-Mail weiterzuleiten. Dankbar erleichtern sie ihre Gewissensnot mit ein paar Klicks. Dabei- sein ist alles. Die Folgen – egal ob gut oder schlecht – sind im Club der Gewissensethiker irrelevant. Der eigentliche Aufruf zur persönlichen Hilfe für Knochenmarkspender verhallt unter den Internetnutzern ungehört.

1,8 Millionen Menschen sind derzeit bei einer der etwa vierzig Stammzellspenderdateien in Deutschland als potenzielle Knochenmarkspender registriert. Dazu haben sie eine kleine Blutprobe abgegeben, mit deren Hilfe ihre Gewebemerkmale typisiert werden. Die Blutgruppe ist – entgegen der Aussage in der Kettene-Mail – nicht entscheidend dafür, ob man später einmal Knochenmark spenden kann oder nicht. Es kommt vielmehr darauf an, ob die spezifischen Gewebemerkmale eines potenziellen Spenders zu denen eines Leukämiekranken passen. Die Wahrscheinlichkeit liegt im Bereich von eins zu mehreren Tausend bis eins zu mehreren Millionen.

Wo es seriöse Informationen gibt

Jährlich wächst der Bestand im Zentralen Knochenmarkspender-Register Deutschland (ZKRD) mit Sitz in Ulm, wo die anonymisierten Daten aller potenziellen Spender gespeichert werden, um gut 100000 bis 200000 Personen. Also wohl nur ein Bruchteil der Anzahl an Internetnutzern, die entsprechende Ketten-E-Mails erhalten haben. Bisher spenden jährlich mehr als 1000 Personen mit passenden Gewerbemerkmalen Knochenmark aus dem Hüftknochen oder Stammzellen aus dem Blut und geben damit Leukämiekranken eine neue Lebenschance.

Wer an Leukämie erkrankten Menschen helfen möchte, kann sich – sofern gesund und zwischen 18 und 55 Jahren alt – als Spender registrieren lassen. Die DKMS Deutsche Knochenmarkspenderdatei erklärt, wie es geht: Telefon 0221/ 9405820, Internet: www.dkms.de.

Ein letztes Mal prüfet und am Bseten »Finger weg« von diesbezüglichen Knochenmarkspende-Aufrufen.

Es handelt sich um einen "Hoax" eine Art Trojaner, der Mailadressen
sammelt.
Hier gibt es nähere Infos zu diesem Brief:

http://www2.tu-berlin.de/www/software/hoax/knochenmarkspendetxt.shtml

Am besten in Zukunft auf solche Mitleidsbriefe nicht antworten und
gleich in den Mülleimer!

Weiterhin wünsche ich Euch Gute Zeiten, Bewegte Zeiten.

martin amend

QUELLE:
»Die Tagespost«: Johann Wilhelm Naumann Verlag GmbH, Dominikanerplatz 8, D-97070 Würzburg, Tel.: 0931/30863-0

Darauf bezogener Link:
http://service.gmx.net/de/cgi/derefer?TYPE=3&DEST=http%3A%2F%2Fwww.die-tagespost.de%2FArchiv%2Ftitel_anzeige.asp%3FID%3D1899

skype-Chat: Dialog-Prozesse erleben und erfahren

2008-04-23T10:42:00.000+02:00

In the Dialogue-Process explore you more hosted by amend-dialog.

Join now

Chat about what's on your mind. More about public chats.

Symbiotische Beziehungs-Ebenen bauen Brücken beim Erfolg 2008: »Dialog«-Resourcen im Wald von Tennesse: sichtbare Symbiosen

2008-04-22T20:18:00.004+02:00

Genieße Brasilien Strände:::NEU:::Fruit brasil - Das Trendgetränk, – Jetzt zum Frühling bestellen! – 100% Fruchtmark, aus Brasilien! mixen - shaken

2008-04-19T16:25:00.010+02:00

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Morphische Felder: Spekulationen

2008-03-07T12:13:00.001+01:00

Aus: Rupert Sheldrake: Der siebte Sinn der Tiere. Scherz Verlag 1999, S. 354-373

In diesem Buch habe ich immer wieder kurz die Hauptmerkmale morphischer Felder erwähnt. Nun möchte ich diesen Begriff ausführlich erläutern und auf einige der damit verbundenen Phänomene eingehen.

Mein Interesse an diesen Ideen erwachte während meiner Forschungstätigkeit zur Evolution von Pflanzen an der Universität Cambridge. Wie entwickeln sich Pflanzen aus einfachen Embryonen zur charakteristischen Form ihrer Art? Wie nehmen die Blätter von Weiden, Rosen und Palmen ihre Form an? Wie entwickeln ihre Blüten sich auf so unterschiedliche Weise? All diese Fragen haben etwas mit dem zu tun, was die Biologen Morphogenese nennen, die Entstehung von Form (abgeleitet von den griechischen Wörtern morphé = Form und génesis = Erzeugung, Entstehen), die eines der großen ungelösten Probleme der Biologie ist.

Wenn man sich naiv mit diesen Problemen befasst, erklärt man schlicht, jede Morphogenese sei genetisch programmiert. Die einzelnen Arten befolgen einfach die Anweisungen ihrer Gene. Aber nach kurzem Nachdenken erkennt man, dass diese Antwort nicht ausreicht. Alle Zellen des Körpers enthalten die gleichen Gene. In Ihrem Körper zum Beispiel ist das gleiche genetische Programm in Ihren Augenzellen, in Ihren Leberzellen ebenso wie in den Zellen Ihrer Arme und Beine vorhanden. Aber wenn sie alle identisch programmiert sind, warum entwickeln sie sich dann so unterschiedlich?

Manche Gene kodieren die Sequenz der Aminosäuren in Proteinen, andere sind an der Steuerung der Proteinsynthese beteiligt. Sie ermöglichen es Organismen, bestimmte Chemikalien zu erzeugen. Aber damit allein läßt sich die Form nicht erklären. Ihre Arme und Ihre Beine sind in chemischer Hinsicht identisch. Würden sie zermahlen und biochemisch analysiert, wären sie ununterscheidbar. Aber sie besitzen unterschiedliche Formen. Ihre Form läßt sich nur mit etwas erklären, was über die Gene und die von ihnen kodierten Proteine hinausgeht.

Das ist leichter zu verstehen, wenn man es einmal mit der Architektur vergleicht. In einer Straße in der Stadt stehen unterschiedlich gebaute Häuser, aber was sie unterscheidet, sind nicht die Baumaterialien. Sie könnten alle aus chemisch identischen Ziegeln, Betonteilen, Hölzern und so weiter hergestellt sein. Würde man sie abreißen und chemisch analysieren, wären sie nicht zu unterscheiden. Was sie unterscheidet, sind die Pläne der Architekten, nach denen sie erbaut wurden. Diese Pläne tauchen in keiner chemischen Analyse auf.

Die Biologen, die die Formentwicklung bei Pflanzen und Tieren studieren, sind sich seit langem dieser Probleme bewusst, und seit den zwanziger Jahren vertreten viele Forscher die Ansicht, dass sich entwickelnde Organismen von Feldern geformt werden, den so genannten morphogenetischen Feldern. Sie sind so etwas wie unsichtbare Entwürfe, die der Form des wachsenden Organismus zugrunde liegen. Aber sie sind natürlich nicht von einem Architekten gezeichnet, genauso wenig wie man sich vorstellen darf, dass ein «genetisches Programm» von einem Computerprogrammierer entworfen ist. Es sind Felder: sich selbst organisierende Einflussgebiete, vergleichbar magnetischen Feldern und anderen bislang anerkannten Feldern in der Natur.

Der Begriff der morphogenetischen Felder ist zwar in der Biologie weithin anerkannt, aber niemand weiß, was diese Felder sind oder wie sie funktionieren. Die meisten Biologen nehmen an, dass sie irgendwann einmal als normale physikalische und chemische Phänomene erklärt werden können. Aber das ist nichts weiter als ein Irrglaube. Nachdem ich mich jahrelang mit den Problemen der Morphogenese herumgeschlagen und über morphogenetische Felder nachgedacht hatte, war ich zu der Schlussfolgerung gelangt, dass es sich bei diesen Feldern nicht bloß um irgendwelche mechanistischen Standardprozesse, sondern um etwas wirklich Neues handelt. Dies war der Ausgangspunkt dafür, dass ich die Idee der morphogenetischen Felder entwickelte. Zum ersten Mal habe ich sie in meinem Buch Das schöpferische Universum vorgestellt und dann in meinem Buch Das Gedächtnis der Natur weiterentwickelt. Dieser Begriff besitzt drei Hauptmerkmale:

Erstens: Morphogenetische Felder sind eine neue Art von Feld, die bislang von der Physik nicht anerkannt wird.

Zweitens: Sie nehmen Gestalt an, entwickeln sich wie Organismen. Sie haben eine Geschichte und enthalten ein immanentes Gedächtnis aufgrund des Prozesses, den ich morphische Resonanz nenne.

Drittens: Sie sind Teil einer größeren Familie von Feldern, den so genannten morphischen Feldern.

Auf diesen Prinzipien basiert das, was ich die Hypothese der Formenbildungsursachen nenne.

Die Hypothese der Formenbildungsursachen

In dieser Hypothese behaupte ich, dass es in selbst organisierenden Systemen auf allen Komplexitätsebenen eine Ganzheit gibt, die auf einem charakteristischen organisierenden Feld dieses Systems beruht, seinem morphischen Feld. Jedes selbst organisierende System ist ein Ganzes, das aus Teilen besteht, die wiederum Ganze auf einer tieferen Ebene sind. Auf jeder Ebene verleiht das morphische Feld jedem Ganzen seine charakteristischen Eigenschaften und bewirkt, dass es mehr ist als die Summe seiner Teile.

Bei Pflanzen nennt man die Felder, die für die Entwicklung und Aufrechterhaltung der Körperform zuständig sind, morphogenetische Felder. Bei der Organisation von Wahrnehmung, Verhalten und geistiger Tätigkeit nennt man sie Wahrnehmungs-, Verhaltens- und geistige Felder. Bei Kristallen und Molekülen heißen sie Kristall- und Molekülfelden Bei der Organisation von Gesellschaften und Kulturen spricht man von sozialen und kulturellen Feldern. All diese Arten von organisierenden Feldern sind morphische Felder.

Morphische Felder sind, genauso wie die bereits anerkannten Felder der Physik, Einflussgebiete in der Raum-Zeit, innerhalb der und um die Systeme herum angesiedelt, die sie organisieren. Sie wirken probabilistisch. Sie beschränken den immanenten Indeterminismus der unter ihrem Einfluss befindlichen Systeme oder zwingen ihm eine Ordnung auf. Sie umfassen und verknüpfen die verschiedenen Teile des Systems, das sie organisieren. Somit organisiert ein kristallines Feld die Art und Weise, wie die Moleküle und Atome im Innern des Kristalls angeordnet sind. Ein Seeigel-Feld formt die Zellen und Gewebe innerhalb des heranwachsenden Seeigelembryos und führt seine Entwicklung auf die charakteristische ausgewachsene Form der Spezies hin. Ein soziales Feld organisiert und koordiniert das Verhalten von Individuen innerhalb einer sozialen Gruppe, zum Beispiel die Art und Weise, wie einzelne Vögel in einer Schar fliegen.

Morphische Felder führen die von ihnen beeinflussten Systeme zu charakteristischen Zielen oder Endpunkten hin. Der britische Biologe C. H. Waddington gab den kanalisierten Pfaden der Veränderung, die von morphogenetischen Feldern organisiert wird, den Namen Chreode und veranschaulichte diese Chreoden in Gestalt von Kanälen, durch die eine Kugel zum Ziel hin rollt. Die Kugel steht für die Entwicklung eines bestimmten Teils des Embryos zu seiner charakteristischen reifen Form hin, zum Beispiel dem Herzen oder der Leben Störungen in der normalen Entwicklung können die Kugel vom Boden des Kanals weg und an der Kanalwand hochdrücken, aber wenn sie nicht über die Oberkante dieser Wand hinweg in einen anderen Kanal gedrückt wird, kehrt sie wieder zum Boden des Kanals zurück, allerdings nicht zu dem Punkt, von dem aus sie gestartet war, sondern an eine spätere Position im kanalisierten Pfad der Veränderung. Dieser Vorgang steht für die embryonale Regulation, den Prozess, durch den ein sich entwickelnder Organismus trotz aller Störungen während des Entwicklungsprozesses eine normale erwachsene Form erreichen kann.

Der Mathematiker René Thom hat mathematische Modelle von morphogenetischen Feldern entwickelt, in denen die Endpunkte, auf die hin Systeme sich entwickeln, als Attraktoren definiert werden. In der Dynamik, einem Zweig der Mathematik, stellen Attraktoren die Grenzen dar, zu denen dynamische Systeme hingezogen werden. Sie ermöglichen eine wissenschaftliche Beschäftigung mit Zielen, Zwecken oder Absichten.

Das umstrittenste Merkmal dieser Hypothese ist die Behauptung, dass morphische Felder sich entwickeln. Sie sind nicht für alle Zeit durch ewig gültige mathematische Gleichungen in einer Art transzendentem platonischem Reich oder durch ein Read-only-Programm in einer kosmischen CD-ROM fixiert. Ihre Struktur beruht auf dem, was zuvor geschehen ist. Sie enthalten eine Art Gedächtnis. Durch Wiederholung werden die Muster, die sie organisieren, zunehmend wahrscheinlich, zunehmend gewohnheitsmäßig.

Das erste Feld irgendeines Typs, etwa das Feld der ersten Insulinkristalle oder das Feld einer neuen Idee wie Darwins Theorie der Evolution, entsteht durch einen kreativen Sprung. Die Quelle dieser evolutionären Kreativität ist unbekannt. Vielleicht handelt es sich um einen Zufall, vielleicht um den Ausdruck irgendeiner im Geist und in der Natur angesiedelten Kreativität.

Ganz gleich, wie sich dieser Ursprung erklären läßt - sobald ein neues Feld, ein neues Organisationsmuster entstanden ist, wird dieses morphische Feld durch Wiederholung stärker. Das gleiche Muster wird wahrscheinlich wieder auftreten. Je häufiger Muster sich wiederholen, desto wahrscheinlicher werden sie - die Felder enthalten eine Art von kumulativem Gedächtnis und nehmen zunehmend den Charakter des Gewohnheitsmäßigen an. Felder entwickeln sich in der Zeit und bilden die Basis für Gewohnheiten. Aus dieser Sicht ist die Natur prinzipiell gewohnheitsmäßig. Selbst die so genannten «Naturgesetze» sind vielleicht eher so etwas wie Gewohnheiten.

Informationen oder Handlungsmuster werden von einem System auf ein folgendes System der gleichen Art durch die, wie ich es nenne, morphische Resonanz übertragen. Bei der morphischen Resonanz handelt es sich um den Einfluss von Gleichem auf Gleiches, von Handlungsmustern auf nachfolgende ähnliche Handlungsmuster, ein Einfluss, der sich durch Raum und Zeit fortpflanzt. Diese Einflüsse lassen vermutlich mit der räumlichen und zeitlichen Entfernung nicht nach, aber sie stammen nur aus der Vergangenheit, nicht aus der Zukunft. Je größer die Ähnlichkeit, desto stärker der Einfluss der morphischen Resonanz.

Die morphische Resonanz ist die Basis des inhärenten Gedächtnisses in Feldern auf allen Komplexitätsebenen. Jedes morphische System, etwa ein Giraffenembryo, «schaltet sich ein» auf vorhergehende ähnliche Systeme, in diesem Fall auf vorhergehende sich entwickelnde Giraffen. Durch diesen Prozess greift jede einzelne Giraffe auf ein kollektives oder vereintes Gedächtnis seiner Spezies zurück und trägt ihrerseits dazu bei. Beim Menschen kann diese Art des kollektiven Gedächtnisses durchaus eng mit dem verwandt sein, was der Psychologe C. G. Jung das «kollektive Unbewusste» genannt hat.

Diese Hypothese erlaubt eine Reihe von Vorhersagen auf den Gebieten der Physik, Chemie, Biologie, Psychologie und der Sozialwissenschaften. Uralte Systeme wie Wasserstoffatome, Salzkristalle und Hämoglobinmoleküle werden von so starken morphischen Feldern, so tief verwurzelten Gewohnheiten gesteuert, dass sich an ihnen kaum eine Veränderung beobachten läßt. Sie verhalten sich, als ob sie von fixierten Gesetzen gesteuert würden. Im Gegensatz dazu sollten neue Systeme neue Kristalle, neue Formen von Organismen, neue Verhaltensmuster, neue Ideen eine zunehmende Tendenz aufweisen, sich selbst hervorzubringen, je öfter sie wiederholt werden. Sie sollten zunehmend wahrscheinlicher, immer gewohnheitsmäßiger werden. Bei der morphischen Resonanz geht es um nichtlokale Wirkungen im Raum wie in der Zeit. Hier ein Überblick über die hypothetischen Eigenschaften morphischer Felder, wie ich sie in meinem Buch Das Gedächtnis der Natur dargelegt habe:

1. Sie sind selbst organisierende Ganzheiten.

2. Sie besitzen sowohl einen räumlichen als auch einen zeitlichen Aspekt und organisieren räumlich-zeitliche Muster von rhythmischer Aktivität.

3. Durch Anziehung führen sie das unter ihrem Einfluss stehende System zu bestimmten Formen und Aktivitätsmustern hin, deren Entstehen sie organisieren und deren Stabilität sie aufrechterhalten. Die End- oder Zielpunkte, auf die die Entwicklung unter dem Einfluss der morphischen Felder zusteuert, werden Attraktoren genannt.

4. Sie verflechten und koordinieren die morphischen Einheiten oder Holons, die in ihnen liegen, und auch diese sind wiederum Ganzheiten mit eigenen morphischen Feldern. Die morphischen Felder verschiedener Grade oder Ebenen sind ineinander verschachtelt, sie bilden eine Holarchie.

5. Sie sind Wahrscheinlichkeitsstrukturen, und ihr organisierender Einfluss besitzt Wahrscheinlichkeitscharakter.

6. Sie enthalten ein Gedächtnis, das durch Eigenresonanz einer morphischen Einheit mit ihrer eigenen Vergangenheit und durch Resonanz mit den morphischen Feldern aller früheren Systeme ähnlicher Art gegeben ist. Dieses Gedächtnis ist kumulativ. Je häufiger ein bestimmtes Aktivitätsmuster sich wiederholt, desto mehr wird es zur Gewohnheit oder zum Habitus.

In meinen Büchern Das schöpferische Universum und Das Gedächtnis der Natur habe ich eine Vielzahl experimenteller Tests der morphischen Resonanz erörtert. Der Erfolg aller dieser Tests hängt davon ab, inwieweit sich Veränderungen in der Leichtigkeit oder Wahrscheinlichkeit feststellen lassen, mit der das wiederholte Muster erneut auftritt. Mit anderen Worten: Ich habe mich auf den Aspekt der Hypothese der Formenbildungsursachen konzentriert, den ich oben in Punkt 6 formuliert habe. Zunächst also habe ich keine Experimente vorgeschlagen, mit denen sich der allgemeine Aspekt der Hypothese der Formenbildungsursachen testen ließe, nämlich die Existenz der räumlich ausgedehnten Felder selbst, deren Merkmale in den Punkten 1 bis 5 formuliert sind. Diese Frage habe ich in meinem Buch Sieben Experimente, die die Welt verändern könnten angesprochen, und darauf werde ich später noch eingehen.

Zusammenhänge mit der Quantenphysik

Experimente zum Testen der räumlichen Aspekte rnorphischer Felder lassen auf eine Art von Nichtlokalität schließen, die gegenwärtig von der Schulwissenschaft nicht anerkannt wird. Dennoch wird sich vielleicht herausstellen, dass sie mit der Nichtlokalität oder Nichttrennbarkeit zusammenhängen, die ein integraler Bestandteil der Quantentheorie ist und Zusammenhänge oder Korrelationen über eine Distanz hinweg impliziert, die sich die klassische Physik nicht hätte träumen lassen. Albert Einstein beispielsweise war die Vorstellung einer «geistigen Aktion über eine Distanz hinweg» zutiefst zuwider - aber seine schlimmsten Befürchtungen haben sich bewahrheitet. Neuere Experimente beweisen, dass diese Zusammenhänge von zentraler Bedeutung für die Physik sind. Noch sind wir uns über ihre umfassenderen Implikationen nicht im klaren. Vielleicht hängen sie mit dem zusammen, was ich morphische Felder nenne. Aber niemand weiß dies bislang. Die Nichtlokalität ist einer der überraschendsten und paradoxesten Aspekte der Quantentheorie: Teile eines Quantensystems, die in der Vergangenheit miteinander verbunden gewesen sind, behalten eine unmittelbare Verbundenheit, selbst wenn sie sehr weit voneinander entfernt sind. Zwei Photonen beispielsweise, die sich per definitionem mit Lichtgeschwindigkeit bewegen und die sich in entgegen gesetzten Richtungen von einem Atom entfernen, das sie ausgestrahlt hat, behalten eine direkte nichtlokale Verbundenheit - wenn die Polarisation des einen gemessen wird, weist das andere sofort die entgegen gesetzte Polarisation auf, selbst wenn die Polarisation jedes Teilchens erst im Augenblick der Messung ermittelt wurde.

Die zwei im Raum getrennten Teile desselben Systems sind durch ein Quantenfeld miteinander verbunden. Aber dies ist kein Feld im gewöhnlichen Raum, sondern es wird vielmehr mathematisch als ein vieldimensionaler Raum von Möglichkeiten dargestellt.

Genauso wie Atome und Moleküle sind auch die Angehörigen sozialer Gruppen Teile desselben Systems. Sie teilen sich ihre Nahrung, atmen die gleiche Luft, sind durch ihren Geist und ihre Sinne wechselseitig miteinander verknüpft und interagieren ständig. Wenn sie getrennt werden, können die Teile des sozialen Systems eine nichtlokale oder untrennbare Verbundenheit behalten, vergleichbar der in der Quantenphysik zu beobachtenden Verbundenheit.

Wenn dies der Fall ist, dann könnten morphische Felder im Sinne der Quantentheorie neu interpretiert werden. Dies würde auf eine enorme Ausweitung der Quantentheorie hinauslaufen, die dann auch die biologische und die soziale Organisation umfassen müßte. Das kann durchaus ein Schritt sein, den die Physik tun muss.

Ich habe mich mit dem Quantenphysiker David Bohm über den Zusammenhang zwischen der Idee der morphischen Felder und seiner Theorie der impliziten Ordnung unterhalten, einer «eingehüllten» Ordnung, die der expliziten Ordnung zugrunde liegt - der entfalteten Welt, wie wir sie erfahren. Bohms Theorie, die auf der Untrennbarkeit von Quantensystemen beruht, erwies sich als außerordentlich kompatibel mit meinen eigenen Darlegungen. Diese Zusammenhänge sind auch von dem amerikanischen Quantenphysiker Arnit Goswami sowie dem deutschen Quantenphysiker Hans-Peter Dürr untersucht worden.

Aber möglich ist auch, dass morphische Felder ein völlig neuartiges Feld darstellen, das noch nicht in irgendeiner Weise von der Physik beschrieben worden ist. Dennoch hätten sie mehr mit den Feldern der Quantentheorie gemein als mit Gravitationsfeldern oder elektromagnetischen Feldern. Ich möchte mich nun mit Beweisen befassen, die mit dem räumlichen Aspekt morphischer Felder zusammenhängen, und dann mit Beweisen, die die morphische Resonanz betreffen.

Experimente zu morphischen Feldern

Bislang ist es mir noch nicht gelungen, mir potentiell entscheidende Experimente auszudenken, um die Existenz von morphischen Feldern innerhalb von Molekülen, Kristallen, Mikroorganismen, Pflanzen und Tieren zu überprüfen. Morphische Felder wirken zusammen mit bekannten Arten von Feldern und Gradienten, und im allgemeinen lassen sich die Wirkungen morphischer Felder nur schwer von möglichen Wirkungen chemischer Gradienten, von Genen, elektromagnetischen Feldern und anderen bekannten Arten der Verursachung trennen. Doch das Auftreten von morphischen Resonanzwirkungen (siehe unten) würde die Existenz solcher Felder implizieren und damit einen indirekten Beweis für ihre Existenz liefern.

Am einfachsten kann man morphische Felder direkt testen, indem man mit Gesellschaften von Organismen arbeitet. Individuen lassen sich so voneinander trennen, dass sie nicht mehr mit normalen sinnlichen Mitteln miteinander kommunizieren können. Wenn es zwischen ihnen noch immer zu einem Informationsaustausch kommt, würde dies die Existenz von Bindungen oder wechselseitigen Verknüpfungen von der Art implizieren, wie sie morphische Felder darstellen.

Als ich nach Belegen für feldartige Verbindungen zwischen Angehörigen einer sozialen Gruppe zu suchen begann, entdeckte ich, dass ich mich in Bereiche begab, von denen die Wissenschaft noch sehr wenig versteht. So weiß beispielsweise niemand, warum Gesellschaften von Termiten so koordiniert sind, dass diese kleinen, blinden Insekten komplexe Nester mit einer komplizierten Innenarchitektur bauen können. Niemand versteht, wieso Vogelscharen oder Fischschwärme die Richtung so rasch ändern können, ohne dass die einzelnen Tiere miteinander zusammenstoßen. Und niemand weiß, wie die sozialen Bande beim Menschen beschaffen sind.

Ein besonders viel versprechendes Gebiet für diese Art von Forschung sind die Bande zwischen Menschen und Haustieren, von denen in diesem Buch die Rede war.

Nach der Hypothese der Formenbildungsursachen erstrecken sich morphische Felder über das Gehirn hinaus in die Umwelt, wobei sie uns mit den Objekten unserer Wahrnehmung verbinden und auf diese durch unsere Absichten und unsere Aufmerksamkeit einwirken können. Dies ist ein weiterer Aspekt der morphischen Felder, der sich für experimentelle Tests eignet. Dies würde bedeuten, dass wir aufgrund solcher Felder Dinge beeinflussen können, indem wir sie einfach anschauen - allerdings läßt sich das nicht durch die konventionelle Physik erklären. So sind wir beispielsweise vielleicht in der Lage, jemanden zu beeinflussen, indem wir ihn von hinten anschauen, wobei er auf keine andere Weise wissen kann, dass wir ihn anstarren.

Das Gefühl, von hinten angestarrt zu werden, ist tatsächlich eine weit verbreitete Erfahrung. Experimente deuten bereits daraufhin, dass es ein reales Phänomen ist (siehe sechzehntes Kapitel). Anscheinend läßt es sich weder durch Zufall noch durch die bekannten Sinne, noch durch die derzeit von den Physikern anerkannten Felder erklären.

Die ungelösten Probleme der Navigation, Migration und des Heimfindeverhaltens von Tieren beruhen vielleicht auch auf unsichtbaren Feldern, die die Tiere mit ihren Zielen verbinden. Sie könnten praktisch wie unsichtbare Gummibänder wirken, die sie mit ihrem Zuhause verknüpfen. In der Sprache der Dynamik ausgedrückt, kann dieses Zuhause als Attraktor gelten.

Die morphische Resonanz in der Biologie

Wenn es so etwas wie morphische Resonanz gibt, dann müßten die Form ebenso wie das Verhalten von Organismen ein immanentes Gedächtnis besitzen. Wie dies bei der morphischen Resonanz generell der Fall ist, werden dann seit langem bestehende Muster der Morphogenese und des Instinktverhaltens so stark gewohnheitsmäßig sein, dass sich keine Veränderungen feststellen lassen. Nur im Falle von neuen Entwicklungs- und Verhaltensmustern kann die Bildung von Gewohnheiten beobachtet werden.

Experimente mit Fruchtfliegen haben bereits gezeigt, dass derartige Effekte auf dem Gebiet der Morphogenese vorkommen können.

Viele Indizien sprechen auch dafür, dass sich Verhalten bei Tieren rasch entwickeln kann, als ob sich ein kollektives Gedächtnis durch morphische Resonanz bildet. Insbesondere sind Anpassungen im großen Maßstab im Verhalten domestizierter Tiere auf der ganzen Welt beobachtet worden. 1947 beispielsweise hat Roy Bedichek, seinerzeit ein bekannter texanischer Naturforscher, über Veränderungen im Verhalten von Pferden geschrieben, die er im Laufe seines Lebens wahrgenommen habe:

«Vor fünfzig Jahren noch wurde frank und frei erklärt, dass Stacheldraht nie für Pferdeweiden verwendet werden könnte. Erschrockene oder herumtollende Pferde rasten direkt hinein, schnitten sich die Kehle auf oder rissen sich große Fleischfetzen von der Brust, und keineswegs tödliche Wunden oder bloße Kratzer wurden von Schmeißfliegenlarven befallen. Ich kann mich noch gut an die Zeit erinnern, als man auf texanischen Farmen oder Ranches kaum ein Pferd fand, das nicht verängstigt war von schlimmen Erfahrungen mit Stacheldraht... Aber im Laufe eines halben Jahrhunderts hat das Pferd gelernt, sich vor Stacheldraht zu hüten. Fohlen rasen nur selten hinein. Der ganzen Spezies ist eine neue Angst beigebracht worden.

Als die ersten Automobile auftauchten, ging es im Pferdewagenverkehr drunter und drüber... Fahrzeuge gingen zu Bruch, und viele Leute brachen sich das Genick, als sie zu Pferd dem Automobil begegneten und das Tier daran gewöhnen wollten. Der Ruf nach Gesetzen wurde laut, Automobile von Pferden fern zu halten... [Aber] die Haustiere haben generell ihre ursprüngliche Angst vor der Lokomotive wie vor dem Automobil verloren.»

Bei dieser Veränderung geht es nicht einfach nur darum, dass Fohlen von ihren Müttern lernen. Selbst wenn sie noch nie auf Stacheldraht gestoßen oder Autos begegnet und von älteren und erfahreneren Pferden getrennt sind, reagieren die Jungtiere heute generell nicht mehr so wie ihre Vorfahren vor 100 Jahren.

Ein anderes Beispiel. Rancher im gesamten amerikanischen Westen haben herausgefunden, dass sie sich viel Geld für Weideroste sparen können, wenn sie statt dessen falsche verwenden - sie malen einfach Streifen quer über die Straße. Echte Weideroste bestehen aus einer Reihe paralleler Stahlrohre oder -schienen mit Lücken dazwischen, so dass das Vieh nicht darüber hinweglaufen kann, und jeder Versuch, dies zu tun, stellt eine schmerzhafte Erfahrung dar. Doch heute unternimmt das Vieh nicht einmal den Versuch, diese Roste zu überqueren. Die vorgetäuschten Roste funktionieren genauso wie die echten. Wenn sich das Vieh ihnen nähert, hat mir ein Rancher erklärt, «treten sie mit allen vier Beinen auf die Bremse».

Beruht das bloß darauf, dass Kälber vom älteren Vieh lernen, diese Roste nicht zu überqueren? Offenbar nicht. Mehrere Rancher haben mir gesagt, dass auch Herden, die noch nie echten Weiderosten begegnet waren, die falschen meiden. Und Ted Friend von der Texas A & M University hat die Reaktion von mehreren hundert Stück Vieh auf gemalte Roste getestet und herausgefunden, dass unerfahrene Tiere sie genauso meiden wie diejenigen, die schon einmal auf echte Roste gestoßen sind. Auch Schafe und Pferde zeigen eine Aversion dagegen, gemalte Roste zu überqueren. Diese Aversion kann durchaus auf morphischer Resonanz von früheren Angehörigen der Spezies beruhen, die auf schmerzhafte Weise gelernt haben, sich vor Weiderosten zu hüten.

Es gibt viele solcher Beispiele. Auch Daten von Laborversuchen mit Ratten und anderen Tieren zeigen, dass derartige Effekte vorkommen. Am bekanntesten sind Experimente, in denen aufeinander folgende Generationen von Ratten gelernt haben, aus einem Wasserlabyrinth zu entkommen. Im Laufe der Zeit ist es Ratten in Laboratorien auf der ganzen Welt gelungen, dies immer schneller zu tun.

Bislang ist auf dem Gebiet des tierischen Lernverhaltens nur ein spezifisch abgestimmter experimenteller Test der morphischen Resonanz durchgeführt worden. Dieses Experiment mit einen Tag alten Küken fand im Labor eines Skeptikers statt, bei Steven Rose an der Open University in England. Jeden Tag wurde Scharen von frisch geschlüpften Küken ein kleines gelbes Licht (eine Leuchtdiode) gezeigt, und sie pickten genauso danach wie nach jedem anderen auffallenden kleinen Objekt in ihrer Umgebung. Anschließend wurde ihnen eine Chemikalie injiziert, die bei ihnen eine leichte Übelkeit hervorrief. Sie assoziierten das Gefühl der Übelkeit mit dem Picken nach dem gelben Licht, und danach vermieden sie es, danach zu picken, wenn es ihnen wieder gezeigt wurde. (Diese rasche Form des Lernens nennt man «konditionierte Abneigung».) Zur Kontrolle wurde einer gleich großen Zahl von Küken eine kleine verchromte Perle vorgesetzt. Nachdem sie danach gepickt hatten, wurde ihnen eine normale Salzwasserlösung injiziert, die keine nachteiligen Wirkungen hatte und keine Abneigung dagegen hervorrief, nach der Chromperle zu picken, wenn sie ihnen wieder vorgesetzt wurde. Dieses Experiment ging von der Idee aus, dass spätere Scharen von frisch geschlüpften Küken eine zunehmende Abneigung aufweisen würden, nach dem gelben Licht zu picken, wenn es ihnen zum ersten Mal gezeigt würde, und zwar aufgrund der morphischen Resonanz von den vorherigen Küken. Sie würden auf ein kollektives Gedächtnis der Abneigung zurückgreifen, und je mehr Küken eine Abneigung gegenüber dem gelben Licht «eingeimpft» würde, desto stärker würde dieser Effekt auftreten. Bei den Kontrollküken hingegen wäre keine derartige Abneigung gegenüber der Chromperle zu erwarten. Tatsächlich entwickelten nachfolgende Scharen von Küken, denen die gelbe Leuchtdiode vorgesetzt wurde, eine zunehmende Abneigung dagegen, wie dies auf der Grundlage der morphischen Resonanz vorhergesagt war. Dieser Effekt war statistisch gesehen signifikant.

Morphische Resonanz beim menschlichen Lernverhalten

Die morphische Resonanz erlaubt viele Folgerungen, was das Verständnis des menschlichen Lernverhaltens betrifft, zu dem auch die Aneignung von Sprachen gehört. Aufgrund des kollektiven Gedächtnisses, auf das einzelne Menschen zurückgreifen und zu dem sie ihren Beitrag leisten, sollte es im allgemeinen leichter sein, das zu lernen, was andere zuvor gelernt haben.

Diese Vorstellung entspricht ziemlich genau den Beobachtungen von Linguisten wie Noam Chomsky, die dargelegt haben, dass der Spracherwerb bei kleinen Kindern so rasch und kreativ erfolgt, dass er sich nicht einfach durch Nachahmung erklären läßt. Die Struktur der Sprache ist anscheinend auf irgendeine Weise ererbt. In seinem Buch Der Sprachinstinkt führt Steven Pinker viele Beispiele an, die diese Idee bestätigen.

Dieser Prozess ist besonders verblüffend bei der Entwicklung neuer Sprachen, der sehr rasch vonstatten gehen kann. Wenn Menschen, die verschiedene Sprachen sprechen, sich miteinander verständigen müssen, aber die Sprache des anderen nicht beherrschen, bedienen sie sich eines Notbehelfs, einer so genannten Mischsprache wie dem Pidgin- Englisch - holpriger Wortfolgen, die der Sprache der Kolonisatoren entlehnt sind -, ohne sich dabei groß um die Grammatik zu kümmern. Aber in vielen Fällen ist aus so einer Mischsprache auf einen Schlag eine vollständige komplexe Sprache geworden, wie etwa das Kreolische. Eine Gruppe kleiner Kinder muss dann nur mit der Mischsprache in einem Alter konfrontiert werden, in dem sie ihre Muttersprache erlernt. Historisch gesehen passierte dies vermutlich in Gruppen von Sklavenkindern, die von einem Arbeiter gemeinsam gehütet wurden, der zu ihnen auf Pidgin-Englisch sprach. «Da die Kinder sich nicht damit zufrieden gaben, die fragmentarischen Wortfolgen zu reproduzieren, fügten sie eine komplexe Grammatik ein, wo zuvor noch keine existierte, und schon war eine ganz neue, ausdrucksstarke Sprache geboren.»

Noch bemerkenswerter ist die Entwicklung neuer Zeichensprachen. In Nicaragua beispielsweise gab es bis vor kurzem überhaupt keine Zeichensprache, und darum waren gehörgeschädigte Menschen isoliert. Als die Sandinistas 1979 an die Macht kamen, wurden die ersten Schulen für Gehörgeschädigte errichtet.

«Die Schulen konzentrierten sich darauf, die Kinder im Lippenlesen und im Sprechen zu drillen, und wie immer, wenn dies versucht wird, waren die Ergebnisse kläglich. Aber das spielte keine Rolle. Auf den Spielplätzen und in den Schulbussen erfanden die Kinder ihr eigenes Zeichensystem und kombinierten es mit den Befehlsgesten, derer sie sich zu Hause bei ihren Familien bedienten. Nach kurzer Zeit entwickelte sich aus diesem System das, was man heute die Lenguaje de Signos Nicaragüense (LSN) nennt.»

Dieser Pidgin-Zeichensprache bedienen sich inzwischen gehörgeschädigte Jugendliche, die die Schule besuchten, als sie zehn Jahre oder älter waren. Ganz anders verhält es sich bei jungen Leuten, die etwa mit vier Jahren auf die Schule kamen, als LSN bereits existierte. Sie «sprechen» eine viel komplexere und ausdrucksvollere Sprache, die man als Idioma de Signos Nicaragüense (ISN) bezeichnet. Diese kreolische Sprache mit ihrer logischen Grammatik wurde mit einem Schlag geschaffen. Dazu Pinker: «Vor unseren Augen wurde eine Sprache geboren.»

Die ererbten Pläne, die das Erlernen existierender und die Entwicklung neuer Sprachen ermöglichen, sind nicht bloß allgemeine Prinzipien, die aus logischen Gründen in allen Sprachen vorhanden sein müssen. Es sind eher willkürliche Konventionen, die auch unterschiedlich gewesen sein könnten. Pinker: «Es ist, als ob voneinander isolierte Erfinder auf wundersame Weise identische Buchstabenbelegungen von Schreibmaschinentastaturen oder Morsezeichen oder Verkehrszeichen entwickelt hätten.»

Chomsky wie Pinker nehmen an, dass die Fähigkeit zum Erlernen von Sprache von einer Kodierung für universale Strukturen in der DNS abhängig sein muss, die allen Sprachen gemeinsam sind. Sie halten es für selbstverständlich, dass jede Erbinformation in den Genen verankert ist, und müssen daher die Existenz einer universalen Grammatik unterstellen, weil kleine Kinder aller ethnischen Gruppen in der Lage zu sein scheinen, jede Sprache zu erlernen ein von einer finnischen Familie adoptiertes vietnamesisches Baby beispielsweise lernt ohne Schwierigkeiten Finnisch.

Die morphische Resonanz bietet eine einfachere Erklärung. Das kleine Kind steht in Resonanz sowohl mit den Menschen, die in seiner Umgebung sprechen, als auch mit den Millionen, die die Sprache in der Vergangenheit gesprochen haben. Die morphische Resonanz ermöglicht ihm das Erlernen der Sprache, wie sie andere Arten von Lernen möglich macht. Genauso befördert die morphische Resonanz den Erwerb von Zeichensprachen durch Gehörgeschädigte, die sich in frühere Benutzer dieser Sprachen einschalten. Es ist gar nicht erforderlich, die Existenz von Genen für normale wie für Zeichensprachen zu unterstellen, die latent in der DNS aller Menschen schlummern.

Natürlich ist diese Interpretation der Sprachaneignung durch Formenbildungsursachen spekulativ. Aber das ist auch die Theorie von Genen für eine hypothetische universale Grammatik. Pinker selbst räumt ein: «Niemand hat bislang ein Grammatik-Gen lokalisiert.»

Veränderungen des menschlichen Leistungsvermögens im Laufe der Zeit

Eine Möglichkeit, die Effekte morphischer Resonanz in einem größeren Maßstab zu studieren, bieten bereits existierende Mengen quantitativer Daten über das menschliche Leistungsvermögen, die im Laufe von vielen Jahren erhoben wurden. Weist das menschliche Leistungsvermögen im Laufe der Zeit die Tendenz auf, sich zu steigern? Offensichtlich ist dies bei Fertigkeiten wie Snowboardfahren und Computerprogrammieren der Fall.

Aber derartige Steigerungen sind nur selten quantitativ dokumentiert, und die Lage ändert sich ständig aufgrund von technischen Neuerungen, einer größeren Verbreitung der entsprechenden Geräte und Ausrüstung, besseren Lehrern, sozialen und wirtschaftlichen Kräften und so weiter. Irgendwelche morphischen Resonanzeffekte ließen sich nur schwer im einzelnen nachweisen, selbst wenn entsprechende quantitative Daten existierten.

Eines der wenigen Gebiete, auf denen detaillierte quantitative Daten über Zeiträume von Jahrzehnten zur Verfügung stehen, sind die IQ- (Intelligenzquotient-)Tests. Um 1980 ging mir auf, dass, falls es so etwas wie morphische Resonanz gibt, die durchschnittliche Leistungsfähigkeit bei IQ-Tests zunehmen müßte, nicht weil die Menschen intelligenter werden, sondern weil sich IQ-Tests leichter absolvieren lassen würden - infolge der morphischen Resonanz von den Millionen Menschen, die sich ihnen bislang bereits unterzogen haben.

Ich suchte nach Daten, mit denen sich diese Hypothese testen ließe. Ich konnte weder eine Erörterung dieser Frage noch irgendwelche veröffentlichten Daten finden. Daher faszinierte es mich, als sich 1982 herausstellte, dass sich die durchschnittlichen IQ-Testergebnisse in Japan ein Jahrzehnt nach dem Zweiten Weltkrieg um drei Prozent erhöht hatten. Kurz darauf wurde festgestellt (zur Erleichterung vieler Amerikaner), dass die IQs in den USA sich mit einer ähnlichen Rate erhöht hatten.

Dieser Effekt wurde in Amerika erstmals von James Flynn bei der Untersuchung der Intelligenztests der US-Militärbehörden entdeckt. Flynn fand heraus, dass Rekruten, die im Vergleich zu ihren Altersgefährten nur durchschnittlich intelligent waren, über dem Durchschnitt lagen, wenn sie mit Rekruten einer vorhergehenden Generation verglichen wurden, die exakt den gleichen Test absolviert hatten. Niemand hatte diesen Trend bemerkt, weil Tester routinemäßig nur Einzelergebnisse mit anderen Angehörigen der gleichen Altersgruppe verglichen, die zur gleichen Zeit getestet wurden - zu irgendeiner Zeit wurde das durchschnittliche IQ-Ergebnis per definitionem mit 100 angesetzt.

Inzwischen hat Flynn ermittelt, dass vergleichbare Zuwächse auch in 20 anderen Ländern, unter anderem in Australien, Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Holland, zu verzeichnen sind. Es wurde immer wieder versucht, diesen «Flynn-Effekt» zu erklären, aber bislang ist dies nicht gelungen. So läßt sich dieser Effekt beispielsweise so gut wie gar nicht auf die Übung im Absolvieren solcher Tests zurückführen. Derartige Tests werden ohnehin seit einigen Jahren nicht mehr so häufig durchgeführt. Auch eine bessere Bildung kann diesen Effekt nicht erklären, ebenso wenig, wie einige Wissenschaftler meinen, die Zunahme der Zeit, die fürs Fernsehen aufgewendet wird. Die IQ-Ergebnisse begannen sich schon Jahrzehnte vor der Einführung des Fernsehens in den fünfziger Jahren zu erhöhen, und dem Fernsehen wurde, wie Flynn ironisch anmerkt, gewöhnlich «ein Verblödungseinfluß» zugeschrieben, «bis sich dieser Effekt einstellte». Je mehr Forschungen inzwischen betrieben wurden, desto mysteriöser ist der Flynn-Effekt geworden. Flynn selbst bezeichnet ihn als «rätselhaft». Aber die morphische Resonanz könnte eine natürliche Erklärung liefern.

Wenn sich der Flynn-Effekt tatsächlich durch morphische Resonanz erklären läßt, dann zeigt sich, dass derartige Resonanzeffekte relativ gering sind. Wenn Millionen von IQ-Tests nur zu einem Anstieg von ein paar Prozent führen, dann werden die Effekte der morphischen Resonanz bei Experimenten mit ein paar hundert oder bestenfalls ein paar tausend Menschen wohl zu gering sein, um sie überhaupt vor dem «statistischen Rauschen» aufgrund der großen Leistungsschwankungen bei den einzelnen Testpersonen ausmachen zu können.

Implikationen

Die Hypothese der Formenbildungsursachen hat in allen Wissenschaftszweigen weitreichende Implikationen.

In der Chemie, der Kristallographie und der Molekularbiologie kann man erkennen, dass molekulare und kristalline Formen nicht von ewigen, unveränderlichen Gesetzen bestimmt sind, sondern sich entwickeln und eine Art von Gedächtnis besitzen. Die Erforschung des Gedächtnisses im molekularen und kristallinen Bereich könnte letztlich zu bedeutenden technischen Anwendungen führen, etwa zu neuartigen Computern, die durch morphische Resonanz miteinander vernetzt und mit globalen Kollektivspeichern ausgestattet sind.

In der Biologie kann man erkennen, dass die Entwicklung von Tieren und Pflanzen von unsichtbaren Organisationsfeldern gestaltet wird, den Trägern der Vorfahrengewohnheiten. Zur Entwicklung biologischer Formen gehört nicht nur die Entwicklung von Gen-Pools, sondern auch die Entwicklung der morphischen Felder der Spezies. Durch diese Felder lassen sich, wie schon Charles Darwin angenommen hat, erworbene Anpassungen vererben. Und wenn sich neue Gewohnheiten bilden, kann die Evolution infolge von morphischer Resonanz viel rascher vonstatten gehen und sich ausbreiten, als wenn sie nur von dem Transfer von Mutationsgenen von den Eltern zum Nachwuchs abhängt.

Instinkte beruhen auf den gewohnheitsmäßigen Verhaltensfeldern der Spezies, die die Tätigkeit des Nervensystems prägen - sie werden von Genen beeinflusst und auch durch morphische Resonanz vererbt. Durch morphische Resonanz können sich neu erlernte Verhaltensmuster in einer Spezies verbreiten. Das Erlernen dieser neuen Fertigkeiten kann im Laufe der Zeit - während sie immer gewohnheitsmäßiger werden - zunehmend leichter werden.

In der Psychologie lassen sich die Geistestätigkeiten als Felder interpretieren, die mit den physiko-chemikalischen Aktivitätsmustern im Gehirn interagieren. Aber diese Felder sind nicht auf das Gehirn beschränkt, sondern erstrecken sich über den Körper hinaus in die Umwelt hinein. Diese erweiterten mentalen Felder liegen der Wahrnehmung und dem Verhalten zugrunde. Sie ermöglichen es auch, dass sich «paranormale» Phänomene wie das Gefühl des Angestarrtwerdens so interpretieren lassen, dass sie als normal erscheinen. Das persönliche Gedächtnis kann als Selbstresonanz aus der Vergangenheit eines Menschen verstanden werden - man braucht nicht mehr davon auszugehen, dass alle Erinnerungen als flüchtige materielle «Spuren» im Gehirn gespeichert werden müssen. Eine weniger spezifische Resonanz mit unzähligen anderen Menschen in der Vergangenheit verbindet uns alle mit dem kollektiven Gedächtnis unserer Gesellschaft und Kultur und letztlich mit dem kollektiven Gedächtnis der gesamten Menschheit.

Persönliche und kollektive Gewohnheiten unterscheiden sich nicht von ihrer Art, sondern von ihrem Ausmaß her - beide beruhen auf morphischer Resonanz. Dieses neue Verständnis des Gedächtnisses könnte dem Verständnis des Lernens generell neue Impulse vermitteln und durchaus wichtige Anwendungsmöglichkeiten in Erziehung und Bildung zur Folge haben. Unterrichtsmethoden, die die morphische Resonanz von jenen Menschen maximieren, die in der Vergangenheit die gleiche Sache gelernt haben, könnten zu einem effizienteren und rascheren Lernen führen.

Die morphischen Felder sozialer Gruppen würden dazu beitragen, viele ansonsten rätselhafte Aspekte der sozialen Organisation zu erklären, wie das Verhalten gesellschaftsbildender Insekten, von Vogelschwärmen und von menschlichen Gesellschaften. Die Sozialwissenschaften könnten eine neue theoretische Grundlage erhalten, und neue Wege der Forschung würden sich auftun. Das Verständnis kultureller Formen als morphischer Felder würde ebenso unser Verständnis des kulturellen Erbes wie den Einfluss der Ahnen auf unser Leben revolutionieren. Richard Dawkins hat für die «Einheiten der kulturellen Übertragung» den Begriff «Meme» geprägt, und solche Memes lassen sich als morphische Felder interpretieren. Die morphische Resonanz würde auch ein neues Licht auf viele religiöse Praktiken und Rituale werfen. Selbst wissenschaftliche Paradigmen lassen sich als morphische Felder verstehen, die durch morphische Resonanz stabilisiert werden und dazu tendieren, zunehmend gewohnheitsmäßig und unbewusst zu werden, je häufiger sie wiederholt werden.

Der gesamte Kosmos erscheint mittlerweile als evolutionär. Die Felder von Atomen, Molekülen, Kristallen, Planeten, Sternen und Galaxien entwickeln sich, und wie die morphischen Felder biologischer Organismen ist auch ihre Evolution der natürlichen Auslese unterworfen. Die Hypothese der Formenbildungsursachen stellt somit eine Möglichkeit dar, den Entwicklungsprozess in der ganzen Natur und nicht bloß im Reich der Biologie zu erforschen.

Aber so allgemein die Implikationen dieser Hypothese auch sein mögen, gibt es dafür doch eine entscheidende innere Grenze. Sie mag zwar als Erklärung dafür dienen, wie Organisationsmuster wiederholt werden - aber sie erklärt nicht, wie sie überhaupt entstehen. Sie läßt die Frage der evolutionären Kreativität offen. Die Idee von den Formenbildungsursachen ist mit einer Reihe verschiedener Theorien von Kreativität vereinbar, die von der Vorstellung, alles Neue sei letztlich eine Frage des Zufalls, bis hin zur Idee der göttlichen Kreativität reichen.

Flow-Erleben: Abheben vor Glück

2008-03-03T12:59:00.002+01:00

Abheben vor Glück
Wer in seiner Arbeit aufgeht, lebt erfüllter und zufriedener, doch oft fehlt es dazu an den Voraussetzungen
Die Zahlen sind erschreckend. Neun von zehn Arbeitsnehmern in Deutschland verspüren keine echte Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber. 69 Prozent machen lediglich Dienst nach Vorschrift, 18 Prozent haben die innere Kündigung bereits vollzogen. Das belegt eine Gallup-Studie vom Oktober 2004 zum Engagement am Arbeitsplatz. Der gesamtwirtschaftliche Schaden der fehlenden emotionalen Bindung beläuft sich auf eine Summe zwischen 234 und 245 Milliarden. Euro. Auf der anderen Seite besitzt der Job für die meisten Menschen einen hohen Stellenwert. So würden sieben von zehn Befragten selbst dann weiterarbeiten, wenn sie auch ohne berufliche Tätigkeit finanziell sorgenfrei leben könnten.
Im Grunde sei unser Organismus für die Arbeit geschaffen, behauptet der Forscher Mihaly Csikszentmihalyi. Das menschliche Nervensystem funktioniere dann am besten, wenn es gefordert und auf eine Aufgabe gerichtet sei. Berühmt wurde der amerikanische Professor für Unternehmensführung an der Claremont Graduate University in Kalifornien durch die Beschreibung des Flow-Phänomens. Darunter versteht man das völlige Aufgehen in einer Tätigkeit. Gefesselt von der Aufgabe und voll konzentriert vergißt man Raum und Zeit. Menschen im Flow-Erleben sind kognitiv effektiv, motiviert und glücklich. Flow kann man bei den verschiedensten Tätigkeiten erleben, sei es beim Bergsteigen, beim Autoreparieren oder eben im Job.
Für Mihaly Csikszentmihalyi ist die Berufsarbeit dabei sogar die Hauptquelle von positiven Emotionen. Demgegenüber sei die Freizeit primär durch Langeweile und Apathie gekennzeichnet. Urs Schallberger, Psychologieprofessor an der Universität Zürich, kann dies durch seine Forschungen bestätigen: "Streßarme Arbeit und erfüllte Freizeit sind kein brauchbares Glücksrezept." Damit es im Job zu Glücksgefühlen kommt, sind für Csikszentmihalyi drei Dinge notwendig: Die objektiven Bedingungen des Arbeitsplatzes müssen attraktiv sein und persönliches Wachstum ermöglichen. Der Job muß von der Gesellschaft als sinnvoll und wertvoll eingeschätzt werden und die Einstellung zum eigenen Job muß stimmen.
"Nur bei den wenigsten Unternehmen gibt es Arbeitsbedingungen, die Flow ermöglichen", kritisiert Renate Rau. In einer Studie befragte die Psychologieprofessorin der Technischen Universität Dresden Mitarbeiter im Arbeitsamt und bei einer Softwarefirma nach ihrem Flow-Erleben. Nur etwa jeder vierte hatte im Job schon einmal Glücksgefühle erlebt. Interessanterweise hätten jedoch viele sofort genau gewußt, welches Gefühl gemeint sei, aber es eben nicht bei der Arbeit erlebt. Um Flow zu erleben, braucht man vor allem herausfordernde Aufgaben und genug Handlungsspielraum bei der Ausführung. Diejenigen, die von vielseitigen und ganzheitlichen Aufgaben erzählen, hätten auch den höchsten Flow-Wert, bestätigt Psychologieprofessor Urs Schallberger. Ein guter Vorgesetzter berücksichtige das bei der Aufgabenzuteilung. Dabei müsse man zwischen Makro- und Mikro-Flow unterscheiden. Zur ersten Kategorie gehören die großartigen und aufwühlenden Erlebnisse wie eine Bergbesteigung. Im Beruf gebe es eher kleinere und kürzere Flow-Episoden, an die man sich oft gar nicht erinnert. Wie häufig jemand Flow erlebe, hänge auch von der Persönlichkeit des Einzelnen ab. Dabei stellt sich das Glücksgefühl eher bei der Einzelarbeit ein. "Im Gespräch kann ich mich nur schwer selbst vergessen", erklärt Rau. Auch im Team sei es schwieriger. Sobald dort Konkurrenzdenken herrsche oder Störungen von außen kämen, sei es vorbei mit dem positiven Erleben. Unabdingbar sei auch eine störungsfreie Arbeitszeit. "Wenn permanent das Telefon klingelt, erlebe ich keinen Flow."
Ein wesentlicher Flow-Killer sind Vorschriften und Regeln. "Das blockiert die Mitarbeiter und macht sie weniger effizient", sagt Rau. "Wir lernen nur, wenn wir etwas ausprobieren und eine Rückmeldung kriegen." Flow sei daher wichtig für die persönliche Weiterentwicklung. Wer aber das Gelernte nicht nutze, der dequalifiziere sich Rau empfiehlt daher, unbedingt seine Fähigkeiten auch außerhalb des Jobs zu pflegen. Dazu komme, daß die Feedback-Kultur in Deutschland nur schwach ausgeprägt sei. Wenn es überhaupt Rückmeldungen gebe, dann seien diese negativ.
Das bestätigt auch die Gallup-Studie. So beklagen sich sechs von zehn Befragten darüber, daß die Förderung ihrer individuellen Entwicklung auf der Strecke bleibt und sie kein regelmäßiges Feedback über ihre persönlichen Fortschritte bekommen. Und laut einer aktuellen Umfrage der Jobbörse StepStone bei mehr als 10 000 Jobsuchenden in acht Ländern Europas gehen dabei vor allem die Chefs in deutschen Unternehmen sehr sparsam mit Lob und Anerkennung um: So hat mehr als die Hälfte der Beschäftigten den Eindruck, daß ihre Leistungen von ihrem Vorgesetzten nicht geschätzt werden. Nur 28 Prozent wissen sicher, daß ihre Arbeit honoriert wird. Damit stehen die Deutschen im Vergleich zu ihren europäischen Kollegen deutlich schlechter da. Vor allem die niederländischen Befragten erfreuen sich einer hohen Wertschätzung ihrer Arbeit: Knapp 80 Prozent wissen, daß ihre Arbeit anerkannt wird. Bei den Norwegern und Italienern sind es rund zwei Drittel.
Während fehlendes Feedback und zu wenig Handlungsspielraum die Weiterentwicklung und das Glücks-Erleben behindern, ist Streß nicht unbedingt ein Flow-Killer. "Man braucht keine Schonumgebung", sagt der Schweizer Forscher Urs Schallberger. So hätten Arbeitsenthusiasten, die freiwillig 50 Stunden in der Woche arbeiten, trotz erheblichem Streß relativ viele Indikatoren für Flow. Nur wenn der Druck eine gewisse Grenze überschreite, wirke er sich negativ auf die Glücksgefühle aus.
Zu viel Flow birgt allerdings auch Gefahren. So hat Rau bei einem Chiphersteller beobachtet, daß dort jeder zweite Entwickler aufgrund der vielen Überstunden unter Bluthochdruck litt. "Die waren einfach am Limit und hatten nicht mehr genug Zeit zum Erholen", sagt Rau und mahnt: "Wer sich auspowert, bringt keine Höchstleistung." Unternehmen müßten daher aufpassen, daß sie ihre teuren Mitarbeiter nicht verheizen. Das gelte vor allem bei Berufsanfängern. "Die gehen manchmal so in ihrem Job auf und machen Überstunden ohne Ende, daß sie sich selbst überfordern", warnt Rau. "Und nach ein paar Jahren sind sie dann ausgebrannt."

Quelle:
5. März 2005, 00:00 Uhr
Von Bärbel Schwertfeger
aus WELT-Online

Droppingknowledge - Important Questions

2007-10-01T16:21:00.000+02:00

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Soziologie: Soziales Handeln

2007-09-17T01:01:00.000+02:00

Der Begriff soziales Handeln bedeutet in der Soziologie ein „Handeln“ (Tun, Dulden oder Unterlassen), das für den Handelnden (den "Akteur") subjektiv mit "Sinn" verbunden ist. Je nach Auslegung des Begriffes definiert sich soziales Handeln auch dadurch, dass es auf Andere bezogen, "sinnhaft" am Verhalten Anderer orientiert ist. Er wurde für die Sozialwissenschaften maßgeblich in der Nachfolge von Max Weber geprägt.

Sinn bedeutet also den vom Akteur verstandenen "Sinn", in der Regel verstanden als seine Absicht, das der Handlung zugrundeliegende Ziel. Für Unbeteiligte muss die Handlung jedoch nicht unbedingt sinnvoll erscheinen. Aus dem Sinn lässt sich die Motivation zum Handeln erschließen. „Sozial“ ist dieses Handeln dann, wenn es seinem Sinn nach wechselseitig auf das Handeln anderer bezogen wird und sich in seinem Verlauf daran orientiert. Diese Anderen müssen nicht physisch anwesend sein. Wird das Handeln an abstrakten, allgemein verbindlichen Regeln (Normen, Gesetzen) ausgerichtet, also an einer bestehenden Ordnung und nicht an privaten Deutungen, spricht Weber von Gesellschaftshandeln.

Eine Theorie vom "sozialen Handeln" muss wie jede Theorie des „Handelns“ eine (anthropologische, biosoziologische) Theorie des sozialen "Akteurs" axiomatisieren. Ältere Ansätze (so der von Ferdinand Tönnies) benutzen als Sinnstifter für das handelnde Subjekt das Konzept des Willens oder (so Jürgen Habermas) der Reflexion, die meisten jüngeren das Konzept der „Ratio“ (→ Theorie der rationalen Entscheidung (rational choice theory), etwa bei Hartmut Esser) oder die „Autopoiesis“ (so Niklas Luhmann). Siehe im Übrigen dazu die Artikel über das Handeln und die Arbeit.

Der Kontrastbegriff zum „sozialen Handeln“ ist in der Soziologie das „Sozialverhalten“. Dessen Ansatz umgeht die „Sinn“-Kategorie (bzw. sie ist ihm stets eine ideologische Aussage), so dass sich „Verhalten“ mit dem von Tieren, ja Pflanzen und Robotern vergleichen lässt und vor allem der Brückenschlag zur Soziobiologie wenig Mühe macht (weniger Mühe zu machen scheint).

Von anderen Autoren, wie z.B. Norbert Elias, wird der Begriff des sozialen Handelns als irreführend und unnötig verworfen. Da die Sozialität, also das Zusammenleben in Gesellschaften, ein fundamentales Merkmal unserer Spezies sei, gebe es kein menschliches Handeln, das nicht sozial sei, d.h. in irgend einer Hinsicht auf andere Menschen bezogen.

Deutungsmuster: Wissens-Soziologie

2007-09-17T00:06:00.000+02:00

Unter Deutungsmuster werden in der Wissenssoziologie im individuellen Wissensvorrat abgelagerte Sinnschemata verstanden, die als Sinnzusammenhänge die Wahrnehmung vorprägen und somit die wahrgenommene Umwelt eines Individuums so reduzieren und strukturieren, dass Orientierung, Identität und Handeln möglich wird. (Vgl. dazu in der Soziologie auch „Muster“ („Pattern“) bzw. die Pattern Variables von Talcott Parsons.)

Das Konzept der Deutungsmuster geht zurück auf Alfred Schütz. Nach Schütz setzt sich der alltägliche Wissensvorrat aus Typisierungen von Erfahrungen und bewährten Problemlösungen zusammen. Diese Schemata werden in der Erfahrung aktualisiert, indem ein Gegenstand als ein Exemplar einer Typenklasse erfasst und gleichzeitig seine besonderen Merkmale gegenüber dem allgemeinen Typus bestimmt werden. Miteinander verbundene Deutungsschemata bilden Sinnzusammenhänge und Typen, die die Wahrnehmung strukturieren und dabei diejenigen Deutungsmöglichkeiten unterdrücken, die für die aktuelle Situation des Individuums nicht relevant sind. Typisierende Deutungen sind also selektiv, wobei die Selektionskriterien wesentlich sozial bedingt sind, da sie durch soziales Lernen erworben und auf gesellschaftliche Handlungsprobleme bezogen sind. Erlebnisse werden so immer im Rahmen bereits vorgeformter Sinnzusammenhänge wahrgenommen und gedeutet. (siehe auch Gestalttheorie)

Komplexe typisierender Problemlösungen, die sich aufgrund gesellschaftlicher und subjektiv-biographisch bedingter Interessenlagen entwickeln, können auch als soziale Deutungsmuster bezeichnet werden. Soziale Deutungsmuster bilden handlungsanleitende Alltagstheorien, die es den Gesellschaftsmitgliedern erlauben, ihre sozialen Erfahrungen in einen übergreifenden Sinnzusammenhang zu bringen. Sie besitzen eine identitätsstiftende Funktion, die den Einzelnen in der sozialen Gruppe, der er sich zugehörig fühlt, verorten, und seine individuelle Biographie mit den gesellschaftlichen Handlungsanforderungen synthetisieren.

Die interne Logik, Konsistenz und Kongruenz der sozialen Deutungsmuster stellt die Aufrechterhaltung individueller und sozialer Handlungsfähigkeit sicher. Deutungsmuster sind aber dennoch nicht als in sich abgeschlossene, ausformulierte und vorgefertigte Interpretationsraster zu verstehen, sondern müssen - jeder Erfahrung zwar implizit mitgegeben - in einer aktuellen Handlungssituation immer erst „ausbuchstabiert“ und im konkreten Lebenslauf individuell ausdifferenziert werden. Sie sind offen für Veränderungen, indem die Interpretations- und Übertragungsregeln prinzipiell die Möglichkeit zu Thematisierung, Reflexion und argumentativem Handeln bereitstellen.

Da im Alltag gerade die typischen und typisch wiederholbaren Aspekte des Handelns von Interesse sind, und die Bewältigung von Routinesituationen ein „Rezeptwissen“ verlangt, reichen in vielen Situationen die vorhandenen Typisierungen aus, um erfolgreiche Deutungen und Handlungen zu vollziehen. Erst gänzlich neue Erfahrungen zwingen zu einem bewussten Überdenken der Deutungsschemata, ihrer teilweisen Revision oder Umstrukturierung und unter Umständen zur Bildung neuer Typen.

Auch Inkonsistenzen zwischen den Elementen des Wissensvorrates, zwischen den verschiedenen Deutungsmustern, werden so immer erst in der Konfrontation mit einem Handlungsproblem sichtbar, das sich nicht umstandlos vorhandenen Schemata fügt. In der „natürlichen Einstellung“ (Edmund Husserl) besteht im allgemeinen sonst keine Motivation, alle Wissenselemente thoretisch in Übereinstimmung zu bringen. Hieraus erklärt sich die Resistenz des Alltagsbewusstseins/-wissens gegenüber neuen Ideen und Theorien, sowie auch auf der anderen Seite krisenhaftes Erleben von Identitätsveränderungen in biografischen Übergängen oder durch das Einwirken großer Mengen an neuen, nicht unter die bisherigen Deutungsmuster subsumierbarer Informationen und Erfahrungen.

Für die empirische Analysepraxis konturiert wurde die Kategorie „Deutungsmuster“ 1973 durch ein Manuskript von Ulrich Oevermann, das erst drei Jahrzehnte später (Oevermann 2001) durch die Veröffentlichung in einer Fachzeitschrift einer breiten Fachöffentlichkeit zugänglich gemacht wurde. Unmittelbar im Anschluss an das Manuskript Oevermanns entstanden in den siebziger und frühen achtziger Jahren zunächst eine ganze Reihe von Aufsätzen (Überblick bei: Plaß/Schetsche 2001), in denen die theoretische Skizze auf die unterschiedlichste Weise interpretiert und ergänzt wurde. Während die theoretischen Diskussionen in jenen Beiträgen stark von dem Anliegen einer Weiterentwicklung des Deutungsmusterkonzepts bestimmt waren, konzentrieren sich die vereinzelten Beiträge der neunziger Jahre (typisch: Meuser/Sackmann 1992, Lüders/Meuser 1997) darauf, die Ergebnisse der älteren Debatte zu resümieren und sie in einen wissenschaftshistorischen Kontext zu stellen. Diese Debatte wurde durch einen Versuch Oevermanns zur „Aktualisierung“ seines Konzepts (Oevermann 2001a) und einen unmittelbar darauf antwortenden Vorschlag von Plaß und Schetsche (2001) zu einer stärker wissenssoziologischen Fundierung der Deutungsmusteranalyse fortgesetzt. Das letztgenannte – an den Sozialkonstruktivismus anschließende – theoretisch-methodische Programm schließt einen radikalen Perspektivenwechsel ein: Deutungsmuster wird vom subjektorientierten Schematakonzept zur Formkategorie sozialen Wissens.

Den Deutungsmustern verwandt sind Konzepte wie subjektive Theorien, Paradigma, Denkstil und mentale Modelle.

Residuum: Das "soziale Atom"

2007-09-16T23:35:00.000+02:00

Der bedeutende Soziologe, Sozialpsychologe und Volkswirt Vilfredo Pareto hat eine besondere Lehre der sozialen Residuen als "präreflexiver Deutungsmuster" (so Maurizio Bach) entwickelt.

Für den sehr stark naturwissenschaftlich-induktiv denkenden Pareto war ein Residuum gleichsam ein soziales Atom, das sich nicht mehr 'spalten' lässt, eine wirkende Restgröße, die keinen "Instinkt", "Trieb" noch gar einen "Grundsatz" darstellt, nichtsdestoweniger aber den Menschen unausweichlich lenkt. Dies wird freilich selten genug eingestanden, sondern der Mensch findet immer wieder beschönigende Erklärungen ("Derivate"), mit denen er seine Handlungen erläutert.

Handlungen gehen nach Pareto auf nur sechs verschiedene "Klassen" von "Residuen" zurück:

* I: der "Instinkt der Kombinationen" (kein "Instinkt im zoologischen Sinn! - sondern ein Handlungskomplex, der z.B. habituelles 'Tricksen'/'Chinchen' umfassen kann)
* II: die "Persistenz der Aggregate" (das Bedürfnis nach stabilen sozialen Verhältnissen, verbunden mit unbefangener Gewaltanwendung zu deren Etablierung oder Bewahrung)
* III: das Bedürfnis, Gefühle durch Handlungen zu bekunden,
* IV: das Bedürfnis nach Soziabilität, d.h. danach, Andere und sich einander anzupassen,
* V: das Streben nach Integrität des Individuums und dessen, was ihm eigen ist (Attribute, auch Besitztümer),
* VI: das sexuelle Residuum (kein "Trieb" - sondern auch hier ein Handlungskomplex, der durchaus auch Askese umfassen kann).

Da Pareto den Unterschied zwischen sozialer "Revolution" und "Evolution" mit Hilfe der beiden Residuen der I. und II. Klasse erklärt, sind diese zwei die bekanntesten geworden. Bildlich gesprochen bezeichnet der "Instinkt der Kombinationen" die (von Pareto - Machiavelli folgend - so genannten) "Füchse", die "Persistenz der Aggregate" die "Löwen". Unausweichlich lösen in der politischen Herrschaft nach ihm die "Füchse" die "Löwen" evolutionär ab, hingegen die "Löwen" die Füchse" revolutionär.

Beide Residuen unterscheiden bei ihm in der Wirtschaft entsprechend die "Spekulanten" von den "Rentiers", und mit diesen Kategorien lassen sich langfristige Entwicklungen des Kapitalmarktes untersuchen.

Memetik: Eine kurze Einführung

2007-09-16T22:53:00.000+02:00

Seit Jahrtausenden dienen Menschen einem Replikator als Fahrzeug, trägt der Mensch mit seinem Handeln zur Erstellung von Kopien einer bestimmten Informationsträgerstruktur bei: Dem Gen.

Doch seitdem das menschliche Gehirn selbst Informationen kopieren kann, gerät es mehr und mehr in den Sog eines neuen Replikators: Dem Mem.

Texte, Melodien oder Grafiken werden vom Menschen aufgenommen und vervielfältigt. Immer mehr Zeit und Energie verwenden wir auf den Bau von Maschinen, die die kopiergenaue Fortpflanzung dieser Meme weiter vorantreiben: Radio, Fernsehen, Zeitungen, Zeitschriften, Computer und Internet. Immer mehr Menschen verschwenden ihre beschränkte Lebenszeit im Sklavendienst des neuen Replikators. Sind wir noch Herr unserer Entscheidungen?

Der Begriff „Mem“ wurde 1976 von dem Oxford-Zoologen Richard Dawkins geprägt. Er wird vom lateinischen memoria (Erinnerung) abgeleitet. Ein Mem ist folglich etwas, das erinnert wird. Cloak sprach von Kulturkörperchen, den kleinsten Informationseinheiten. Dies kann zum Beispiel eine Melodie („Freude schöner ...“) sein, ein Witz, eine Grafik oder auch eine Modeerscheinung wie etwa eine bestimmte Krawattenmode. Zu unterscheiden sind exosomatische und innersomatische Meme. Exo- also ausserkörperliche Meme finden sich etwa in Texten, Bildern, Noten, gespeichert auf Papier oder CD. Innersomatisch verdaten sich Meme physikalisch als bestimmte Neuronenkonstellationen in Synapsengittern etwa im Rahmen einer Langzeitspeicherung und werden vor ihrem Transfer in die Außenwelt als mentale Repräsentationen innersomatisch manifest. Wird ein Proband etwa gefragt, wie viele Fenster das Wohnzimmer seines besten Freundes aufweist, so wird er sich zunächst das Wohnzimmer in Form einer mentalen Repräsentation visualisierend in Erinnerung rufen und anhand dieses mentalen Bildes die Zimmerfenster zählen. Hier wird ein image-Mem (iMem) zunächst als mentale Repräsentation innersomatisch realisiert, bevor es womöglich außersomatisch in Form einer Skizze des Wohnzimmers seinen Niederschlag findet. Die Skizze auf dem Papier wäre der Phänotyp, der exosomatische Ausdruck, des innersomatisch gespeicherten Mems. Die Skizze könnte daher auch als phänotypisches Mem (pMem) und die gespeicherte Neuronenkonstellation als gMem für genotypisches Mem bezeichnet werden. Diese gewählten Begriffe lehnen sich bewusst an den Begriffen der Genetik an. Auch hier wird der Bauplan des Körpers als Genotyp – gespeichert auf der DNS – bezeichnet. Eine Abfolge von Aminosäuren bilden hier die in Eiweiße zu übersetzenden „Buchstabenfolgen“ der genetischen Information. Der fertige Organismus stellt dann den Phänotyp, die optisch sichtbare Erscheinungsform dieses Bauplans dar. Dawkins hat den Begriff „Mem“ bewusst an „Gen“ angelehnt, denn die Parallelen liegen auf der Hand: Sowohl bei den kleinsten Kulturkörperchen wie auch den Buchstaben des Lebens handelt es sich letztendlich lediglich um Informationseinheiten. Folglich liegt die Vermutung nahe, dass Natur und Kultur in Vererbung und Wachstum ähnlichen, wenn nicht gleichen neodarwinistischen Gesetzen folgen.

Eine durchgreifende Darwinisierung der Kulturwissenschaften ist folglich nicht ganz so abwegig, wie es zunächst erscheinen mag. In beiden Fällen dreht sich alles nur um eines: Die Replikation von Informationseinheiten. In der Ursuppe waren es zufällige Molekülfolgen, die chemischer Affinität folgend in einem Schlüssel-Schloss-Verfahren andere Moleküle an sich gekettet haben und bei einer Trennung Positiv und Negativ erzeugten, so dass hier nun neue Moleküle andocken konnten. Der Kopiervorgang begann. Später erwies es sich als evolutionär lohnend, Schutzhüllen zum Transport um diese Urformen unserer heutigen DNS zu legen: Eiweißhüllen, die heutigen Organismen - wir. Ein Ziel verfolgt die Evolution nicht. Sie ist nicht zielgerichtet, sondern sinnlos und ihr Ausgang ist offen. Nur eines ist sicher: Die oben genannten Bedingungen setzen die Leitplanken der Evolution der Lebewesen. Aber schon der Begriff Lebewesen ist falsch: Denn wo beginnt das Leben? In der Kopieerstellung von Aminosäuren? In Ihrer Fruchtbarkeit? Wenn ich dies gelten lasse, dann muss ich nicht nur einem Schnupfenvirus, dass sich des Trägersystems Mensch bedient, um seine Fruchtbarkeit zu erhöhen, in dem es den Menschen zum Niesen zwingt und damit zum Verbreiten seiner Kopien, als „lebend“ bezeichnen, sondern auch die Informationseinheit, die sich des Gehirns des Menschen als neuer Ursuppe zur Verbreitung seiner selbst, zur Herstellung von weiteren Kopien seiner selbst bedient. Eine Informationseinheit, das Mem, dass nicht einmal seinem Trägersystem symbiotisch nutzen muss – so wie es auch beim Schnupfenvirus nicht der Fall ist, sondern ihm auch als Parasit schaden kann.

Wenn schon der Mensch als Replikationssklave seiner Gene betrachtet werden kann, dann kann er auch als Replikationssklave auf ihn eindringender kultureller Informationseinheiten, der Meme, gesehen werden. Und billigen wir der DNS als – evolutionsgeschichtlich betrachtet - erstem Replikator das Attribut „Leben“ zu, so kommen wir nicht umhin, dies auch dem zweiten Replikator, dem Mem, zuzuerkennen. Wie der erste Replikator haben auch Meme dabei keinen eigenen Willen, kein Ziel, replizieren sich sinnlos – aber sie kopieren sich im Rahmen bestimmter, feststehender Evolutionsleitplanken: Mutation, Selektion, Kopiergenauigkeit, agieren daher als „hätten“ sie einen eigenen Willen. Auch sie „streben“ nach Fruchtbarkeit und Langlebigkeit – wie wir, die Schutzhüllen und Transportvehikel des ersten Replikators. Ein Bürohochhaus für 2000 Sachbearbeiter einer Versicherung, deren wichtigste Werkzeuge heute das Internet, der Kopierer und der Postein –und ausgang sind, kann daher aus Perspektive der neodarwinistischen Memetik noch am ehesten als Legebatterie von Memreplikationsmaschinen gesehen werden. Nicht die Vorgänge in unserer Gesellschaft ändern sich durch die Memetik, aber unsere Sicht auf sie. Schulen und Universitäten sind Hirnselektionsanstalten im Dienst der Meme: Getestet und selektiert wird auf Auswendiglernen von Memen, Komplexität der Memrekombination und Geschwindigkeit des Memtransfers. Für Akademikerkarrieren gilt häufig: „Publish or Perish“, publiziere oder stirb.

Ein letztes Beispiel für die mögliche Analogie zwischen Gen- und Memtransfer: Werden über mehrere tausend Jahre Tiere von ihrer Ausgangspopulation – etwa geologisch bedingt durch einen Kontinentaldrift– abgeschnitten, so entwickeln sich eigene Arten, die mit den Ausgangsarten nicht mehr kompatibel kreuzbar sind. Die Entwicklung der Beuteltiere in Australien mag hierfür als Beispiel dienen. Isoliere ich in einem Schweizer Bergtal mehrere hundert Menschen über lange Zeit hinweg, so kommt es mit hoher Wahrscheinlichkeit im Tal zur Ausbildung eines Sprachendialekts, der im Extremfall eine vollkommene Inkompatibilität mit der Sprache der Ausgangspopulation nachsichzieht: Man versteht sich nicht mehr. Einem fruchtbaren Memaustausch wird so ein Riegel vorgeschoben. Ausdifferenzierung ist in beiden Fällen das Stichwort.

Eine dem Memtransfer vorausgehende Fähigkeit ist die der Imitation. Ich schaue etwa meinem älteren Bruder bei der Fahrradreparatur über die Schulter und lerne dabei. Dieses Imitationslernen beherrscht nicht nur der Mensch – vermutlich seit etwa drei Millionen Jahren – sondern auch verschiedene Tierarten wie etwa Vögel. Sie imitieren gehörte Melodien und replizieren sie so. Vögeln wird dies bereits für einen Zeitraum von 40 Millionen Jahren attestiert. Memtransfer ist also nichts Neues, allerdings ändern sich die Infektionstechniken. Waren es beim Menschen vor 150 Jahren noch in erster Linie Erziehung, Religionslehre und Tratsch, so haben sich heute TV-Inhalte, die Popmusik und die Werbung hinzugesellt. Die Kulturgeschichte der Menschheit ist aus Perspektive der Memetik eine durch immer perfektere Replikationshilfen geprägte Geschichte: Vom antiken Griffel, über den Stift, Bibliotheken, das Buch bis hin zu Internet und CD-ROM. All diese Mittel erhöhen die Kopiergenauigkeit, die Fruchtbarkeit und die Langlebigkeit der Meme.

Was heißt dies für die Ideengeschichte? In Zukunft macht es Sinn, den Fokus nicht nur auf das Trägersystem der Meme, den Menschen, zu lenken, sondern das Leben eines Memkomplexes und seine Mutationen einerseits in seiner Zeit – horizontal - , aber auch durch die Zeit – vertikal – zu betrachten. Das haben etliche Autoren auch schon vor der Ausbildung der Memetik geleistet, aber die Gewichtung Mensch-Idee verschiebt sich zukünftig Richtung Mem, das zunehmend als zum Trägersystem konkurrierender Replikator erkannt und in seinem eigenen „Bestreben“ untersucht und anerkannt werden sollte.

Fallbeispiel Artikelgenese: Ein Redakteur wird mit dem Abfassen eines Artikels betraut. Hierfür holt er sich zunächst von einem Experten telefonisch Informationen. Durch die Hintergrundgeräusche des Handys des Informanten sind einige Details schlecht zu verstehen und werden von unserem Redakteur falsch notiert. Die Information mutiert an dieser Stelle. Nach der Mutation folgt die Selektion: Die Chefredakteurin kürzt den Artikel um ihr unwichtig erscheinende Passagen und ergänzt vielleicht sogar einige Passagen, von denen sie annimmt, dass die Leserschaft ihrer Zeitung sie gerne liest. Ist die Zielgruppe eher älter, wird sie vielleicht noch einen kleinen Informationskasten zu dem Thema unter dem Motto „So war es vor 40 Jahren“ einbauen. Sie passt sich zwecks besserer Verbreitung des Hauptartikels ihrer Zielgruppe in Teilbereichen an. So macht vielleicht einer der Senioren, die den Artikel gelesen haben, sogar eine Bekannte auf diesen interessanten – auch sie betreffenden – Artikel aufmerksam. Dann geht der Artikel in die Druckerei. Nach Dreivierteln des Drucks, verschmieren einige Typen der Druckmaschine: Die Kopiergenauigkeit der Information sinkt für einen Teil der Informationen. Am nächsten Morgen freut sich der Redakteur beim Frühstück über seinen Artikel: Da am letzten Samstag die Auflage erneut um 20.000 Exemplare gesteigert wurde, liegt die Fruchtbarkeit seines Artikels höher als die des Artikels von letzten Donnerstag. Jetzt fehlt nur noch eins zum Glück unseres Redakteurs: Ein guter Archivar muss dafür Sorge tragen, dass die Langlebigkeit der von ihm zusammengestellten Informationen gesteigert wird. Nur so besteht auch die Chance auf fortgesetzte Fruchtbarkeit etwa im Rahmen einer Zitation oder eines Jahrzehnte später erfolgenden Reprints. Mutation, Selektion, Kopiergenauigkeit, Fruchtbarkeit und Langlebigkeit – es sind eben diese Rahmenbedingungen, die die genetische Reproduktion bedingen.

Welche weiteren Einrichtungen und Gebote sichern die Fruchtbarkeit der Meme? Das Zölibat. Der tatsächlich in zölibatärer, sexueller Askese lebende Prediger kann als Opfer der Meme gesehen werden, wird doch seine genetische Reproduktion unterdrückt, um all seine Energien auf die Erhöhung seines memetischen Outputs – Schriftlesungen, Predigten, Abfassung von Bibelexegesen oder auch den Vortrag religiöser Gebete und Hymnen – zu konzentrieren. Im Tierreich ist die chemische Kastration des Wirtes durch den Parasiten bekannt, um alle Energien des Wirtes dem Parasiten verfügbar zu machen.

Dabei geht es etwa bei der Religion nicht nur um ein Mem, sondern ein ganzes Sammelsurium von Memen, die sich unter einem Thema zusammengefunden haben, einen Memkomplex, kurz „Memplex“. Hierzu zählen auch die Gebete. Im Gebet werden die bereits kopierten Meme pünktlich der Auffrischung zugeführt. Hinzu kommt das Gebotmem eines theokratischen Arbeitsverbotes für die Prediger – zur Sicherstellung einer ungehinderten, permanenten Neuinfektion der Hörer mit diesem Memplex. Damit die Prediger auch problemlos erkannt und so hofiert werden konnten, gab es ein entsprechendes Kleidungsmem: Die Erwählten sind an besonderen Gewändern und Hüten erkennbar. Viele dieser Tricks gehören auch heute noch zum Repertoire der Propaganda- und Marketingexperten, den Meistern der Memtechnologie, des memetic engineering – und das sind nicht nur die Fernsehprediger.

Quelle: Franz Wegener, Autor von "Memetik. Der Krieg des neuen Replikators gegen den Menschen".

Praxisbeispiel: Unternehmen Gore - Wechselnde Führung

2007-09-13T13:26:00.000+02:00

Es gibt bei Gore keine Chefs und auch keine Jobtitel wie Direktor, Manager, Sekretärin oder Präsident. Das Wort Boss ist als Schimpfwort verschrien und wird aktiv vermieden.

Neue Mitarbeiter werden einem Förderer oder „Starthelfer“ zugeordnet – einem Mentor also, nicht einem Chef. Jeder und niemand ist der Boss. Derjenige, dessen Kompetenz zu einem bestimmten Problem am besten passt, der „führt“.

Führung und Führende „entstehen“, so lautet das Firmencredo.

Es gibt auch keine Stellenbeschreibungen oder Karrierepläne. Die Personalauswahl findet durch die Mitarbeiter statt, die später auch mit dem Kandidaten zusammenarbeiten werden.

Vier Verhaltensprinzipien sind bei Gore festgeschrieben: Fairness, Freiheit, Commitment und Konsultation.

Gore - amerikanisches Industrieunternehmen
Umsatz: 1,8 Milliarden $, Mitarbeiter: 7000, Standorte: 45 weltweit. Gore hat vier Geschäftsbereiche: Textilien, Medizin, Industrie und Elektronik. Gore gilt als eines der innovationsstärksten Unternehmen weltweit. Kleine Teams entwickeln spektakuläre Produkte, z.B. Gore-Tex, und erwirtschaften exzellente Gewinne. In England wurde Gore 2006 zum dritten mal in Folge zum besten Arbeitgeber ernannt.

Quelle: "Führen mit flexiblen Zielen" von Niels Pfläging / Campus Verlag

Vergeben und freier leben

2007-08-15T23:14:00.000+02:00

Zu verzeihen nützt Körper und Seele und kann gelernt werden.

Einen Groll zu hegen, führt nicht nur zu seelischen, sondern auch zu körperlichen Belastungen. Wenn ich jemandem etwas nachtrage, wer trägt dann die Last? Sich zu entscheiden, die Last abzulegen, ist eine Stärke, die uns erlaubt, uns nicht mehr von Geschehnissen quälen zu lassen, mit denen uns unrecht getan wurde.

Die Fähigkeit, zu vergeben, kann erlernt werden. Das ist das Ergebnis einer amerikanischen Studie von Psychologen um Dr. Frederic Luskin, die die Auswirkungen des Verzeihens auf seelische Verletzungen untersuchten. Anhaltender Groll macht krank und verhindert neue gesunde Entwicklungen – Vergeben dagegen ist heilsam und macht neues Leben möglich.

Die Forscher hatten für ihre Studie 259 Bewohner aus dem Großraum San Francisco sechs Mal zu eineinhalbstündigen Sitzungen eingeladen, in denen Vergeben geübt wurde. Die Teilnehmer diskutierten miteinander über die ihnen zugefügten Schmerzen, hörten sich Vorträge an oder führten innere Zwiegespräche mit der Person, die die Verletzungen verursacht hat. Für die Untersuchung wurden Menschen ausgewählt, die zwar gekränkt und beleidigt worden waren, die jedoch keine körperliche oder sexuelle Gewalt erfahren hatten.

Am Ende gaben die Teilnehmer an, weniger Schmerz als zuvor zu empfinden. Psychische und körperliche Symptome von Stress wie zum Beispiel Rückenschmerzen, Schlaflosigkeit oder Magenbeschwerden ließen nachweislich nach. Auch waren die Probanden künftig bereit, in ähnlichen Situationen wieder zu vergeben.

In seinem Buch „Die Kunst zu verzeihen“ beschreibt der Leiter der Studie, Dr. Frederic Luskin von der Stanford-Universität, Verzeihen als Beginn und Ende eines Heilungsprozesses. Wer nicht vergeben kann, bindet Unmengen seelischer Energie, verschwendet die eigene Kraft in Zorn, Rachegedanken, Hass, Bitterkeit und Wut. Im Verzeihen dagegen liegt die Möglichkeit, die Fesseln der Vergangenheit zu lösen. Im Zorn und in der Suche nach dem Schuldigen stehen zu bleiben, bringt Menschen um die Möglichkeit, Verletzungen zu betrauern. Erst wenn richtig getrauert wurde, können kränkende Ereignisse losgelassen, kann die Kränkung überwunden und etwas Neues begonnen werden. Nicht gelebte Trauer dagegen führt häufig zu Depressionen. Abbruch von Beziehungen, Liebesentzug und Vorwürfe mildern nicht den Schmerz. Eine Kränkung heilt nur schwer, wenn sie nicht vergeben ist. Dabei heißt vergeben nicht, einfach Nachsicht mit den Tätern zu üben, sie zu entschuldigen oder gar die Verletzung zu verleugnen. Es geht um den Wechsel des Standpunktes und das Verlassen der Opferrolle. Wer das schafft, kann aufhören, sich an die Wunden der Vergangenheit zu klammern und die eigene Verletztheit und die eigene Wut loslassen und sich mit seinem eigenen Geschick aussöhnen. Vergeben ist nicht leicht – aber heilsam. Und man tut es nur für sich selbst.

Vergeben zu können ist ein Vorrecht – das Recht, zu entscheiden, sich nicht mehr von Vergangenem quälen zu lassen.

Kommunikation I_1: Life-Serving Communication - Wertschätzende Gesprächsführung

2007-07-31T11:21:00.000+02:00

Inhalt:

* Konflikte lösen und vermeiden
* Authentischer Umgang mit Gefühlen und Bedürfnissen
* Wie wir von anderen das bekommen was wir möchten
* Die Life-Serving Communication Leitfäden
* Praxistipps für eine Gute-Laune-Atmosphäre

Die Life-Serving Communication zeigt wie zwischenmenschliche Differenzen aufgelöst werden können und inspiriert die Teilnehmer zu mehr Eigeninitiative und Eigenverantwortung.

Die Life-Serving Communication stärkt die kommunikativen Fertigkeiten der Teilnehmer und fördert die freudvolle und produktive Zusammenarbeit im Team. Hier werden die Life-Serving Communication Leitfäden vorgestellt und zahlreiche praxiserprobte und leicht umsetzbare Tipps für eine wertschätzende und humorvolle Arbeitsatmosphäre.

Life-Serving
Der Begriff Life-Serving steht für eine Lebensweise, die dem Leben dient und die Lebendigkeit fördert. Eine Lebensweise, die empathische Verbindungen schafft, statt Mauern zu bauen. Life-Serving steht für freudvolles Geben und Annehmen, das alle Beteiligten bereichert.

Communication
Viele Menschen setzen Kommunikationstechniken ein, um das zu erreichen oder zu erzwingen, was sie haben möchten. Techniken sind schnell einsetzbar, doch kaum jemand mag es, wenn man sie bei ihm anwendet. Wenn wir Tricks und Kniffe anwenden, statt echtes Interesse am Gegenüber zu haben, fühlt es sich künstlich an und ignoriert den Menschen als lebendiges Wesen. Techniken werden schnell zum Selbstzweck und zur falschen Sicherheit. Dann verhindern sie wahrhaftige, zwischenmenschliche Verbindungen.

Was uns Menschen wahrhaftig näher bringt, ist Empathie, Einfühlung, im Kontakt sein mit dem, was im anderen lebendig ist, in Kontakt mit seinen Gefühlen und Bedürfnissen.

Authentische Kommunikation hat weniger mit der Anzahl und der Auswahl von Worten zu tun, als mit der Haltung, aus der heraus wir kommunizieren. Authentische Kommunikation berührt Menschen im Herzen und führt zu Mitgefühl und Verständnis. Sie führt weg von Rivalität, Streit oder Kampf hin zu einem freudvollen und produktiven Miteinander.

5.3 Verantwortung übernehmen - Konsequenzen tragen

2007-07-23T00:27:00.002+02:00

Auch ein Unternehmen braucht eine innere Wertestruktur, an der sich die Entscheidungen und das Agieren des Unternehmens ausrichten können, damit die zu erwartenden Konsequenzen sowohl zum Unternehmen als und auch zu den Anforderungen des Marktes passen - und damit das Unternehmen verantwortungsvoll handeln und für seine Entscheidungen dauerhaft einstehen kann. "Blinder Aktionismus" hat schon so manchem Unternehmen viel Energie und auch viel Geld gekostet. Aus Angst, nicht mit der Konkurrenz mithalten zu können, lassen sich Unternehmen immer wieder dazu verleiten, Maßnahmen zu ergreifen, die weder notwendig sind noch zum Charakter des Betriebes passen und überdies betriebswirtschaftlich oft ein hohes Risiko bedeuten. Zeichnet sich z. B. für ein Unternehmen ab, dass eines seiner Produkte wirtschaftlich nicht mehr tragbar ist und darüber hinaus wegen einer internen Umstrukturierung auch nur noch wenig mit dem neuen Image des Betriebes korrespondiert, wäre die logische Folge, das Produkt auslaufen zu lassen. Doch nicht selten gehen mit diesbezüglichen Überlegungen Befürchtungen einher, man würde damit der Konkurrenz zuarbeiten, weil man ihr ein ganzes Kundensegment überlässt. Und so wird dann mit viel Aufwand ein Produkt weiter vertrieben, das eigentlich nicht mehr zum Unternehmen und auch nicht mehr zu den Ansprüchen des Marktes passt.

Ein bewusster Abgleich mit dem internen Wertesystem und eine weitsichtige Beurteilung der Konsequenzen hätte hingegen vielleicht eröffnet, dass die frei werdenden Kräfte und Mittel bei Aufgabe des einen Produktes einen erheblichen Zugewinn für ein anderes Produkt hätten darstellen können. Mit diesem neuen Produkt, das den innerbetrieblichen Strukturen besser entspricht, könnte sich das Unternehmen nachhaltig und Erfolg versprechend auf dem Markt positionieren, sodass der Verlust des einen Kundensegmentes mehr als ausgeglichen worden wäre.

Wie im Unternehmen gilt es auch für Sie persönlich, dass Lösungen vor allen Dingen angemessen sein müssen. Angemessen heißt: Ihrem Inneren gemäß und zu den äußeren Bedingungen passend. Denn nur, wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, können Sie Verantwortung übernehmen für Ihr Handeln.

Überprüfen Sie also auch in Ihrem Privat- und Berufsleben, auf welcher Grundlage Sie Ihre Entscheidungen treffen. Häufig sind es Erwartungen, Sanktionen oder Anerkennung von anderen, die uns dazu bringen, Dinge zu tun, die uns eigentlich nicht entsprechen. Wenn Ihnen das bewusst wird, liegt es in Ihrer eigenen Verantwortung, daran etwas zu ändern. Wenn Sie selbstständig und im Einklang mit sich selbst handeln, können Sie zu Ihren Entscheidungen stehen, sie auch gegen Kritik verteidigen und Ihre Motive begründen. So fällt es auch nicht schwer, für Fehlentscheidungen und Schwächen geradezustehen, denn sie basieren auf Ihrem Inneren und sind authentisch. Und unsere inneren Strukturen unterliegen unseren eigenen Einflussmöglichkeiten, sodass wir in der Lage sind, gegen die Ursache von Fehlentscheidungen selbst etwas zu unternehmen und uns unserer Verantwortung zu stellen.

Alternatives Denken ist eine Selbst-Coaching-Methode, die auf diesen Einsichten aufbaut. Es zielt auf das bewusste Begreifen der eigenen Denk- und Entscheidungsprozesse. Denn das Bewusstsein um die individuellen Strukturen ist die Voraussetzung für eigenverantwortliches Handeln. Nur wer sich seiner persönlichen inneren Überzeugungen und Denkstrukturen bewusst ist, kann diese auch selbstbestimmt beeinflussen und damit Verantwortung für sich selbst übernehmen. Und die Bereitschaft dazu, sein eigenes Denken bewusst und selbstbestimmt zu gestalten, um eigenverantwortlich, authentisch und angemessen handeln zu können, ist bereits der erste Schritt, bei dem sich eine alternative Denkweise zeigt.

5.2 Individualität als Voraussetzung für Verantwortung

2007-07-23T00:27:00.001+02:00

Mit der größeren Reichweite des Handelns nimmt auch die Komplexität der Welt unaufhaltsam zu, und es wird immer schwieriger, die Konsequenzen von Entscheidungen einzuschätzen. Deshalb wird es umso wichtiger, die eigenen Entscheidungen und Handlungen danach zu befragen, ob man persönlich die Verantwortung für deren Folgen übernehmen kann - ob die möglichen Folgen mit unseren inneren Überzeugungen zu vereinbaren sind.

Die Beantwortung dieser Frage kann letzten Endes nur bei uns selbst liegen. An unserem individuellen Wertesystem und auf Grundlage unserer persönlichen Denkstrukturen entscheidet sich, wie wir uns zu einer Sache verhalten. Voraussetzung dafür ist, dass es sich wirklich um unsere eigenen Strukturen und Werte handelt, die wir bewusst entwickelt haben. Nur dann können sie Basis von eigenverantwortlichen Entscheidungen sein. Wertvorstellungen, die nicht mit unseren inneren Überzeugungen im Einklang stehen, eignen sich dazu nicht, denn diese werden wir in letzter Instanz nicht verantworten können. Die Reflexion und Bewusstwerdung der eigenen Persönlichkeit und die individuelle Gestaltung des Denkens sind also unverzichtbare Bedingungen für verantwortungsbewusstes Handeln.

Haben wir uns bewusst individuelle Wertmaßstäbe gesetzt, die tatsächlich mit unseren inneren Überzeugungen korrespondieren, sind wir in der Lage, unsere persönlichen Entscheidungsmotivationen zu ergründen und sie auf unser Wertesystem zurückzuführen. Wenn wir dann die Folgen unserer Handlungen so weit wie möglich abschätzen und diese mit unseren individuellen Werten in Einklang bringen, dann können wir für unsere Entscheidungen und unsere Handlungen eigenverantwortlich einstehen.

Unsere Entscheidungen müssen also in zweierlei Hinsicht angemessen sein: Sie sollten sowohl den äußeren Bedingungen und Anforderungen der Sache als auch unserer inneren Struktur entsprechen. Das gilt für die großen Zusammenhänge des Lebens in gleicher Weise wie für den unternehmensinternen Kontext und auch für ganz persönliche Entscheidungen im Privat- und Berufsleben. Schon Dostojewski formulierte es ohne jede Umschweife: "Kannst du die Frage stellen: �Bin ich für mein Handeln verantwortlich oder nicht?', so bist du es."

5.1 "Das Prinzip Verantwortung"

2007-07-23T00:26:00.003+02:00

Welch hohen Stellenwert Verantwortung in unserer heutigen Gesellschaft hat, konnte der Philosoph Hans Jonas mit seinem Buch "Das Prinzip Verantwortung" bereits im Jahre 1979 sehr weitsichtig und eindringlich erläutern. Die Grundgedanken seiner Ausführungen erhellen auch heute noch, warum es zwingend notwendig ist, sich der individuellen Verantwortung bewusst zu stellen.

Die technologischen Entwicklungen des 20. Jahrhunderts haben dazu geführt, dass die Reichweite des menschlichen Handelns globale Ausmaße annimmt - sowohl in der räumlichen als auch in der zeitlichen Ausdehnung. Dieses Novum lässt sich mit herkömmlichen ethischen Handlungsgrundsätzen nicht mehr erfassen, da diese vor allen Dingen das unmittelbare Zusammenleben der Menschen geregelt haben. Die Auswirkungen menschlichen Handelns betrafen in der Vergangenheit überwiegend Bereiche, die räumlich und zeitlich sehr nahe beieinander lagen. Die Konsequenzen des eigenen Handelns waren somit überschaubar und kalkulierbar.

Das hat sich im Zuge der gewaltigen Fortschritte in der Hochtechnologie grundlegend gewandelt. Die Effekte menschlicher Handlungen reichen inzwischen weit in die Zukunft hinein und weit über den räumlichen Nahbereich hinaus, sodass die Konsequenzen des Handelns den Menschen selbst oder seine unmittelbare Umgebung oft gar nicht mehr betreffen. Damit verliert sich der Zusammenhang zwischen der eigentlichen Handlung und ihren Folgen. Hinzu kommt, dass viele der Auswirkungen nicht umkehrbar sind und damit der Nachwelt als Bedingungen quasi aufgezwungen werden.

Die Folgen von Umweltzerstörung und Klimawandel, die die heutige Menschheit verursacht, werden z. B. noch viele nachfolgende Generationen zu tragen haben. Und schon gegenwärtig betreffen sie längst nicht nur diejenigen, die sie herbeigeführt haben, sondern jeden Menschen auf der Erde, egal wie er selbst lebt. Aufgebrauchte endliche Ressourcen sind für die Nachwelt unwiederbringlich verloren, und im Gegenzug hinterlassen wir Sondermüll, der auf Jahrtausende versiegelt bleiben muss. Eingriffe in das genetische Material - sei es das von Pflanzen, Tieren oder des Menschen selbst - sind in ihren Langzeitwirkungen noch nicht einmal ansatzweise überschaubar, betreffen aber im extremsten Falle (der Genveränderung am Menschen oder des Klonens) ganz direkt das Leben zukünftiger Menschen. Unsere heutigen Entscheidungen wirken also nicht selten auf Menschen, die erst mehrere Generationen nach uns leben werden und die an den Entscheidungen keinen eigenen Anteil haben. Und trotzdem müssen sie die Folgen bewältigen und unsere Rechnungen bezahlen.

Diese grundsätzlichen Veränderungen hinsichtlich der Wirkungsmacht und der Reichweite menschlichen Handelns machen es notwendig, den Entscheidungen und Handlungen das Kriterium der Verantwortung hinzuzufügen. Verantwortung zu übernehmen, heißt heutzutage also auch, zeitlich und räumlich weitreichende Konsequenzen für die Zukunft zu beurteilen und abzuwägen. Das ist wiederum selbst sehr problematisch, da sich z. B. bei der Entwicklung von neuen hochkomplexen Technologien im Vorfeld gar nicht abschätzen lässt, ob deren Anwendung langfristig gute oder weniger gute Auswirkungen haben wird.

Auch gute Absichten können auf lange Sicht weniger gute Effekte haben. Die Verhinderung genetisch bedingter Krankheiten durch Veränderung des Erbmaterials kann bspw. kurzfristig vielleicht Menschen helfen, die von solchen Krankheiten bedroht sind. Langfristig kann es aber einen schwer wiegenden Eingriff in den Genpool der gesamten Menschheit bedeuten. Wer kann hier eigentlich eine gesicherte Entscheidung treffen?

5.0 Individualität und Verantwortung

2007-07-23T00:26:00.001+02:00

Das Alternative Denken stützt sich auf die Annahme, dass die Entstehung unserer Gedanken und unsere Denkprozesse selbst von verschiedensten äußeren und inneren Faktoren determiniert werden. Diesen Einfluss gilt es, sich bewusst zu machen, damit wir eine Selbstbestimmung unserer Entscheidungen aufrecht erhalten und weiterhin die Verantwortung für unser Handeln übernehmen können. Denn der Umstand, dass äußere Bedingungen unser Denken beeinflussen, bedeutet nicht, dass wir uns von der Verantwortung für unser Handeln und den daraus resultierenden Konsequenzen freisprechen können.

Die Voraussetzung für verantwortungsvolles Handeln liegt in dem Bewusstsein darüber, dass wir fremden Einflüssen unterworfen sind. Reflektiert man diese Gegebenheit und erkennt in der Folge die wirkenden Faktoren, kann man selbstbestimmt entscheiden, ob und inwieweit man diesen Beeinflussungen folgt. So bleibt das eigene Handeln individuell gestaltbar und unterliegt demnach weiterhin der persönlichen Verantwortung.

4.4 Vorausschauend denken, eigenverantwortlich handeln

2007-07-23T00:21:00.000+02:00

Ein Problem, mit dem wir schon im Vorfeld rechnen, ist immer leichter zu bewältigen als eine unangenehme, plötzlich auftretende Überraschung.

Fragen sie sich daher:

* ob Ihnen wirklich klar ist, was genau Sie erreichen wollen;

* inwiefern Ihr (Arbeits-) Umfeld eine Konzentration auf Ihre Intuition erlaubt;

* welche Reihenfolge die wirklich sinnvollste ist;

* in welchem Verhältnis Zielvorgabe und Arbeitsaufwand stehen;

* was Sie überhaupt bereit sind einzusetzen;

* und ob Sie zu viel, zu wenig oder vielleicht zu viele Dinge gleichzeitig in Angriff nehmen?

Zielsetzungen, die Sie für lange Zeit in Anspruch nehmen, können selbst ausdauernde Menschen ermüden, wenn keine Zwischenerfolge erkennbar werden. Bei langen Strecken stellt sich oft das Gefühl ein, nicht wirklich von der Stelle zu kommen und ständig auf dem selben Fleck zu treten, selbst wenn bereits wichtige Schritte gegangen und einige Hürden genommen sind.

Schnell gehen hier der Elan und die Leidenschaft verloren. Setzen Sie sich daher geeignete Zwischenziele und vergessen Sie nicht, sich selbst zu belohnen, wenn eine Etappe erreicht ist. Mit mehreren kleinen Schritten kommen Sie sicherer zum Ziel als mit großen Sprüngen, bei denen man letztlich nicht weiß, wo man landen wird. Es ist eine sehr schmerzliche Erfahrung, feststellen zu müssen, sich völlig vergaloppiert zu haben. - Und damit Sie nicht zum Einzelkämpfer werden, was immer sehr demotivierend ist, bedarf es der Kommunikation: Sprechen Sie über Ihre Erfahrungen, holen Sie sich Inspirationen und Tipps, auch Lob und Anerkennung.

Eine allzu fixierte Verbissenheit führt allerdings auch nicht immer am schnellsten zum Ziel. Niemand verfügt über längere Zeit über ein gleichermaßen unerschöpfliches Kräftereservoir. Tanken Sie bei einer Verschnaufpause, die Sie sich - z. B. nach dem Erreichen eines Zwischenziels - wirklich erlauben können, wieder neue Energie.

Eine wichtige Zielsetzung ist Bestandteil des persönlichen Lebensweges, sollte jedoch nicht zum alleinigen Inhalt aller Unternehmungen werden. Ohne Abwechslung werden selbst die spannendsten Ziele bald fade. Wenn Sie zuweilen jedoch für frischen Wind in den Segeln sorgen, können Sie sich davon oft über Hindernisse hinwegtragen lassen.

Wenn Sie einen Anfang machen und Ihre Ziele wirklich erreichen wollen, ist es wichtig, sich schon zu Beginn mit möglichen Hindernissen zu beschäftigen und dabei zugleich einzukalkulieren, dass sicher noch zusätzliche, bisher unbekannte Hürden, auftauchen werden. Dazu gehören bspw. die eigenen Zweifel, die - zumeist zum ungünstigsten Zeitpunkt, dann, wenn man ohnehin gerade in einer labilen, schwierigen Phase steckt - uns ganz bestimmt plagen und vom eingeschlagenen Weg abzuhalten versuchen werden.

"Ein frei denkender Mensch bleibt nicht da stehen, wo der Zufall ihn hinstößt." (Heinrich von Kleist) - Wer eine Entscheidung trifft, Ziele definiert und sich an die Ausführung macht, beweist damit eigenverantwortliches Handeln. Und ob eine Sache gelingt oder nicht, können wir letztendlich niemandem in die Schuhe schieben. Es wäre auch zu leicht (was uns nicht davon abhält, es zu versuchen), alle Erschwernisse allein auf die "Umstände" abzuwälzen. In Wahrheit drücken wir uns damit nur vor der Verantwortung für unser Handeln oder eben Nichthandeln. Wir selbst können bestimmen, ob wir ein Ziel ins Auge fassen - und es schließlich auch erreichen.

4.3 Der Selbstsabotage entgehen

2007-07-23T00:20:00.000+02:00

Bei allen größeren und langfristigen Zielen werden sich früher oder später ganz selbstverständlich Zweifel und Ängste anmelden, davon kann und sollte bereits im Vorfeld ausgegangen werden. Dieses Wissen können wir dann in unsere Zielplanung einkalkulieren: Wenn sich Vorbehalte gegen die Entscheidung, ein Ziel zu verfolgen, sowieso einstellen werden, hat das meist weniger mit den uns fehlenden Fähigkeiten oder mit äußeren Einflüssen zu tun, als vielmehr mit der grundsätzlichen Angst vor Veränderung. Es sind eben nicht die "Umstände", die uns vom Ziel fernhalten, sondern unsere eigene Interpretation derselben. An dieser Stelle gilt es schlichtweg weiterzumachen. Zumindest sollte auf Zweifel niemals sofort und überstürzt reagiert werden. Besser ist es, zunächst unbeirrt am Ziel festzuhalten und sich mit der aufkommenden Skepsis erst mit einiger Verzögerung zu beschäftigen. Abbrechen kann man jederzeit, dies ist immer sehr leicht und schnell getan; was jedoch einmal beendet wurde, dafür lässt sich nur mit größter Mühe ein Neuanfang finden.

Und wenn Sie schon drauf und dran sind, ein Ziel aufzugeben, fragen Sie sich, was hinter diesem Impuls wirklich steckt. Zweifel und Bedenken lassen sich auf eine sachliche Basis zurückführen, indem Sie nach dem Prinzip Pro und Kontra vorgehen: Sammeln Sie die Argumente für einen Abbruch - und stellen Sie ihnen die Argumente gegenüber, die für eine Fortsetzung sprechen. Wenn Sie bspw. daran zweifeln, ob Sie ein konkretes Ziel wirklich überhaupt noch erreichen wollen, dann können Sie dem immer entgegensetzen, dass Sie zumindest einmal fest entschlossen waren, eben dieses Ziel zu erreichen - sonst hätten Sie schließlich nie mit der Ausführung begonnen. Zuweilen verdrehen sich im Laufe der Zeit die vordergründigen Prioritäten: Was anfangs noch unbedingt wünschenswert erschien, wird nun eher als lästige Verpflichtung wahrgenommen; ein starrer Gewohnheitszustand, den man durchbrechen wollte, wird fast zurückersehnt. Doch spielen wir uns hier selbst einen Streich. Natürlich ist der Wunsch (das Ziel) noch immer genauso erstrebenswert, nur drängen sich jetzt viele kleine und manche größere Hindernisse dazwischen.

Gerade ein Blick, der ausschließlich auf das Fernziel gerichtet ist, versperrt häufig die Sicht auf die notwendigen Zwischenetappen und wird so mitunter zur echten Blockade dafür, entweder überhaupt anzufangen oder dann kontinuierlich am Ziel zu arbeiten. Daher sollte jede Zielsetzung mit einer möglichst differenzierten Planung beginnen.

Hierzu gehört auch, sich Klarheit über die Rahmenbedingen zu verschaffen:

* Gibt es Hindernisse oder kann ich sogar auf Unterstützung zählen?

* Ist das Ziel mit meinen anderen Vorhaben zu vereinbaren?

* Kann ich das Ziel ohne Hilfe von anderen erreichen?

* Kollidiert meine Zielsetzung womöglich mit den Interessen meiner Umgebung?

Einige der Rahmenbedingungen können wir selbst günstig beeinflussen, auf andere Faktoren haben wir keinen Einfluss - hier können wir unser Handeln nur den Gegebenheiten anpassen. Doch ist es hilfreich, die Rahmenbedingungen bewusst zu erkennen.

Die Falle, die uns an der Ausführung hindert, schnappt insbesondere dann schnell zu, wenn die einzelnen Schritte, die mit einer Zielsetzung verbunden sind, allzu vage gehalten werden. Wir benötigen daher möglichst klar formulierte (Teil-)Ziele, die nicht nur an sich, sondern auch hinsichtlich der Zeitplanung realistisch sind. So sollte das Ziel am besten mit einer passenden individuellen Struktur belegt werden, die genau beinhaltet, wann welche Schritte wie zu gehen sind.

4.1 Aller Anfang ist schwer

2007-07-23T00:19:00.002+02:00

Mit der reinen Entscheidung dafür, dass sich etwas ändern soll, sind wir meist noch schnell bei der Hand, und gerne malen wir uns dabei aus, wie befriedigend es doch wäre, ein ganz bestimmtes Ziel erreicht zu haben. Impulse gibt es, gehört man nicht gerade zu den etwas phlegmatischen Menschen, mehr als genug, und auch an konkreten Zielvorstellungen mangelt es meist nicht. Wir wissen genau, wie richtig und gut es wäre, dieses oder jenes anzugehen und auch tatsächlich zu realisieren. Woran es immer wieder hapert, ist die Zeitspanne zwischen dem ersten Impuls bzw. der Entscheidung und dem eigentlichen Ziel. Man würde so gerne, könnte und sollte auch - soweit sind wir uns noch sicher. Doch dann will sich der rechte Zeitpunkt für einen echten Anfang einfach nicht einstellen. Es kommt immer etwas dazwischen: Ohnehin ist gerade so viel Trubel, dann ist etwas anderes im Moment doch wieder dringender. Oder man fühlt sich zurzeit einfach nicht in der Lage, verschiebt alles, zuerst um eine Woche, dann um einen Monat. Und schlussendlich gerät das ersehnte Ziel fast schon in Vergessenheit.

Und selbst, wenn wir uns einen Ruck geben und wirklich zur Tat schreiten, heißt das noch lange nicht, dass ein eingeschlagener neuer Weg auch zu Ende gegangen wird. Schnell ist der anfängliche Elan auch wieder verpufft, wenn erste Hindernisse auftreten oder wenn erkannt wird, dass echte Kontinuität gefragt ist, um ein Ziel tatsächlich zu erreichen. Die Wirklichkeit sieht plötzlich ganz anders aus, sie passt nicht mehr mit dem zusammen, was man sich zuvor so schön vorgestellt hat. Folglich gerät die Sache wieder ins Stocken, weil uns nach und nach der Mut verloren geht. Und ist erst einmal der Wurm drin, türmen sich die einzelnen Hindernisse zu scheinbar unüberwindlichen Barrikaden auf. Weit ist es jetzt nicht mehr bis zum vollständigen Abbruch. - Zurück bleiben Mutlosigkeit und Unzufriedenheit, die auch das Erreichen der nächsten Zielsetzung nicht eben erleichtern.

Naturgemäß sind kleinere und kurzfristig erreichbare Ziele immer leichter zu verwirklichen als die großen Projekte, die auf dauerhaften Einsatz angelegt sind. Alle Zielsetzungen, insbesondere die langfristigen, erfordern eine Abkehr von den alten Gewohnheiten. Nur sind es gerade diese alten Muster, bei denen wir uns ganz wohl fühlen. Im Schoß des Bekannten und Althergebrachten wiegen wir uns in Sicherheit. Jeder neue Weg dagegen scheint unabsehbare Gefahren zu bergen - zumal dann, wenn er über lange Zeit gegangen werden soll. Ein Vorhaben bis zum Ziel auszuführen, ist damit immer auch ein Kampf gegen das Gewohnheitsdenken.

Oft sind es die Erfahrungen der Vergangenheit, die dazu führen, dass ein Ziel nicht angegangen oder der Weg dahin vorzeitig abgebrochen wird. Wer schon früher einmal gescheitert ist, wird sicher im Hinterkopf behalten, auch in Zukunft wieder zu scheitern. Hierdurch entstehen Vorurteile, die dazu führen, das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu verlieren. Man kennt sich schließlich selbst, weiß um die eigenen Schwächen, haben wir vielleicht doch schon mehrfach ambitionierte Ziele aufgegeben. Zurück bleiben Zweifel und Verunsicherung. Solche negativ erlebten Gewohnheiten und Erfahrungen setzen sich im Gedächtnis fest und erschweren später jeden Neuanfang, selbst dann, wenn wir uns dessen nicht völlig bewusst sind.

Unterschwellig flüstert uns dann eine innere Stimme ein, vorsichtshalber doch lieber alles beim Alten zu belassen, was schließlich auch viel bequemer ist, als - wie wir uns glauben machen wollen - waghalsige Experimente zu machen. Aus dem Bauch heraus zu entscheiden, auf seine Intuition zu hören, erfordert immer eine gewisse Übung. Wer zu sehr in alte Denkmuster verstrickt ist, hört hierbei zuweilen jedoch auch trügerische Worte. Gelegentlich führen unsere Zweifel ein wahres Eigenleben und entwickeln dabei eine destruktive Dynamik, die wir schließlich kaum noch von sachbezogenen Bedenken unterscheiden können. Um diese Mechanismen zu durchbrechen, braucht es ein neues, alternatives Denken, das einen Schritt oder mehrere weitergeht.

4.0 Alternativen entwickeln - Ziele verwirklichen

2007-07-23T00:19:00.001+02:00

Indem wir Entscheidungen treffen, die mit einer neuen Zielsetzung einhergehen, machen wir zugleich einen ersten Schritt, um die gewohnten Pfade unseres Denkens zu verlassen und mögliche Handlungsalternativen zu entwickeln. Jeder Mensch ist voller Wünsche, Ideen und Ziele. Viele davon schwelen namenlos unter der Oberfläche, ohne jemals ausdrücklich formuliert zu werden; andere hingegen sind mit großer Entschlossenheit verbunden und drängen förmlich zu Taten. Hier gehen mit den Zielsetzungen dann auch eine prinzipielle Bereitschaft und ein echter Wille zur Veränderung einher. - Und dennoch müssen wir rückblickend oft feststellen, dass es bei der Umsetzung dann doch an der letzten Konsequenz fehlte und schließlich wieder einmal alles beim Alten geblieben ist.

Allzu oft stecken wir beharrlich im Netz alter Gewohnheiten fest - es gibt allerdings Wege, um sich daraus zu befreien.

Fast jeder Mensch kennt es aus eigener Erfahrung mit den vielen lästigen Kleinigkeiten, die wir eigentlich schon längst erledigen wollten: Wir haben die zweifelhafte Begabung, Dinge hartnäckig auf die lange Bank zu schieben.

Mit geradezu bewundernswerter Kreativität finden wir immer neue Argumente, warum genau jetzt nicht der richtige Augenblick ist, um mit einer Sache zu beginnen. So manches wird dabei solange vor sich her geschoben, bis es schließlich wieder gelingt, sich ganz davor zu drücken, überhaupt auch nur einen Anfang zu machen.

3.4 Neue Zielsetzungen durch Alternatives Denken

2007-07-23T00:17:00.002+02:00

Der alternativ denkende Mensch schließt keine Zielsetzung schon im Vorfeld aus; er ist bemüht, nicht ständig zu vergleichen und zu bewerten. Aus dem Vergleich der eigenen Person mit anderen resultieren häufig störende Befürchtungen. Wir sehen uns damit konfrontiert, dass die eigenen Fähigkeiten nicht ausreichend sind und trauen uns schließlich kaum, größere Zielsetzungen in Angriff zu nehmen. Stehen größere Anstrengungen bevor, entsteht oft ein sich im Kreis drehendes Gedankenchaos, das nicht selten dazu führt, doch lieber alles beim Alten zu belassen. Mit einer flexiblen Denkweise ändert sich dagegen häufig die Wahrnehmung der sich stellenden Aufgaben. Und eine veränderte Wahrnehmung führt meist eine ganz neue Dynamik mit sich: Wir werden bereit für Veränderungen und können damit auf Kräfte zugreifen, die zuvor in destruktive Kanäle versickerten.

Sammeln Sie geeignete Ziele, und setzen Sie sich dabei keine zu engen Grenzen - denken Sie dabei an Alternativen und an alternative Wege der Realisierung. Jedes Ziel sollte erreichbar und möglichst frei von äußeren Einflüssen sein und obendrein einem echten inneren Wunsch entsprechen. Hochgesteckte Ziele lassen sich meist in pragmatische Teiletappen einteilen - so können Sie schon bald erste Erfolge verbuchen und sich damit für den weiteren Weg motivieren. Erlauben Sie sich jederzeit eine Kurskorrektur, damit Sie weiterhin auf die Herausforderungen des Augenblicks reagieren und auf Alternativen zugreifen können.

Ohne Zielsetzungen, die durchaus auch mutig sein können, bleiben wir im festen Gefüge alter Gewohnheiten stecken, wir schränken so die eigenen Fähigkeiten ein und behindern den persönlichen Erfolg. Entscheiden Sie sich nicht immer nur für das "objektiv richtige" Ziel, achten Sie auch auf das subjektive und ganz persönliche Empfinden. Hierdurch erhöht sich die Chance, dass Sie sich nicht nur für eine Zielsetzung entscheiden, sondern schließlich auch tatsächlich zur Tat schreiten und mit der Ausführung Ihres Vorhabens beginnen.

3.3 Alternativen dies- und jenseits der Logik

2007-07-23T00:17:00.001+02:00

Eine Entscheidung oder eine Meinung, die sich aufdrängt, muss nicht zwangläufig die richtige sein, selbst wenn sie noch so logisch anmutet. Denn die möglichen Alternativen, die neben der "einzig wahren Entscheidung" stehen, sehen wir oft gar nicht - weil wir sie nicht sehen wollen. Sie werden erst dann erkennbar, wenn wir uns trauen, den Ballast der starren Meinungen über Bord zu werfen und gelegentlich Zweifel an unserer gewohnten Denkweise anmelden. Hier kann es sehr aufschlussreich sein, eine Situation, die sich uns stellt (und die wir vielleicht nach altbewährtem Muster meistern wollen), mit all ihren Handlungsvarianten einmal durchzuspielen - und zwar ganz unabhängig davon, ob eine der Handlungsmöglichkeiten für uns tatsächlich infrage kommt oder nicht. Begeben wir uns auf das Terrain jenseits der vordergründigen Logik und Wahrscheinlichkeit, zeigt sich schnell, dass ein quasi unerschöpflicher Fundus an Alternativen zur Verfügung steht. Wir brauchen dem automatisierten Denken nur einen Riegel vorzuschieben, ein wenig Phantasie zuzulassen, und schon zeigt sich das ganze Spektrum der zuvor verborgenen Alternativen. Anstelle von einer einzigen Lösung ergeben sich plötzlich unzählige Optionen. Nicht selten kommt dabei eine wahre Chaoslawine ins Rollen. Und wer jetzt noch einmal auf die Anfangssituation schaut, sieht sofort, dass es die "eine" Lösung schlichtweg nicht gibt.

Jetzt steht die althergebrachte Lösung zur Verfügung, hinzu kommen unzählige Alternativen sowie Kombinationen der unterschiedlichen Ansätze. Unser Handeln bleibt nicht mehr auf eine isolierte Option beschränkt, allein weil das Denken weniger fixiert ist und spielerisch den gesamten zur Verfügung stehenden Variantenreichtum in Betracht zieht. Vielleicht sollten wir es uns daher zur Gewohnheit machen, mit den konventionellen Gewohnheiten zu brechen, sie zumindest zu hinterfragen. So können wir immer auf eine breite Palette an Alternativen zugreifen. Wichtig ist hierbei, eben jene Variante zu finden, die der eigenen Persönlichkeit und den individuellen Fähigkeiten am ehesten entspricht. Damit kommen wir nicht nur zu vielschichtigeren und intelligenteren Entscheidungen, die variabel auf die jeweilige Situation abgestimmt sind - oft vergrößert sich zusätzlich die eigene Zufriedenheit, weil wir nicht mehr in traditionellen oft sehr fremden Mustern feststecken, deren wir vielleicht schon selbst längst überdrüssig sind.

Ein vom Ballast der Gewohnheit befreites Denken trägt immer zu einer konstruktiven Problemlösung und Entscheidungsfindung bei. Das Alternative Denken hilft zusätzlich bei der persönlichen Zieldefinition und dem anschließenden Erreichen der gesetzten Ziele. Wenn wir für uns Ziele markieren wollen, können wir auch hierbei auf eine größere Spannbreite zurückgreifen. Denn auch unsere Ziele sind keine starre, absolute Größe - um mit ihnen umzugehen, stehen ebenso viele Möglichkeiten bereit, wie es die unterschiedlichsten Wege gibt, die Ziele zu erreichen. Und dies gilt für sehr klar formulierte Zielsetzungen genauso wie für noch vage Absichtserklärungen.

3.2 Auf Entdeckungsreise gehen und Alternativen finden

2007-07-23T00:16:00.002+02:00

Wenn wir nun allmählich lernen, den eingeengten Horizont zu erweitern und über den berühmten Tellerrand hinauszuschauen, heißt das nicht, dass sich damit alles grundsätzlich ändern soll. - Ziel ist es vielmehr, das eigene Handlungsspektrum zu vergrößern. Die Entscheidungen treffen wir nach wie vor selbst, nun allerdings bewusster und freier von äußeren einzwängenden Einflüssen. Gerade das Berufsleben wird gemeinhin vom logischen Denken dominiert, hier gilt es, einen klaren Kopf zu bewahren und alle Entscheidungen wohl durchdacht abzuwägen. Dabei kommt uns jedoch eine Vorurteilslosigkeit oft abhanden. Wodurch Entscheidungen, die wir für gut überlegt halten, letztendlich doch nur auf einer allzu gewohnheitsmäßigen Denkweise beruhen, von der wir uns nicht trennen können. Schnell ist man geneigt, sich selbst etwas vorzugaukeln, gerade wenn sich daraus eine bequeme Lösung nach bewährtem Muster ergibt.

Der eigene Handlungsspielraum erhöht sich, wenn wir unsere Denkprozesse hinterfragen und auch Zweifel zulassen und gleichzeitig intuitive Momente ernst nehmen. Natürlich kann uns dabei auch unsere Intuition einen Streich spielen, weil auch diese selten völlig frei von unseren Erfahrungswerten ist. Die Sache erscheint somit komplex und kaum mehr entwirrbar. Doch wenn wir jede Entscheidung kritisch überprüfen und anschließend noch immer davon überzeugt sind, obendrein noch ein gutes Gefühl dabei haben, können wir kaum falsch liegen. Es kommt darauf an, jederzeit flexibel zu bleiben und nicht nur fortwährend nach ein und demselben Schema zu verfahren. Doch, wie schon der römische Dichter Ovid wusste: Nichts ist mächtiger als die Gewohnheit. Daher ist es auch nicht leicht, auf starre Meinungen zu verzichten. Tatsächlich entstehen etliche Probleme allein deshalb, weil wir zu viele Dinge für absolut und endgültig erklären. Wer stets nach dem Motto "So, und nicht anders!" verfährt, engt sich selbst ein und erntet letztlich nur Unzufriedenheit und Misstrauen.

3.1 Endgültigkeit heißt Stagnation

2007-07-23T00:16:00.001+02:00

Es ist ein Fehler, einen hergestellten oder erreichten Zustand als endgültig zu betrachten. Jede Endgültigkeit verursacht Stagnation und beeinträchtigt damit unser Vorwärtskommen, das Endgültige behindert jede Innovation und auch den persönlichen Erfolg.

Gleichzeitig hat es so etwas wie absoluten Stillstand in der Geschichte der Menschheit (glücklicherweise) noch nie gegeben. Eben weil alles fließt, wusste schon Heraklit vor 2500 Jahren, kann auch niemand zweimal in den gleichen Fluss steigen. Doch diese Erkenntnis scheinen wir im täglichen Leben nur zu gerne zu vergessen. Wir neigen dazu, uns selbst ein starres Korsett zu verpassen, das dann den Handlungsspielraum insgesamt einengt. Aus unseren Erfahrungen entstehen im Laufe der Zeit feste Denkmuster, die uns mehr oder weniger gefangen halten und sich kaum noch auflösen lassen. Schließlich sind wir aus uns selbst heraus kaum noch fähig, Gedanken zu entwickeln, die sich außerhalb dieses konstruierten Rahmens befinden. - Kaum dass wir neue Wege beschreiten und unbekanntes Terrain ergründen wollen, werden wir daher auch mit der Angst vor allen möglichen Konsequenzen und einer Vielzahl von Zweifeln konfrontiert. Für uns ist es bequemer, eventuelle Wagnisse folglich schon im Vorfeld zu vermeiden. Bevor wir bekanntes Fahrwasser verlassen, versuchen wir lieber, alle Gegebenheiten in die dafür vorgesehenen, wohl geordneten Bahnen zu lenken.

3.0 Die Macht der Gewohnheit

2007-07-23T00:15:00.001+02:00

Fast jeder Mensch beruft sich bei seinen Entscheidungen auf seine bisherigen Erfahrungen in allen möglichen Sinnen. Auf Erfahrungswerte zu setzen, gilt gemeinhin als vernünftig. Das logische Denken gibt uns dabei die Möglichkeit, die Dinge abzuwägen und einzuordnen. Wir fühlen uns am sichersten, wenn die Abläufe einem vertrauten Schema folgen. Daraus ergibt sich jedoch auch die Gefahr, den traditionellen Denkweisen nur noch stur zu gehorchen, ohne sie dabei zu hinterfragen. Oft ist uns gar nicht bewusst, auf welche Vielzahl von Möglichkeiten wir damit verzichten.

Einmal ausgetretene Wege werden schließlich nur ungern verlassen. - Es ist schon beinahe verpönt, den ureigenen Intuitionen zu vertrauen und Entscheidungen aus dem Bauch heraus zu treffen. Tatsächlich haben wir es meist verlernt, das gesamte uns zur Verfügung stehende Spektrum zu nutzen. - Eine rationale Logik im Denken ist natürlich wichtig für jedes erfolgreiche Handeln, doch dürfen wir uns zugleich keine Scheuklappen aufsetzen, die uns den Variantenreichtum an Lösungswegen nicht mehr sehen lassen.

Ganz sicher haben Sie irgendwann auch einmal auf die Frage "Warum machen Sie das so?", die doch sehr unbefriedigende Antwort "Weil ich das schon immer so mache!" erhalten. Und vermutlich haben Sie schon am eigenen Leibe erfahren, wie schwierig es bspw. ist, in einem Unternehmen neue Strukturen und ungewohnte Arbeitsprozesse zu etablieren. Wer Veränderungen anvisiert, trifft anfangs nur selten auf Begeisterung. Die Betroffenen sträuben sich, protestieren schon rein prophylaktisch, sind voller Sorge und berufen sich darauf, dass bisher doch auch alles irgendwie funktioniert hat. - Einige Zeit später stellt sich dann heraus, dass der eingeleitete Wandel doch ganz sinnvoll war und sogar enorme Erleichterungen mit sich brachte. Heute hat man bspw. bereits vergessen, wie groß und verbreitet die Angst vor Computern in den 80er und 90er Jahren war. Es gab wohl kaum eine Sekretärin oder Schreibkraft, die nicht lamentierte, wie kompliziert diese neuen Dinger doch seien. - Hätte man auf sie gehört, sie würden heute noch vor Schreibmaschinen sitzen und eifrig Tipp-Ex gebrauchen...

Computer sind heute so selbstverständlich geworden, wie es früher einmal die Schreibmaschine gewesen ist. Aber was passiert, wenn nun von einer altbewährten Software auf eine neue umgestellt wird? - Wieder stößt man auf Widerstand und mangelnde Bereitschaft, sich dem Neuen zu öffnen. Sie sehen: Die Mechanismen wiederholen sich und werden auch zukünftig nach dem gleichen Muster verlaufen.

2.3 Schritt 3: Verstehen Sie Denkmuster anderer Menschen

2007-07-23T00:13:00.001+02:00

Das Bewusstsein und die Erkenntnisse über die eigenen Gewohnheiten und Muster im Denken ermöglichen es nun, derlei Vorgaben auch bei anderen Menschen wahrzunehmen und einzuschätzen. Sie können Aufschluss geben über das Innere des Gegenübers, sodass Ihr Verständnis für Ihre Mitmenschen und Ihre Umwelt wächst.

Denkmuster lassen sich in verschiedenen wahrnehmbaren Phänomenen entdecken:

Äußerliche Zeichen können Hinweise auf bestimmte Denkmuster geben. In Dresscodes z. B. spiegeln sich häufig berufsbedingte, generationsspezifische oder weltanschauliche Denkstrukturen wider. Jedoch sind dahingehende Deutungen mit Vorsicht anzustellen, da die Mode inzwischen viele spezifische Zeichen in alltägliche Zusammenhänge trägt und diese damit ihre eigentliche Aussage verlieren. Derartige Symbole müssen hinsichtlich ihrer Bedeutung und Absicht also immer auch hinterfragt werden.

Im sprachlichen Ausdruck eines Menschen finden sich ebenfalls viele Hinweise auf seine inneren Zustände. So kann eine blumig ausgeschmückte Sprache auf einen kreativen Geist hindeuten oder aber auch verbergen wollen, dass das Gegenüber inhaltlich nicht viel zu sagen hat. Sehr langsames Sprechen kann Ausdruck von hoher Konzentration oder auch von Unaufmerksamkeit sein. Floskeln und Standardformulierungen lassen zweifeln, ob der Gesprächspartner wirklich genau weiß, wovon er spricht. Vielleicht ist er aber auch nur unsicher. Bestimmte Metaphern, Bilder und Assoziationen geben möglicherweise Auskunft über den persönlichen Hintergrund (Bildung, Religion, Gesinnung).

Auch nonverbale Signale in der Kommunikation können Anzeichen für bestimmte innere Zustände des Gegenübers sein. Da ein Großteil von Kommunikationsinhalten nicht über die Sprache selbst, sondern über die sie begleitenden nonverbalen Aussagen vermittelt wird, lassen sich auch hier Muster ablesen. Körperhaltung, Blickkontakt, Stimme, Outfit, Auftreten, Gestik, Mimik etc. sind Faktoren, die Einblicke in das Innere des Gegenübers gewähren. Bei authentischem Auftreten und Verhalten sind diese äußerlichen Zeichen ein Abbild des Inneren und ermöglichen somit oftmals das Erkennen der unverfälschten auf eigene Art und Weise charismatischen Persönlichkeit.

Es ist ersichtlich, dass Denkmuster in der Regel nicht eins zu eins in einem bestimmten Ausdruck umgesetzt werden. Es bedarf immer noch einer Deutung der Zeichen. Je besser Sie sich also selbst kennen, umso näher werden Ihre Interpretationen an die Wirklichkeit herankommen.

Flexibilität statt Stillstand

Wenn Sie der Wirklichkeit angemessen begegnen wollen, stehen Sie vor der Notwendigkeit, sich selbst, die Welt und das eigene Verhältnis zur Umwelt kontinuierlich zu beobachten und zu reflektieren. Alternatives Denken und Selbst-Coaching sind Methoden, die fortlaufend angewendet werden sollten. Stillstand würde die Gefahr vergrößern, sich erneut in festen Mustern und Gewohnheiten zu verfangen. Da die Welt aber immerwährenden Veränderungen und Wandlungen unterliegt, ihr eine unaufhaltsame Dynamik innewohnt, ist es für jeden Menschen von großer Wichtigkeit, die eigene Flexibilität dauerhaft zu erhalten.

2.2 Schritt 2: Finden Sie Ihre eigenen Alternativen

2007-07-23T00:12:00.000+02:00

Um zu realisierbaren und guten Alternativen zu gelangen, ist kreativer Spielraum erforderlich, den Sie sich nicht selbst durch frühe wertende Eingriffe verbauen sollten. Lassen Sie Ihren Gedanken freien Lauf. Auch unrealistische oder unwahrscheinliche Varianten erfüllen zunächst ihren Zweck: Sie stecken die Grenzen des Problems ab, schärfen Ihr Bewusstsein für akzeptable und inakzeptable Möglichkeiten, regen zur bewussten Urteilsbildung an und zeigen Sachzusammenhänge auf. Vernachlässigen Sie diese Alternativen also nicht; sie erleichtern Ihnen den Weg zur eigentlichen Lösung. Denn sie halten Ihr Denken offen und erlauben Ihnen kreative Ausflüge in bislang Unentdecktes.

Suchen Sie sich passende Partner, die Sie unterstützen, um ein noch vielfältigeres Spektrum an Wahlmöglichkeiten zu erhalten, ihr kreatives Potential wird Ihnen bei der Lösungsfindung sicher helfen. Denn unterschiedliche Menschen bringen unterschiedliche Sichtweisen in die Sache und entwickeln unter Umständen ganz neue und unkonventionelle Lösungsansätze. Mithilfe von Mitstreitern können viele Facetten und Teilaspekte des Problems mit in Betracht gezogen werden, und die Auswahl an Alternativen vergrößert sich erheblich. Das regt zusätzlich Ihr eigenes Denken an, sich frei zu entfalten, und verschafft Ihnen dabei möglicherweise innovative Einsichten, ein Optimum. Die Komplexität von Zusammenhängen lässt sich noch differenzierter wahrnehmen, und das Gesamtbild wird erfassbar.

Doch irgendwann werden Sie immer an den schwierigen Punkt gelangen, sich für eine der entwickelten Varianten entscheiden zu müssen. Die Kriterien für eine endgültige Entscheidung sind oft nicht leicht festzulegen, denn nur selten ist die Faktenlage so glasklar und gut überschaubar, dass eine eindeutige Entscheidungsmöglichkeit offensichtlich wird. In den meisten Fällen sind mehrere Möglichkeiten denkbar, sodass neben den Fakten weitere Kriterien mit ins Spiel kommen.

Die letztlich entscheidende Bedingung liegt dann aber meist bei einem selbst:

* Kann ich die volle Verantwortung für diese Entscheidung übernehmen?

* Kann ich dazu stehen, auch wenn die Konsequenzen problematisch sind oder mich in Schwierigkeiten bringen könnten?

* Kann ich mit meiner Entscheidung leben?

Wenn sich Problemstellungen an derartigen Fragen entscheiden, dann ist es unverzichtbar, dass vorher ein Prozess der Selbsterkenntnis und Reflexion stattgefunden hat, denn um auf diese Fragen antworten zu können, muss ich mich selbst und meine eigenen Wertvorstellungen erst einmal kennen. Nur dann kann ich Antworten finden, die mir tatsächlich entsprechen, die ich nicht aufgrund fremder Einflüsse entwickelt habe. Gerade bei schwierigen Entscheidungen ist es unabdingbar, dass ich in der Lage bin, meinen inneren Überzeugungen gemäß zu entscheiden und zu handeln, um wirklich die Verantwortung dafür übernehmen zu können. Das ist umso wichtiger, wenn es tatsächlich einmal zu einer Fehlentscheidung gekommen ist.

Fehlentscheidungen und Irrtümer sind immer möglich, nichts ist bis ins letzte Detail vorhersehbar, niemals sind alle möglichen Konsequenzen ersichtlich, und der Faktor Zufall hat schon so manchen Kalkulationen die Basis genommen. Hier zahlt es sich aus, wenn Sie hinter Ihrer Entscheidung stehen und Verantwortung übernehmen können, weil Sie authentisch und selbstbestimmt entschieden und gehandelt haben. Dann ist es kein Problem, Fehler zu akzeptieren.

2.1 Schritt 1: Erkennen Sie feste Muster und Gewohnheiten in Ihrem Denken

2007-07-23T00:11:00.000+02:00

Bei der Lösung von Problemen und entsprechenden Entscheidungsfindungen stehen wir uns nicht selten selbst im Wege. Subjektive verborgene Motive überlagern dabei unser Nachdenken hinsichtlich der eigentlichen Problemstellung, und das führt dann dazu, dass der Denkprozess von Faktoren bestimmt wird, die mit dem faktischen Problem nichts zu tun haben. Die tatsächlich ausschlaggebenden Aspekte der Frage treten bei diesem Vorgang in den Hintergrund, und eine angemessene Lösung rückt in weite Ferne, weil die Sachlage nicht richtig eingeschätzt und bewertet wird.

So könnten wir z. B. ein Problem schnell beheben, indem wir zugeben, dass wir bei der Vorbereitung einen oder mehrere Fehler gemacht haben, doch hindert uns die unterschwellige Angst vor einem Imageschaden oder einem Autoritätsverlust an diesem Eingeständnis, was letztlich die gesamte Aufgabenstellung verkompliziert sowie Zeit, Energie und Geld kostet und im schlimmsten Falle eine Lösung vereitelt.

Es ist also überaus wichtig zu erkennen, dass es neben den objektiven Bedingungen und Anforderungen eines Problems häufig auch persönliche Gesichtspunkte gibt, die unsere Entscheidungsprozesse beeinträchtigen können. Solche Beeinträchtigungen liegen oft in unbewussten Ängsten, unreflektierten Wert- und Klischeevorstellungen, festen Gewohnheiten und eingeschliffenen Denkmustern begründet. Diese Begleitumstände schränken unsere Flexibilität ein, trüben den offenen Blick auf die Sachlage, verengen die Perspektive für die Lösungsansätze oder verzerren gegebene Fakten.

Zu dieser Einsicht gelangt, gilt es nun, diese subjektiven Motive aufzuspüren und sie von den Überlegungen bezüglich des Problems zu trennen, um zu einer weitestgehend objektiven und offenen Betrachtungsweise zu finden. Versuchen Sie dazu, möglichst viele verschiedene Lösungsansätze und Ideen zu entwickeln, ohne diese einer zensierenden Bewertung zu unterziehen. Schränken Sie sich nicht ein durch vermeintliche Tabus oder Unmöglichkeiten.

Das Alternative Denken ist ein offenes Denken, bei dem alles möglich bleibt. Es muss nicht um jeden Preis eine neue Strategie gefunden werden; auch herkömmliche Wege können sich als angemessen richtig erweisen. Die unterschiedlichsten Maßnahmen können zum Ziel führen, auch wenn sie anfangs noch so abwegig erscheinen. Spielen Sie mit allen denkbaren Möglichkeiten!

Die entwickelten Varianten sollten Sie anschließend befragen nach Ihren eigenen Motiven, die hinter den unterschiedlichen Ansätzen verborgen liegen. Das ermöglicht Ihnen Einsichten über die Art und Weise, wie Sie an Probleme herangehen und wie Sie sich auf den Lösungsweg einlassen. So erkennen Sie, ob Sie tatsächlich das eigentliche Problem im Auge haben oder doch nur wieder das tun, was Sie in solchen Situationen bisher immer getan haben oder was Ihrer Meinung nach von Ihnen erwartet wird. Vielleicht versuchen Sie auch, bestimmte Schwierigkeiten zu umgehen und überlassen lieber anderen den direkten Weg. Oder Sie verlassen sich allzu sehr auf bewährte Strategien. Reflektieren Sie also Ihre eigene Haltung zur Sache und Ihre Herangehensweise an die Aufgabenstellung. Nur so erkennen Sie, wo Ihre persönlichen Motive liegen, wann Sie Gewohnheiten folgen oder Denkmuster reproduzieren und an welcher Stelle wirklich die Sache im Zentrum Ihrer Überlegungen steht. Entscheidend ist, dass Sie sich bewusst werden, dass Alternativen möglich sind, die Sie - passend zu Ihrer eigenen Persönlichkeit - selbstbestimmt und frei von Fremdeinflüssen entwickeln können, dass Sie Denkmuster durch- oder unterbrechen und Gewohnheiten ablegen können.

2.0 Die Methode des Alternativen Denkens

2007-07-23T00:09:00.000+02:00

Die Methode des Alternativen Denkens zeigt Ihnen, wie Sie Schritt für Schritt die Fähigkeit erlangen können, feste, einengende Denkmuster und -gewohnheiten aufzulösen, um so Ihr Denken und Handeln frei und eigenverantwortlich zu gestalten. Dies ermöglicht Ihnen, Ihre Denkprozesse variantenreich und unabhängig von fremden Einflüssen zu entwickeln, sodass sie zu Entscheidungen führen, die Ihnen selbst entsprechen anstatt den Vorgaben fremder Muster. Ihr Denken und Handeln wird so selbstbestimmt, authentisch und verantwortungsvoll.

Es ist kaum zu leugnen, dass jeder Mensch in seinem Denken diversen Gewohnheiten und Denkmustern unterworfen ist. Das ist aber vor allen Dingen deswegen problematisch, weil wir es oft nicht bemerken, wenn wir Gedankengänge aufgrund von Fremdeinflüssen entwickeln und auf diesem Wege zu Entscheidungen kommen, die nicht selbstbestimmt und frei entstanden sind. Nicht selten führen solche Entscheidungen, die uns selbst eigentlich nicht wirklich entsprechen, zu Unzufriedenheit und Konflikten. Deshalb sind das Reflektieren über Faktoren, die unsere Denkprozesse beeinflussen, und das Erkennen von Mustern, die uns prägen, die wichtigsten und grundlegendsten Maßnahmen, die es zu ergreifen gilt.

1.4 Eigene Denkmuster hinterfragen

2007-07-23T00:08:00.000+02:00

Wenn es Ihnen gelingt, Ihr alltägliches Denken und die entsprechenden Entscheidungen bewusst nach deren zugrunde liegenden Prinzipien zu befragen, Muster und Denkgewohnheiten aufzuspüren und diese in der Reflexion zu erkennen, können Sie sie mit Ihrem Inneren abgleichen und schließlich die Prinzipien zusammentragen, die Ihnen tatsächlich entsprechen. So entwickeln Sie eine eigene flexible für Sie angemessen richtige Struktur in Ihrem Denken, auf die Sie bewusst und reflektiert zurück greifen können.

Dies ist die unverzichtbare Basis für die Anwendung der Methode des Alternativen Denkens, die Sie dann in die Lage versetzt, Ihre Denkgewohnheiten umzustrukturieren, Alternativen im Denken zu entwickeln und Ihre Entscheidungen bewusst, authentisch und verantwortlich zu gestalten.

Quelle:
Albert Metzler
Management Institute SECS, http://www.etrillard.com

1.3 Angemessen entscheiden und handeln

2007-07-23T00:06:00.002+02:00

Das Prinzip des Hinterfragens bedeutet jedoch nicht, dass Sie grundsätzlich alles verneinen und ablehnen, was Ihnen über den Weg läuft. Es geht nicht um zum Prinzip erhobenen Widerstand, sondern darum, durch Reflexion zu bewussten, authentischen und individuellen Entscheidungen zu gelangen, die Ihrem Inneren entsprechen. Im Endeffekt sollen adäquate Entscheidungen und Reaktionen zustande kommen, die sowohl der Sache als auch Ihnen selbst angemessen sind.

Das Gleiche gilt für den generellen Umgang mit Normen und Gesetzessystemen. Hinterfragen und Befragen heißt nicht, Regeln und Wertevorstellungen um jeden Preis abzulehnen, sondern die bestehenden Konventionen auf ihr Verhältnis zur eigenen Person und auf ihre Gültigkeit zu überprüfen. Daraus lassen sich dann entsprechende Schlussfolgerungen ziehen, die je nach Ergebnis der Überprüfung eine Umgestaltung, Aufhebung oder auch Ausweitung des Regelwerks zur Folge haben können.

Richtlinien und Gesetze sind für den Zusammenhalt von Gesellschaften und Gemeinschaften unverzichtbar, sie regeln das Zusammenspiel der einzelnen Elemente. Das trifft sowohl für große gesellschaftliche Zusammenhänge zu als auch für überschaubare Konstellationen bspw. in einem Unternehmen. Anarchie würde dem entgegenstehen und das gesamte System gefährden. Doch keine bestehende Konvention ist universell verbindlich und jederzeit angemessen richtig, sie kann auch fehlerhaft sein oder den persönlichen Handlungsspielraum stark eingrenzen, diese theoretische Möglichkeit sollte zumindest in Betracht gezogen werden.

Entscheidend ist, dass eine Überprüfung der Regelwerke überhaupt zugelassen werden kann, weil starre Konstruktionen nicht flexibel genug sind, um auf Veränderungen und Entwicklungen adäquat zu reagieren. In einem verankerten System würden dann Druck und Spannung entstehen, die letztlich auch wieder das gesamte Gefüge bedrohen.

1.2 Selbsterkenntnis ist der Schlüssel

2007-07-23T00:06:00.001+02:00

Ursachenforschung ist also angezeigt. Woher kommen meine Gedanken und was bestimmt meine Denkweise?

Nicht selten lassen sich unsere Gedanken und Denkprozesse auf feste Denkgewohnheiten bzw. -muster zurückführen, die das freie Denken einschränken und häufig Ursache für Konflikte und Unzufriedenheit sind. Das ist dann der Fall, wenn sie nicht unserer Persönlichkeit entsprechen und wir deshalb Entscheidungen fällen, die nicht mit unseren inneren Überzeugungen einhergehen. So passt das Wertesystem, das uns durch unser familiäres Umfeld vermittelt worden ist, womöglich nicht zu unseren beruflichen Zielen oder zu unserem eigenen Konzept von Familienleben. Oder wir streben ein Ziel an, weil es allgemein als erstrebenswert gilt, obgleich es gar nicht unseren tatsächlichen Ambitionen entspricht, wenn wir bspw. an einer aufstrebenden Karriere arbeiten, obwohl uns mehr Zeit für die Familie eigentlich viel wichtiger wäre.

Durch solche Konstellationen entstehen oft Zwiespältigkeit und Unzufriedenheit, und es ist deshalb notwendig, derartigen Zusammenhängen auf den Grund zu gehen. Denn erst wenn man erkennt, dass eine Entscheidung, die man getroffen hat, auf Annahmen, Normen oder Vorstellungen beruht, die einem im Inneren nicht entsprechen, ist es möglich, eine solche Entscheidung zu korrigieren und so mit sich in Einklang zu gelangen.

Weil jeder Mensch Prägungen verschiedenster Natur unterliegt, Muster übernimmt und festgefahrenen Werten folgt, ist es unabdingbar, die eigenen Entscheidungen und Handlungen eindringlich danach zu befragen, ob sie tatsächlich selbstbestimmt oder durch fremde Einflüsse zustande gekommen sind. Nur so ist es möglich, zu wirklich authentischen und emanzipierten Entscheidungen zu gelangen. Ansonsten läuft man Gefahr, sich in einem starren Konstrukt aus vorgegebenen Bewertungen, Vorurteilen und Gewohnheiten zu verlieren, was schwer wiegende Folgen haben kann - sowohl für die eigene Person als auch im größeren Zusammenhang, bspw. im Unternehmen. Denn innere Widersprüche führen letztlich immer zu innerer Anspannung, die sich sogar zu psychischen und psychosomatischen Problemen ausweiten kann.

Echte Handlungsfreiheit zu ermöglichen und Fremdbestimmung zu verhindern, ist das Ziel des Hinterfragens von Entscheidungen, das Sie sich ruhig zum alltäglichen Prinzip machen sollten. Je mehr Sie über Ihre eigenen Motivationen, Wünsche und Werte wissen, um so fundiertere Entscheidungen können Sie treffen. Und Ihr Handeln wird entsprechend souverän und human. Erkennen und reflektieren Sie die Muster und Gewohnheiten, die Ihrem Denken zugrunde liegen! - Nur so können Sie einengende Konventionen auflösen und ändern. Eröffnen Sie sich damit den Blick für das Unübliche jenseits der allgemein anerkannten Auffassungen und Konventionen, stellen Sie Althergebrachtes in Frage und wagen Sie neue Gedankengänge! Sie sind wirklich schön!

1.1 Denken bleibt individuell

2007-07-23T00:05:00.000+02:00

Die Einflüsse auf unser Denken und die Ursachen für unsere Gedanken sind vielfältig: Sie entstehen sowohl aus den inneren persönlichen Voraussetzungen, mit denen wir ausgerüstet sind, als auch aus den Bedingungen, die durch die uns umgebenden äußeren Strukturen entstehen. Zur ersten Gruppe gehören Bestimmungen wie der Intelligenzquotient, allgemeine Charakterzüge, Talente etc.; zur zweiten Gruppe lassen sich z. B. verschiedene Lebensumstände zählen wie die Herkunft (Kulturkreis, Provinz oder Großstadt), die soziale Stellung, das Familienleben, die Religion, das soziale Umfeld und dergleichen mehr. So unterliegt das Denken einem jeweils individuellen Gemenge aus Bedingungen, und die Idee von der Individualität des Einzelnen kann auch bei Annahme von Determiniertheit im Denken aufrechterhalten werden.

Wenn die Gedanken und das Denken mit einem individuellen Bedingungsprofil verbunden sind, ergibt sich daraus, dass wir in der Lage sind, auf unsere Denkprozesse selbst einzuwirken, da wir unsere eigenen Lebensbedingungen durchaus beeinflussen können. Das heißt also, dass Denkprozesse veränderbar sind und dass wir auf diesem Weg unser Denken frei gestalten können.

Das Alternative Denken im Selbst-Coaching macht sich diesen Umstand zunutze, indem es darauf setzt, dass der Mensch festgefahrene Denkmuster und -gewohnheiten, die sein freies und kreatives Denken behindern, aus eigener Kraft aufweichen, verändern und auch auflösen kann. Dieser Prozess erfordert viel Arbeit an sich selbst und beginnt mit genauem und aufmerksamem Beobachten der eigenen Person in ihren wesentlichen Zusammenhängen.

Diese Zusammenhänge, in denen sich jedes Individuum alltäglich befindet, erhalten ihre Charakteristik durch Wertmaßstäbe, Regelsysteme, Traditionen, Erfahrungen, kulturelle Bestimmungen, Ideale, Wünsche, Pflichten etc. - Und all dies wirkt auf den einzelnen Menschen ein und wächst letztlich zu einem Chaos an Einflüssen heran, die mit ihren z. T. entgegengesetzten Stoßrichtungen schwer wiegende Konflikte und wahre Zerreißproben produzieren können.

Um diesen Widersprüchlichkeiten nicht hilflos ausgeliefert zu sein, bedarf es einer Methode, die dem Chaos etwas entgegenzusetzen hat. Das Alternative Denken ist so eine Methode. Sie fußt auf einem grundlegenden Prinzip: Das Erkennen und Begreifen der spezifischen Denk- und Lebensbedingungen sowie der eigenen Persönlichkeit ist Voraussetzung für deren eigenverantwortliche Gestaltung. Nur die Selbsterkenntnis eröffnet den Weg zu selbstbestimmtem Denken und Handeln.

1.0 Grundlagen des Alternativen Denkens

2007-07-23T00:04:00.000+02:00

So individuell unsere Gedanken und Denkprozesse auch sind, sie existieren nicht losgelöst oder unabhängig von unserer Umwelt und unseren Persönlichkeitsbedingungen. Im Gegenteil: Unser Denken unterliegt ganz wesentlich den unterschiedlichsten Einflüssen von außen und von innen. Diverse Faktoren, die nicht selten im Verborgenen bleiben, entscheiden mit über unsere Denkinhalte, die Art und Weise, wie wir denken, und die Ergebnisse unserer Denkprozesse.

Die Resultate daraus - unsere Entscheidungen und Handlungen - basieren also ganz offensichtlich nicht nur auf freien und eigenständigen Urteilen, sondern sind auch abhängig von Größen, die wir nicht selbst festlegen, sondern die unter Umständen uns festlegen. An diesem Punkt setzt die Methode des Alternativen Denkens an mit dem Ziel, das eigene Denken individuell, eigenverantwortlich und authentisch zu gestalten, damit sich Einflüsse nicht ausweiten zu Fremdbestimmung und Unfreiheit im Denken und Handeln.

Jeder Mensch kann die Gestaltung seiner Art zu leben selbst in die Hand nehmen, kann sein Denken, Entscheiden und Handeln selbst bestimmen und unabhängig von den Voraussetzungen, mit denen seine Persönlichkeit ausgestattet ist, eine ihm gemäße Lebensweise finden. - Das ist eine Grundannahme der Methode des Alternativen Denkens. Doch angesichts der Menge an Einflussfaktoren, die uns und unser Denken bestimmen, scheint diese Annahme durchaus erklärungsbedürftig. Denn es stellt sich die Frage, wie weit unsere Entscheidungsfreiheit tatsächlich reicht. Können wir überhaupt wirklich frei und selbstbestimmt denken? Oder ist letztlich alles von irgendwelchen Umständen und Wirkungen determiniert?

IV. Die Entscheidung liegt bei Ihnen

2007-07-22T23:35:00.000+02:00

Das Selbst-Coaching können Sie sofort (tatsächlich jetzt!) beginnen, ohne dass Sie hierbei auf besondere Vorkenntnisse zurückgreifen müssen. Sobald Sie sich entschließen, die Verantwortung für Ihr Handeln und für Ihre Entscheidungen zu übernehmen, ist der Prozess auch schon in Gang gesetzt.
Wenn Sie sich nun noch systematisch neue Ziele setzen, und dabei nicht der Angst vor Veränderung und den Selbstzweifeln bedingungslos gehorchen, sind Sie zudem mitten drin im Alternativen Denken. Im Rahmen Ihres Selbst-Coachings können Sie immer wieder auf die Technik des Alternativen Denkens zurückgreifen, welches selbst bald zur täglichen Praxis werden kann, um nun das konventionelle und blockierende Gewohnheitsdenken zu ersetzen. Damit wird die Bahn frei für das Erreichen neuer Ziele.
Wenn es Ihnen im Selbst-Coaching gelingt, festgefahrene Denkmuster aus eigener Kraft aufzuweichen, ihnen neue konstruktive Strukturen entgegenzusetzen, um einen wesentlich vergrößerten Handlungsspielraum zu erhalten, können Sie Wege beschreiten, die Ihnen zuvor versperrt waren. Ihre innere Stimme ist dann weniger von früheren Zweifeln und Befürchtungen überlagert, sondern entspricht Ihren tatsächlichen Visionen, Wünschen und Ideen. Und bei der Wahl unserer Zielsetzungen ist es durchaus erlaubt, sich nicht nur auf die kleinen Dinge zu beschränken.
Wer sich, seiner Eigenverantwortung bewusst, für eine Sache entscheidet, braucht auch vor echten Visionen nicht zurückzuschrecken, wenn sie denn auf einem tatsächlichen inneren Drang basieren. Es kommt darauf an, ein bestimmtes Ziel überhaupt erst einmal ins Auge zu fassen, einen Anfang zu machen und den Weg konsequent zu beschreiten. Sind diese ersten Hürden genommen, können wir unsere Schritte stetig vergrößern. Viele bedeutende Errungenschaften wurden vor allem deshalb realisiert, weil ein eindringlicher Wunsch mit dem Mut, einen Anfang zu machen, zusammentraf. Man wächst mit der Tat - und manchmal sogar über sich hinaus. Dieses Erlebnis hat sich schon tausendmal bewahrheitet und gilt für Sie selbst ebenso wie für jeden anderen.
Wer der lähmenden Stagnation überdrüssig ist und auf den Willen zur Veränderung zählen kann, findet im Alternativen Denken (Selbst-Coaching-Prozess) die richtigen Mittel, um eigenverantwortlich nach vorne zu schauen. Hierbei gilt es, die vielfältigen, oft heimtückischen Formen der Selbstsabotage zu überwinden und den ersten Schritt zu gehen.
Denken Sie daran, Sie müssen nichts verändern - Ihre innere Stimme wird Ihnen aber vermutlich sagen, dass Sie etwas Neues erreichen wollen. Selten sind es wirklich andere oder irgendwelche Umstände, die uns Steine in den Weg legen - wir sind es meistens selbst.
Beginnen Sie Ihr Selbst-Coaching nicht morgen oder nächste Woche, sondern sofort. Hinterfragen Sie dabei alle Denkmuster, die Sie dazu verleiten wollen, einen Anfang aufzuschieben oder ein Ziel für zu hoch gesteckt zu halten. Und wenn Ihnen mal die Puste ausgeht, denken Sie daran, dass ein qualifiziertes Coaching hier frische Impulse geben kann.
Die letzte Verantwortung für unsere Entscheidungen und Handlungen liegt immer bei uns selbst. - Wie schon Bettina von Arnim sagte: "Wer wagt, selbst zu denken, der wird auch selbst handeln."

Links und Literatur
Quelle: Albert Metzler, Management Institute SECS, http://www.etrillard.com
Weitere Infos zu diesem Thema:
Albert Metzler: Alternatives Denken - Vom fremden Chaos zu eigener Struktur; ISBN: 393835805X; Verlag: BusinessVillage / Göttingen 2005

III. Selbst-Coaching als kontinuierlicher Prozess

2007-07-22T23:34:00.002+02:00

Viele langfristige Prozesse benötigen von Zeit zu Zeit neue Impulse, damit sie nicht ins Stocken geraten. Der alternativ Denkende wird im Rahmen des Selbst-Coachings schnell erkennen, wann ein etwaiger Stillstand bevorsteht und kann einer möglichen Erstarrung mit vorbeugenden Maßnahmen begegnen.
Und das Selbst-Coaching selbst ist bereits praktisches Alternatives Denken, weil es Selbstreflexionen und den Wunsch zur Veränderung des Bestehenden bereits voraussetzt. Sie wollen sich hiermit nicht mehr allein dem Diktat traditioneller Denkschemata beugen.
Wenn Sie nun spüren, dass Ihre Dynamik nachlässt, dass Zweifel zunehmen und Kräfte verloren gehen, können Sie vorübergehend auf ein Fremd-Coaching zurückgreifen. Wobei ein qualifiziertes Fremd-Coaching letztendlich nichts anderes ist als ein Anstoß für die Weiterführung des eigenen Coachings.
Ein professionelles Coaching ist immer weit mehr als eine allgemeine Beratung, es orientiert sich an der Individualität des Einzelnen und ist persönlichkeitsspezifisch zugeschnitten. Im Mittelpunkt eines Coachings steht die Eigenverantwortung des Klienten (Coachee), ganz im Sinne des großen italienischen Dichters Dante Alighieri, der sagte: "Der Weg zum Ziel beginnt an dem Tag, an dem du die hundertprozentige Verantwortung für dein Tun übernimmst."
Deshalb kann ein seriöses Coaching auch keine universellen und vorkonfektionierten Lösungen anbieten. Die Entscheidung für oder gegen einen wichtigen Schritt liegt immer bei Ihnen selbst, niemals beim Coach.
Ein Coach will Ihnen, auf Grundlage seiner Erfahrungen, neue Impulse geben, Ihnen dabei auch einige wirkungsvolle Tricks und Kniffe anbieten, vor allem aber das Alternatives Denken trainieren und dabei stärker zum eigenverantwortlichen Handeln anregen. So erhalten Sie neuen Schwung und auch einige mögliche Routen für Ihre Reise - antreten können Sie diese immer nur selbst. Deshalb ist es das höchste Ziel eines jeden Fremd-Coachings, dass Sie selbst schließlich Ihr bester und wichtigster Coach werden.

II. Die Praxis des Alternativen Denkens im Selbst-Coaching

2007-07-22T23:34:00.001+02:00

Wenn Sie sich bereits ganz bewusst dafür entschieden haben, neue Zielsetzungen zu verfolgen, ist es Ihnen damit schon gelungen, das fesselnde Netz alter Gewohnheiten abzuwerfen. Schließlich kann kein Ziel erreicht werden, ohne einen klaren Anfangspunkt zu markieren. "Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen", wusste schon der griechische Philosoph Aristoteles.
Damit Sie nun auch die zweite Hälfte sicher zurücklegen, gilt es vor allem, nicht in alte Denkmuster - die sich gerne in Zweifeln und allerlei Befürchtungen zeigen - zurückzufallen.
Selbst-Coaching heißt das Stichwort: Durch ein Selbst-Coaching sind Sie in der Lage, auch größeren Anforderungen, die mit Ihren persönlichen Zielsetzungen einhergehen, über längere Zeiträume gerecht zu werden. Sie werden nicht vorzeitig an den Belastungen scheitern, Ihr zielgerichtetes Handeln sogar weniger als Bürde, sondern eher als Erfolg versprechende Aufgabe wahrnehmen, wenn Sie sich den Rahmenbedingungen mit vollem Bewusstsein stellen.
Ein konsequentes Selbst-Coaching verhindert, dass Sie sich in Sackgassen manövrieren. Es stärkt Ihre eigene Motivation, weil Sie sich von auftretenden Schwierigkeiten nicht überraschen und überrumpeln lassen, sondern diese bereits vorab einkalkulieren.
Mit dem Selbst-Coaching ordnen Sie das Gedankenchaos und treten diesem mit eigenen für Sie angemessenen Strukturen gegenüber.
Insbesondere das Alternative Denken ist Bestandteil eines gelungenen Selbst-Coachings. Hierdurch finden Sie zu Ihrer eigenen inneren Struktur und lernen Zweifel, die aus der Angst vor Veränderung resultieren, von echten Bedenken zu unterscheiden. Störende Momente des Selbstzweifels sind eine häufige Ursache dafür, einen eingeschlagenen Weg abzubrechen, während ein kluges Abwägen dazu führt, notwendige Kurskorrekturen vorzunehmen.
Der Prozess des Selbst-Coachings ist darauf angelegt, vorgeprägte (Gedanken-) Muster fortwährend zu überprüfen und zu hinterfragen.
Ein solcher Bewusstwerdungsprozess ist ganz auf Fortschritt ausgerichtet und wird dazu beitragen, das belastende Gewohnheitsdenken ganz neu zu strukturieren. Hierbei werden einzelne Handlungen oder ganze Handlungsketten reflektierend unter die Lupe genommen, wodurch Sie sich Ihrer antreibenden Intention ebenso bewusst werden wie den destruktiven Momenten.
Selbst-Coaching ist ein dauerhafter Prozess, der zwar auch punktuell zur Problemlösung beiträgt, dabei jedoch immer das Ganze im Auge behält.

I. Alternatives Denken - Selbst-Coaching

2007-07-22T23:33:00.000+02:00

Niemand will dauerhafte Stagnation oder kann damit einen Zustand der Zufriedenheit erreichen. Der Mut und der Wille zur Veränderung ist oft die Grundlage für alle künftigen Erfolge. Ein flexibles Denken ermöglicht es uns, die sich bietenden Chancen überhaupt zu erkennen und schließlich auch zu ergreifen.
Indem wir uns, der eigenen Verantwortung bewusst, entscheiden, neue Ziele zu suchen und einen Anfang zu machen, ist ein wichtiger Schritt bereits gegangen. Nun gilt es jedoch, den eingeschlagenen Weg kontinuierlich weiterzugehen und ein konsequentes Tempo aufrechtzuerhalten.
Dies ist mitunter mühselig - schnell gerät der erste Elan ins Stocken. Hierbei gilt es, den einmal in Gang gesetzten Prozess fortzusetzen und sich dabei nicht von Hindernissen oder Schwierigkeiten aus der Bahn werfen zu lassen. Solche Gefahren werden erheblich vermindert, wenn alle Zielsetzungen von einem dauerhaften Selbst-Coaching begleitet werden.
Jeder Mensch ist in gewisser Weise ein Gefangener seiner Denkweise, die nicht einfach gegeben ist, sondern im Laufe der Zeit angenommen, quasi antrainiert wurde.
Wir konditionieren uns selbst, indem wir für unsere Entscheidungen auf frühere Erfahrungen oder Erinnerungen zurückgreifen und lieber alte Gewohnheiten beibehalten.
Nur wenige Menschen haben die glückliche Gabe, wirklich offen für Neues und bereit für Veränderungen zu sein. Wenn wir ehrlich sind, stellen wir bei uns selbst oft eine störende Verschlossenheit, zumindest vorsichtige Zurückhaltung gegenüber dem Unbekannten fest. Alternativen zu den herkömmlichen Vorgehens- und Handlungsweisen werden somit häufig übersehen.
Alternatives Denken bedeutet die Möglichkeit, sich selbst für neue Wege zu öffnen und starre Strukturen, die uns behindern, weitgehend über Bord zu werfen. Denn durch diese eingefahrenen Strukturen begrenzen wir unsere zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und lenken sie in eine bestimmte, bereits festgelegte Richtung. Damit wird es schwer, neue Wege zu gehen - sie überhaupt zu finden - und das gesamte Repertoire der eigenen Fähigkeiten zu nutzen.

Kurs: Systemdenken: Die fünf "Warums"

2007-07-20T10:41:00.000+02:00

Teilnehmer:
Beliebig. Am besten mit einem bestehenden Team, das an einem realen Problem arbeitet. Kann auch in Zweiergruppen durchgeführt werden.

Zeit:
Eine Stunde oder länger.

Hilfsmittel:
Sorgen Sie für ausreichend Flipchart-Papier, Filzstifte und selbsthaftende Notizblätter, und bestimmen Sie eine Person, die alles ausfschreibt.

Anwendung:
Schritt 1: Das erste Warum

Wählen Sie ein Symptom aus, mit dem Sie beginnen möchten; den Faden, von dem Sie hoffen, dass er den Knoten auflösen wird, wenn Sie daran ziehen. Stellen Sie der Gruppe die erste Warum-Frage: "Warum geschieht das und das?" Wahrscheinlich werden drei oder vier Antworten dabei herauskommen. Heften Sie alle an die Wand und lassen Sie ganz viel Platz drumherum.

Schritte 2, 3, 4, 5: Die folgenden Warums

Wiederholen Sie den Vorgang für jede Aussage an der Wand, indem Sie bei jeder einzelnen nach dem "Warum" fragen. Heften Sie die Antworten neben ihre "Eltern". Suchen Sie beharrlich nach weiteren Antworten, die plausibel scheinen. Sie werden wahrscheinlich entdecken, dass die Antworten ineinander übergehen. Ein Dutzend unterschiedlicher Symptome lässt sich häufig auf zwei oder drei systemische Ursachen zurückführen.

Wenn Sie die "Warums" zu ihren Grundursachen zurückverfolgen, werden Sie feststellen, dass Sie sich in Themen verwickeln, die nicht nur die Ausgangswirkung (was immer das sein mag) betreffen, sondern die gesamte Organisation. Die Politik eines niedrigen Einkaufspreises zum Beispiel, wurde möglicherweise durch eine Fehde in der Finanzabteilung verursacht. Vielleicht ist sie auch die Folge einer Einkaufsstrategie oder einer Unterinvestition in die Wartung. Das Problem ist nicht, dass die ursprüngliche Verfahrensregel falsch war, sondern dass ihre langfristigen und weitreichenden Auswirkungen unbemerkt bleiben.

Die Vermeidung einer "Ereignisfixierung"

Um effektive Antworten zu erhalten, muss man Schuldzuweisungen vermeiden. Zum Beispiel: Auf die Frage: "Warum ist da eine Ölpfütze auf dem Boden?" kommt vielleicht die Antwort: "Weil das Wartungsteam sie nicht aufgewischt hat."

"Warum hat das Wartungsteam das Öl nicht aufgewischt?"
"Weil der Vorarbeiter es nicht angeordnet hat."
"Warum hat er das nicht getan?"
"Weil man ihm nichts von dem Ölfleck erzählt hat."
"Warum hat man ihm nichts davon erzählt?"
"Weil er nicht gefragt hat."

Wenn man die Schuld auf einzelne Individuen schiebt, hat man keine andere Option, als die Sündenböcke zu bestrafen. Es besteht keine Möglichkeit zu substantiellen Veränderungen. Einer der Vorzüge der Übung der "fünf Warums" ist, dass sie Menschen darauf trainiert, den Unterschied zwischen einer ereignisorientierten Erklärung und einer systematischen Erklärung zu erkennen. Systemische Erklärungen führen – wennn man sie zurückverfolgt – zu den Ursachen und geben Aufschluss darüber, warum das Wartungsteam den Ölfleck nicht aufgewischt, der Vorgestzte es nicht angeordnet oder die Gruppe nicht gefragt hat. (Vielleicht hat die schlechte Ausbildung des Wartungspersonals zum Ölpfützenproblem beigetragen; aber selbst das best geschulte, gewissenhafteste Wartungspersonal der Welt ist machtlos gegen leckende Dichtungen.)

Damit Sie sich nicht von ereignis- und schuldorientierten "Antworten" ableneken lassen, probieren Sie diese Methode: Während die einzelnen Antworten festgehalten werden, fragen Sie: "Okay,ist das der einzige Grund?"

Anmerkung:

Viele "fünfmal Warum"-Probleme, einschließlich des Ölleck-Problems, erweisen sich als Lösungen, die nach hinten losgehen. Und unbeabsichtigte Konsequenzen hervorrufen Mehr über den Archetyp der "Fehlkorrekturen" demnächst.

Quelle: "Das Fieldbook zur fünften Disziplin",Klett-Cotta Verlag 1996, u.a. Peter Senge und Team

;-)) Herzlich willkommen!

2007-07-19T13:57:00.000+02:00

Herzlich willkommen auf unserem Dialog-Weblog. Ich freue mich, dass Sie uns besuchen! Und wünsche Ihnen, dass Sie aus diesen Besuch etwas Neues gewinnen werden.

Bei meiner täglichen Arbeit, sei es bei Gesprächen, Meetings, Kontakten und nicht zuletzt bei der Arbeit mit unserem (all)täglichen Instrument und "Freund" Computer (Apple) in Aktion im Internet, läuft mir so einiges über den Weg. Meistens zwingen sich bei Gesprächen, Meetings und Workshops; Gedankenimpulse, Wissenswertes, Erfreuliches, Erfolgreiches auf, die ich dann durch Nacharbeiten, Nachdenken und Nachlesen vertiefe. So entstehen jede Woche Skripte für die eigene Anwendung bei meinen Beratungs- und Entwicklungstätigkeiten. Die ich Ihnen hier zur Verfügung stelle. Auf unseren neuen Unternehmens-Webseiten werden auch viele Hand-Outs zur Verfügung stehen, allerdings dies wird erst im September der Fall sein. Ich wünsche Ihnen hierbei viele zündende Gedankenimpulse für Ihr Schaffen!

Im Juni-Blog habe ich das Erfahrene bei Gesprächen, Meetings und Workshops zusammengefasst, das ich als einen ständigen, immer neu zu führenden Dialog-Prozess bedeute. Dies zieht sich durch die verschiedensten Disziplinen innerhalb der Unternehmens-Kommunikation. Ich konnte bei meinen Überzeugungstätigkeiten erfahren, dass unsere Gespräche über Kommunikations-Ziele, Kommunikations-Maßnahmen, Marketing, Neue Medien, sich dabei insbesondere um neuwertige Techniken drehen und der größte Teil unserer Gesprächs-Inhalte in erster Linie um diese Techniken im Bereich des Mediums Internet handelt. Nicht zuletzt, weil es einen großen Beratungsbedarf gibt. Allerdings kommen die wesentlichen Inhalte z.B. über Kommunikationsziele des Unternehmens zu kurz. Ein gutes Gespräch braucht seine ZEIT!

Die wirklichen kreativen POTENTIALE innerhalb des Unternehmens bleiben im Verborgenen und werden kaum aktiviert. Ich meine die vielen Mitarbeiter in Vertrieb, Kunden-Management, Kunden-Reklamation, Forschung und Entwicklungsabteilungen, usw.

Wenige Kollegen bedienen sich der Praxis der kreativen Gesprächsführung, Ziel-Strategien, Transaktions-Analysen, Dialog-Begleitung, wie auch die Entwicklung von Kommunikations-Zielen. Entwicklungs-Prozesse brauchen einen tiefer schürfenden "DIALOG" unter Fachleuten, den eigenen Mitarbeitern und einer moderaten Dialog-Begleitung. Trotz der guten Ausbildung in Kommunikations-Design, Marketing und der Betriebswirtschaft. Der Dialog ist leider noch immer keine gebräuchliche Praxis.
Selbst der zwischenmenschliche Dialog lässt zu wünschen übrig.

Dabei geht es im Werben um den Kunden, auch immer um "gute" Gespräche. Gerade in unserer Branche wo eigentlich die Kreativität an der Tagesordnung stehen sollte, bleiben diese Prozesse im Mittelmaß stecken.
Hauptursache für schwächliche Kommunikation ist ein Mangel an Fokussierung. Fokussierung die erst durch einen intensiven DIALOG erreicht wird. Starten Sie ein Programm, das konsequent alle Maßnahmen auf Ihr markenspezifisches Kommunikationsziel ausrichtet.

In jeder Form der unternehmerischen Praxis sollte das "neue" Dialog-Denken praktiziert werden. Allerdings aller Theorie voran, wird die Praxis des Dialog-Prozesses in die Gesprächsführung Einzug halten. Ich selbst konnte in meiner jahrelangen Betätigung viele Arbeits- und Gesprächsformen kennenlernen, und verspürte, ein stetig "ungereiftes" Gefühl, hinsichtlich der Erarbeitung der Kommunikationsmsuter und -Ziele für das jeweilige Unternehmen. Sei es aus Gründen von Zeit-Mangel oder aus Gründen der Er-Kenntnis heraus. Nach langer Erfahrung und Erforschung, es war 1998, stieß ich endlich auf "Das Buch:" "The Fifth Discipline" von Peter Senge.

Hierin öffneten sich beim täglichen Lesen, neue Umgangsformen in Teams, neue Hilfen bei der kreativen Ausübung taten sich auf. Es ist ein Handbuch über "wie bilde ich lernende Orgaanisationen im eigenen Unternehmen? Das partizipative Buch stellt Tools, Techniken, Anwendungen, Ideen und Fallbeispiele zur Verfügung. Und hilft bei der Anwendung der revolutionären Theorien von Peter Senge in der täglichen Praxis. Es ist der praktische "how-to" Begleiter durch Peter Senges bahnbrechenden Forschungsarbeit am MIT (massachusetts Institute of Technology) Es beschreibt die erforschte und 18 jährige Praxis in lernenden Organisationen und Teams und stellt diese Erfahrung anschaulich dar.

Diese daraus entwickelte Dialog-Praxis versuchte ich in einigen Posts darzustellen. Es bedarf schon einigen Übungs-Sitzungen und vor allem sollte sich jeder der Beteiligten die nötige Zeit nehmen. Aus unserem Praxis-Blick heraus bedarf es mehrmals mindestens zwei - drei Dialog-Stunden, um das jeweilige Thema mit allen Facetten zu erarbeiten. Danach sollte man an weiteren Tagen, die Themen vertiefen.

Ich bitte Sie herzlich diese Dialog-Posts durch Ihre Erfahrungs-Kommentare zu ergänzen. Und bitte Sie aus Ihrem täglichen Erfahrungsschatz zu berichten. Beschreiben Sie Ihre Erfahrungen bei Abteilungs-Meetings, Gesprächen, Sitzungen oder Workshops. Was würden Sie verbessern? Wie wirkt sich das auf Ihr Arbeits-Wohlbefinden aus? usw.

Im July-Blog bewegte mich eine außergewöhnliche Fundgrube, nämlich die von www.veoh.com: Das Veoh Video Network: Online videsos – From home videos to premium internet television content. Hier fand ich zu unseren Themen: Kommunikation, Dialog, Neue Medien, Conversation, Marketing, Video-Learning, Interviews. Daraus stelle ich ein kleines und hochinteressantes Magazin zusammen. Und stelle Ihnen vertiefende Links bereit.

Ich wünsche Ihnen wissenswerte Unterhaltung. Dabei werde ich auch unseren Humor nicht verkümmern lassen! Und wünsche mir herzlichst, dass Sie das jeweilige Thema kommentieren und erweitern werden. Allerdings, wichtiger erscheint es mir zu sein, dass Sie ein täglicher "User" der Dialog-Praxis werden und diesen angewandt weitertragen in Ihr tägliches Unternehmen, in Ihre tägliche Arbeit, in Ihre Teams, in Ihre Beziehungen und erst recht bei Ihren geliebten Menschen, und ganz gleich woran Sie arbeiten.

Und nun habe ich einen nicht ganz geheimen Wunsch, nämlich, dass Sie öfters bei uns "virtuell" hereinschauen und uns demnächst bei unserer Arbeit zuschauen.

Möglicherweise konnte ich Sie begeistern.

Es bleibt mir noch ein allerletzter Wunsch, gewissermaßen Sie in Ihrer Praxis begleiten zu dürfen und Ihnen bei der ständigen Kommunikations-Lösung-Suche zur Seite stehen zu können.

Hier werden Sie, durch unserer hautnahen Herangehensweise beim Gespräch oder im Workshop, diese etwas "eigenwillige" Praxis erfahren. Und deren überraschenden Ergebnisse, nicht mehr aus dem Wege gehen zu können. Um hierdurtchbesser bei Ihren Kunden ins Gespräch zu kommen und weiterhin im Gespräch zu bleiben.

Mit herzlichen "dialogischen" Gruß!

Ihr martin amend, Wiesbaden

Film-Intro: Groovy time for a movie

2007-07-19T11:54:00.000+02:00

The best intro to any movie ever!! Its from Aqua Teen Hunger Force Colon Movie For theaters, witch is like the greatest movie ever...aqua.

iMarketers October 25, 2006 - Wahoo's Fish Tacos on Using MySpace for Social Network Marketing

2007-07-19T01:02:00.000+02:00

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Social networking is a cultural and marketing phenomenon. Its estimated marketers will spend $280 million on social network sites in the US in 2006, mostly to create profile pages and sponsored promotions. MySpace is the leader with over 117,000,000 users, mostly between 14-38 years old. Everybody is talking about it, most are doing it and itÃ¢ÂÂs a medium that warrants inclusion in your marketing plans. Social networking can play a crucial role in product launches, brand building, driving traffic to a website, increasing your brand recognition and popularity. Join us for an interactive discussion and learn how Wing Lam used MySpace to successfully grow his business and to discuss how we can all benefit from Social Networking.

New Media: Episode 04-Ego grows the Internet

2007-07-19T00:59:00.000+02:00

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This is a conversation video on the fourth principle in "The 12 Principles of New Media" by David Spark. "Ego grows the Internet" discusses the need to create playgrounds and environments for users to self express. The interviewees: - Brian Powley - iCrossing - Chris Heuer - Social Media Club - Chris Peterson - Chautauqua Communications - Chris Shipley - Guidewire Group - Colette Vogele - Vogele Law - Gary Bolles - Microcast - Greg Sterling - Sterling Market Intelligence - Samantha Muchmore - DRAFTFCB

New Media: Episode 01-The Economics of Time

2007-07-19T00:47:00.000+02:00

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This is a conversation video on the first principle in "The 12 Principles of New Media" by David Spark. The Economics of Time looks at how we ... more » This is a conversation video on the first principle in "The 12 Principles of New Media" by David Spark. The Economics of Time looks at how we must be cognizant and respectful of an individual's time as we're creating media for them to consumer. The interviewees: - Brian Powley - iCrossing - Chris Heuer - Social Media Club - Chris Peterson - Chautauqua Communications - Chris Shipley - Guidewire Group - Colette Vogele - Vogele Law - Gary Bolles - Microcast - Greg Sterling - Sterling Market Intelligence - Samantha Muchmore - DRAFTFCB

Design-IKONE: Luigi Colani-Interview

2007-07-19T00:34:00.000+02:00

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In 1981 Luigi Colani broke a fuel saving record with a streamlined four seater car, in 2002 he completed his 7th streamlined truck. In the final part of the conversation Luigi Colani talks a...

AKTION: What in the Bleep is Dropping Knowledge!?!

2007-07-19T00:03:00.000+02:00

Kurzfilm: 25 years sentence

2007-07-18T22:52:00.000+02:00

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A conversation between Mario and Maria after 25 years of marriage

PAUL HAGGIS Screenwriting Lesson

2007-07-18T15:29:00.000+02:00

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Acclaimed writer-director Paul Haggis has been a fixture of television and film for over 25 years. In this wide-ranging interview, the OscarÂ®-winning co-screenwriter, director, and producer of Crash (Best Picture 2005) discusses a three-decade career that led from writing for sitcoms like Diff'rent Strokes and The Facts of Life to his breakthrough screenplay for OscarÂ®-winning director Clint Eastwood, Million Dollar Baby (Best Picture 2004). Haggis's matter-of-fact stories of navigating the entertainment industry are an indelible primer for how to manage the screenwriting life, make a successful transition from TV to film, develop a strong story and characters, pitch an idea, and surmount Hollywood's more frustrating obstacles.

The full 90 minutes interview
and 26 additional titles
are now available on DVD.

www.theDialogueSeries.com

DVD Chapters
1. Intro
2. "Show Me Where It's Funny"
3. "If I Was This Screwed Up, Maybe Other People Were Too"
4. "A Piece Of Hate Mail"
5. "It's About Frying An Egg"
6. "If You Let Them Help You, You Will Destroy Yourself"
7. "Always Write Into The Problems"
8. "Sex, Betrayal, and Unionism"
9. "No Studio Is Gonna Make This"
10."Steven Who?"
11."Elvis, You Have No Taste"
12."He Died of a Broken Heart"
13."Five Pages a Day"
14."Jazz Under Stalin, Rock and Roll Under Khrushchev"
15."Dark, Horrible, Mean-Spirited Comedy"

10 Signs You Have a Mars/Venus Issue in your organisation!

2007-07-17T23:39:00.000+02:00

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Excerpts from a speech exploring the language disconnect between creatives and marketers - focusing on ten signs that you have a disconnect in your organisation.

Creatives and Marketers Don't Speak The Same Language

2007-07-17T23:35:00.000+02:00

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Excerpts from a speech highlighting what creatives hear and what marketers hear when they talk to each other.

Comedy: Breaking the Language Barrier

2007-07-17T16:56:00.000+02:00

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A simple miner (Tom Konkle) talks to his co-worker (David Beeler) about dating, communication and the opposite sex. Written by Tom Konkle www.daveandtom.com or www.youtube.com/daveandtom for more videos.

Is music universal?

2007-07-17T16:33:00.000+02:00

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The episode of the BRAND SOUNDS series with John Groves. As a famous composers from Germany and internationally acknowledged as a pioneer of Sound Branding, you can listen to his opinions.

Summer in Love: Relationship Problems? Communication Solutions...

2007-07-17T15:37:00.000+02:00

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Behaviour!!!: Communication Problems Wrecking Your Relationship?

2007-07-17T15:31:00.000+02:00

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Communication: Training Skills: Kommunikation und Selbstbewußtsein

2007-07-17T14:56:00.000+02:00

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Exkurs: Gedankenbewegung: What is right effort?

2007-07-13T12:09:00.000+02:00

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Exkurs: Mindfulness: How can you arouse energy in times of low effort?

2007-07-13T11:51:00.000+02:00

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A lesson in mindful listening

2007-07-13T11:19:00.000+02:00

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What are differences between Western and Eastern people regarding practise?

2007-07-13T11:14:00.000+02:00

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Differences between Western and Eastern people - Part 3

2007-07-13T09:59:00.000+02:00

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Intuition im Management – Erfolgsradar innere Stimme

2007-06-30T13:41:00.000+02:00

Die „innere Stimme“, die sich häufig dann meldet, wenn Entscheidungen zu treffen sind oder zukünftige Entwicklungen eingeschätzt werden sollen, ist im Management noch eine weitgehend ungenützte menschliche Ressource. So salonfähig diese Stimme oft im privaten Bereich ist, so wenig kultiviert wird sie meist im Arbeitsalltag. In dem nachfolgenden Beitrag zeigen wir auf, wie Sie diese Stimme finden und auch richtig einsetzen können.
Die Welt in und um Unternehmen wird immer komplexer, dynamischer und unvorhersehbarer. Zunehmend sehen sich Führungskräfte, vom Aufsichtsrat bis zum Teamleiter, in einer Zwickmühle: Gerade in turbulenten Zeiten wird von ihnen begründbare Handlungssicherheit erwartet, gleichzeitig versagen genau in dieser Situation immer häufiger die bewährten Denkmodelle und Instrumente rationaler Steuerung. Wer nun in der alten Logik weiterdenkt, wird pseudorationale Faktengebäude aufbauen, um unsichere Entscheidungen zu untermauern und die Illusion hundertprozentiger Kontrolle aufrechtzuerhalten. Denn wenn die Datengrundlage für Entscheidungen in den hochvernetzten Geschäftsfeldern zunehmend unübersichtlich und widersprüchlich wird, stößt auch das Prinzip berechnenden Controllings an seine Grenzen. Doch wie so oft birgt auch die aktuelle Krisensituation Chancen. Entscheidungsträger in Unternehmen besinnen sich auf eine bislang meist noch verborgene Ressource.
Welchen Nutzen hat Intuition im Unternehmensalltag? Die menschliche Intuition stellt seit jeher einen Zugang zu beachtlichen Fähigkeiten des Unbewussten dar: Entscheidungsfindung: Wenn die Informationslage zu dürftig oder widersprüchlich ist, verarbeitet Intuition die diffusen und logisch schwer fassbaren Daten.
Komplexitätsmanagement: Intuitive Urteile ermöglichen auch bei hoher Vernetzung und Veränderungsdynamik in der Arbeitswelt handlungsfähig zu bleiben.
Timing: Bei der Durchführung von Veränderungsmaßnahmen und Projekten ist neben einer exakten Planung das Gespühr für den Kairos, also das ‘richtige’ Timing und den ‘richtigen’ Zeitpunkt von Aktionen entscheidend .
Zukunftsvisionen: Um eine unternehmerische Vision zu entwickeln eröffnet Intuition den Zugang zu kraftvollen Symbolen und Leitbildern, durch die Mitarbeiter und Kunden auf einer unbewussten und intuitiven Ebene angesprochen werden.
Beziehungsgestaltung: Die intuitive Wahrnehmung subtiler Beziehungsinformationen und nonverbaler Signale der Mitarbeiter fördert die soziale Kompetenz von Führungskräften und trägt so zur Qualität der Arbeitsbeziehungen bei.

Kreativität: Unbewusste Potentiale und intuitive Assoziation stellen einen Schlüssel für Kreativität bei der Lösung eingefahrener Probleme und der Entwicklung von Innovationen dar. Dabei geht es nicht darum einen neuen ‘Heilsmythos’ für das Management zu entwerfen, sondern die Dominanz rationalen Denkens durch eine Aufwertung intuitiven Handelns auszubalancieren. In der aktuellen Unternehmenswelt wird Intuition jedoch noch immer oft als „irrationales Hirngespinst“ abgetan oder als „Inspiration von Genies“ mystifiziert. Für einen seriösen und pragmatischen Umgang mit Intuition als Kompetenz in Unternehmen taugen diese Polarisierungen nicht. Soll Intuition in die aktuelle Unternehmenskultur passen und keine exotische Randerscheinung bleiben, müssen sich intuitives und rational-methodisches Arbeiten konstruktiv ergänzen. Der Verweis auf Intuition ist auch per se kein Gütesigel. Unbewusste Prozesse können genauso durch Gewohnheiten und starre Schemata eingeschränkt sein. Damit Intuition zu einer unternehmerischen Kernkompetenz wird, kann sie von Führungskräften weiterentwickelt und professionalisiert werden.

Intuition als Radar für Chancen und Gefahren: Im unternehmerischen Alltag kann die intuitive Antizipation zukünftiger Entwicklungen von entscheidender Bedeutung sein. Wie Intuition als inneres Radar für Chancen und Gefahren dient, zeigt eine von Führungskräften häufig berichtete Szene, die Sie vielleicht aus Ihrem eigenen Alltag kennen: In einem Meeting geht es um die Initiierung eines wichtigen Projekts. Im Verlauf des Gesprächs stellt sich ein unangenehmes Gefühl ein, sie fühlen sich körperlich unwohl, sind vielleicht genervt oder schweifen oft ab. Sie versuchen kühl und sachlich zu bleiben, schließlich steht einiges auf dem Spiel. Doch das Gefühl bleibt, dazu kommen Phantasien vom Scheitern des Projekts und eine warnende innere Stimme meldet sich immer lauter. Obwohl Sie es nicht rational erklären können, beschleicht Sie der Verdacht, es könne mit dem geplanten Projekt zusammenhängen. Schließlich stehen Sie vor der Wahl den inneren Signalen nachzugehen oder sie als irrational ab zu tun und zu ignorieren. Aller Erfahrung nach zahlt sich an dieser Stelle das Vertrauen in diesen ‘inneren Berater’ aus. Bei vorsichtigem Nachhaken werden wesentliche Fehler im Detail oder falsche Grundprämissen deutlich, die im Eifer der Hochglanzpräsentation untergingen und die es im Weiteren rational zu prüfen gilt.

Wissenschaftlich lässt sich Intuition unter anderem als unbewusste Informationsverarbeitung interpretieren. Sie haben an vielen Stellen minimale Informationen über das Projekt und dessen Vernetzung im Gesamtzusammenhang auch unterhalb der Bewusstseinsschwelle aufgenommen. Diese verdichtet das Unbewusste zu einem Eindruck, der sich dann ganz urtümlich in der Körpersensorik oder als Phantasieszene äußert . Dass wir diesen nicht sofort rational begründen können, heißt oft nur, dass wir auf der bewussten Ebene eine
deutlich eingeschränktere Wahrnehmung und Interpretation haben. Das Beispiel zeigt gleichzeitig welche Herausforderung der Umgang mit Intuition mit sich bringt. Wer ihr nachgeht, muss sich eventuell anstrengenden Diskussionen und kritischen Fragen der Kollegen stellen. Orientierung im Dschungel schwieriger Entscheidungen. In hochkomplexen Entscheidungssituationen ist es gar nicht möglich, alle Fakten zu berücksichtigen und alle Möglichkeiten „durchzurechnen“. Häufig fehlen Informationen, oder es sind widersprüchliche Daten vorhanden, zudem fehlt es an Zeit, alle Fragen logisch abzuarbeiten. Intuitive und emotionale Faktoren spielen dann eine unerlässliche Rolle. Sie stellen den Zugang zu Erfahrungs- und Handlungswissen her, das häufig wesentlich schneller zu tragfähigen Entscheidungen führt.

Deutlich wird dies zum Beispiel in der Personalauswahl: Die Zeugnisse und standardiesierten Analysen einer Bewerberin geben nur ein schematisches Bild und Assessment-Center bilden zunächst nur das Verhalten in einer künstlichen Stresssituation ab. Es bleibt dem persönlichen und subjektiven Eindruck vorbehalten, wahrzunehmen, ob der Kandidat die Idealbesetzung im realen Arbeitskontext ist; ob er in das vorhandene Arbeitsteam passen wird, welche Potenziale er im zukünftigen Arbeitsplatz auch wirklich entfalten kann
und welche Eigenheiten später Probleme verursachen können. So kann das differenziert wahrgenommene Bauchgefühl eines Entscheidungsträgers, das für den einen Kandidaten trotz suboptimaler Fakten oder gegen den anderen trotz bester Analysen spricht, von hoher Relevanz sein. Navigieren in komplexen Veränderungsprozessen.Geschäftsprozesse, in denen intuitive Kompetenzen besonders zum Tragen kommen, sind Changemanagement-Aufgaben im Rahmen einer Unternehmensfusionierung. Sowohl in der Vorbereitung als auch in der Durchführung des Mergings müssen die Führungskräfte in einer überkomplexen Situation navigieren. Die Führungskräfte müssen dabei genauso administrative wie schöpferische Talente besitzen, um sich auf Inspiration und freie Assoziation einzulassen, auch wenn sie gewisse Regeln verletzt. Dass so viele Fusionen fehlschlagen, liegt nicht nur an wirtschaftlichen Fehlkalkulationen, sondern auch daran, dass die psychischen Anforderungen unterschätzt werden. Die intuitive Kompetenz einer Führungskraft kann ihr Komplexitätsmanagement maßgeblich unterstützen.

Sie erfasst zunächst eine Vielzahl vager Rahmenbedingungen, die in ihrer Auswirkung erheblich sein können, wie die Atmosphäre im Unternehmen, die Passung zweier Unternehmenskulturen zueinander oder die Wahrscheinlichkeit von Schnittstellen- konflikten. Die intuitionsgestützte Arbeit mit Zukunftsszenarien erlaubt eine Früherkennung problematischer Entwicklungen und lässt aus einer Bedrohung eine Chance werden. Intuition kann trainiert werden. Um Intuition zu trainieren werden zu Beginn Haltungen zur Intuition erkundet und Wahrnehmung geschärft. Eine überkritische Haltung ist genauso kontraproduktiv wie blindes Vertrauen. Um den Erfahrungshorizont zu erweitern ist dagegen eine möglichst offene und unvoreingenommene Haltung hilfreich.

Die weitere Professionalisierung von Intuition erfolgt durch eine zunehmend differenzierte Wahrnehmung intuitiver Signale: In welchen Sinneskanälen wird Intuition wahrgenommen: Als innere Bilder, innere Stimme oder Körpergefühl? Was ist die individuelle Sprache der Intuition? Eine Verspannung im Rücken könnte ein Stop-Signal sein („lass die Finger davon“), während ein Kribbeln im Bauch ein Start-Signal ist („ja, das ist der richtige Weg“). Eine kontinuierliche Reflexion der Intuition hilft sie von gewohnheitsmäßigen Automatismen, Vorurteilen oder Wunschphantasien zu unterscheiden. Die Stimme der Intuition hört sich nämlich anders an als die der Vorurteile; die Intuition ergibt andere Bilder als irritierende Projektionen.

Schließlich braucht die Intuition Raum und Zeit, um ihre Kräfte zu entfalten. Führungskräfte sind es oft gewohnt, natürliche Arbeitsrhythmen nicht einzuhalten, sondern statt dessen über physiologische und psychologische Grenzen hinwegzugehen. Nach einer Vorbereitungsphase bewusster Auseinandersetzung mit einem Problem braucht es eine Phase der Ruhe, in der sich die Informationen unbewusst sortieren können. Danach können dann die neugeordneten Informationen als Aha-Erlebnis ins Bewusstsein treten und schließlich praktisch geprüft und genutzt werden. Entwicklung von Intuition in der Unternehmenskultur. Wie kann eine Unternehmenskultur etabliert werden, in der Intuition als Kompetenz integrierbar ist? Nach aller Erfahrung wird sich ein Unternehmen mit einigen kulturell herausfordernden Fragen beschäftigen müssen:

- Welchen Stellenwert haben subjektive Perspektiven der Mitarbeiter und Führungskräfte und darauf basierende Entscheidungen?
- Werden im Unternehmen vom „Mainstream“ abweichende Haltungen und Ideen akzeptiert und unvoreingenommen geprüft?
- Wird die soziale, emotionale und intuitive Seite im professionellen Alltag als eigenständiger Wert berücksichtigt und nicht nur als notwendiges Übel hingenommen?

Viele der neueren Entwicklungen im OE-Bereich, wie das DIALOG -Verfahren, Open Space oder systemische Aufstellungen können zu einer intuitionsförderlichen Unternehmenskultur beitragen. Sie sprechen die TeilnehmerInnen mit allen Sinnen an, statt sie zu zwingen, eine überdimensionierte Agenda abzuarbeiten; sie schaffen eine offene, dialogische Atmosphäre, statt ermüdende Streitrituale und Argumentationsschleifen zu pflegen. Zum Abschluss möchten wir Ihnen eine einfache Übung (Metaphorische Problemlösung) vorstellen, die ihre Intuition anregen und praktischen Nutzen haben kann: Mit dieser Übung aktivieren Sie ihre persönliche Intuition zur Lösung einer Aufgabenstellung. Sie benötigen etwa 30 Minuten in einem ungestörten, hinreichend ruhigen Raum:

- Problemdefinition: Formulieren sie ein Problem, für dessen Lösung sie Ihre Intuition nutzen wollen.
- Zentrierung: Entspannen sie sich und werden Sie ruhig. Sie können dazu Atemtechniken, Autogenes Training oder Entspannungsmusik nutzen.
- Phantasie von Symbolen: Wenn das Problem etwas anderes wäre, was wäre es dann: Ein Theaterstück, eine Musik, ein Kunstwerk, ein Bauwerk, eine Landschaft etc.? Lassen Sie sich für diesen zentralen intuitiven Schritt Zeit und bilden Sie weitere Assoziationen.
- Interpretation: Nutzen Sie Mindmapping, um die Informationen zu dokumentieren. Betrachten Sie die einzelnen Bildelemente und suchen Sie nach Parallelen und Verbindungen zu Ihrer Ausgangsfrage.
- Lösungsfindung: Übersetzen Sie die intuitiven Informationen nun in Lösungen und Alternativen: Welche neuen Perspektiven ergeben sich durch die Symbole? Auf welche neuen Handlungsoptionen weisen die Bilder in ihrem professionellen Kontext hin?

Weitere Informationen und Trainingsangebote werden folgen.

Intuition und Verstand – Komplementäre Partner

2007-06-30T12:26:00.000+02:00

Der Begriff Intuition zieht sich durch rund zweieinhalb Jahrtausende Philosophiegeschichte.
Wenn man die verschiedenen Definitionen dieses Zeitraumes betrachtet, kommt man zu dem Ergebnis, dass es eine übergeordnete, allgemeine und gegenüberstellende Beschreibung gibt: Es handelt sich um die gegenüberliegenden Bereiche des „diskursiven Denkens“ einerseits und der „Intuition“ andererseits. Dabei wird das diskursive Denken als das beschrieben, was wir heutzutage alltagssprachlich als Rationalität oder Vernunft formulieren würden: Ein methodisches, systematisches, logisches, lineares und analytisches Vorgehen. Dem gegenüber befindet sich die Intuition in ihrer unmittelbaren, sprunghaften, nicht-linearen und synthetischen Erscheinung, die wir meist mit Irrationalität in Verbindung setzen. Statt einer polaren Unterscheidung dieser klassischen Gegensatzpaare wie Intuition und Ratio, Verstand oder Analyse, wie sie sich in der obigen Denkfigur wiederspiegelt, möchten wir ein komplementäres Verständnis vorschlagen. Da wir Wechselwirkungsprozesse zwischen diesen unterschiedlich erlebten Sphären als das eigentlich kreative und wertvolle im praktischen Leben ansehen, liegt uns eine Perspektive näher, die die "Paare" von vorn herein in Beziehung und Ergänzung zueinander setzt und ihre gegenseitige Bedingtheit betont. Bei weiterer Betrachtung des Intuitionsbegriffs wird schnell deutlich, dass dieser nicht besonders trennscharf von anderen Begriffen definierbar ist: Gefühl, Ahnung, Inspiration, Phantasie und dergleichen mehr finden sich immer wieder im unmittelbaren Umfeld von Intuition.
Dies wird übrigens auch immer wieder in den von uns durchgeführten Interviews mit UnternehmensberaterInnen und TrainerInnen deutlich, wenn sie selbst zu Beginn beschreiben sollen, was sie persönlich unter Intuition verstehen.
Aus linguistischen und inhaltlichen Gründen scheint es sinnvoll zu sein, bei einem zunächst vage erscheinenden Begriff, wie dem der Intuition, von einer schnellen Definition abzusehen. Es soll nämlich weniger darum gehen, eine vermeintlich eindeutige Operationalisierung zu ermöglichen, als vielmehr den Gebrauch des Intuitionsbegriffs in der Praxis zu erhellen, um daraus praxisrelevante Folgerungen zu schließen. Aus diesem Grund wollen wir "Intuition" aus linguistischer Perspektive als ein Wortfeld verstehen, das aus einem kulturspezifischen
Alltagsverständnis verschiedene Bedeutungen und Implikationen umfasst. Dieses Wortfeld lässt sich in seiner Phänomenologie und Bedeutung nicht durch trennscharfe Definition erfassen, sondern entspricht einer gesamten Begriffsfamilie, die in ihrem Kern auf eine Identität hindeuten, ohne dass diese scharf abgrenzbar wäre. Einer der Begründer der Wortfeldidee, Wittgenstein, deutet diese familienähnlichen Beziehungen so an: "Es läuft kein Faden durch das ganze Gewebe".

Intuition - Das neurologische Wechselspiel zwischen Emotion und Rationalität

2007-06-30T12:18:00.000+02:00

Aktuelle neurologischen Forschungen, exemplarisch dargestellt durch ein Beispiel des amerikanischen Neurologen Antonio Damasio, belegen eindrucksvoll die Bedeutung unserer menschlichen Emotionen und Affekte für ein gesundes und effektives Denken. Damasio zeigte, dass es Zusammenhänge zwischen Emotionalität/Intuition und Denken im menschlichen Gehirn gibt, die eine Grundlage unserer Denkprozesse sind. Er untersuchte unter anderem PatientInnen mit Störungen der sogenannten Stirnlappen, ein Bereich im Gehirn, der namensgemäß hinter der Stirn liegt. Es handelte sich meist um Schädigungen, die durch Tumore und die damit verbundenen Operationen hervorgerufen wurden.

So musste beispielsweise im Fall „Elliot“ (Damasio 1999, S. 64-85) aus medizinischen Gründen nicht nur der Tumor, sondern auch umliegendes Gewebe der besagten Stirnlappen entfernt werden. Dies hatte fatale Folgen für das Denkvermögen dieses Patienten: Elliot war ehedem beruflich und privat ein erfolgreicher Mann zwischen dreißig und vierzig, der nach dieser Operation allerdings eine massive Persönlichkeitsveränderung durchmachte: Er war auch nach dem Eingriff ein überdurchschnittlich intelligenter Mann, gemessen an psychologischen und neurologischen Tests. Allerdings war er nicht mehr fähig, seinen Beruf weiterhin auszuführen, da er sich weder an Zeitpläne halten konnte noch in der Lage war, übergeordnete Zusammenhänge zu erkennen und Prioritäten zu setzen. Schließlich wurde er entlassen und wendete sich unterschiedlichsten Arbeitsfeldern zu, von denen er keines mehr erfolgreich ausführen konnte. Durch dubiose Geschäfte kam er schließlich in den Bankrott.

Seine Familie konnte diese Entwicklung nicht nachvollziehen, so dass es auch noch zur Scheidung kam. Diese durchweg tragische Geschichte ist eines von vielen Beispielen für den Zusammenhang von emotionalen und rationalen Vorgängen: Im Bereich der geschädigten Stirnlappen vollzieht sich unter anderem die bewusste Verarbeitung emotionaler Prozesse, die in einem engen neurologischen Wechselspiel mit Denk-, Plan- und Entscheidungsprozessen steht. Im Falle von Schädigungen dieser Bereiche kommt es zu solch typischen Fehlfunktionen wie im Falle Elliot. Der in Fachkreisen bekannte Berner Psychiater Luc Ciompi entwickelte in seinem Buch „Die emotionalen Grundlagen des Denkens“ aus seiner jahrzehntelangen Praxis eine profunde Theorie, anhand derer ebenfalls die enge Verbindung zwischen Emotionen/Affekten und Denken deutlich wird. Er führt die affektlogische Theorie aus, „wonach emotionale und kognitive Komponenten – oder Fühlen und Denken, Affekte und Logik – in sämtlichen psychischen Leistungen untrennbar miteinander verbunden sind und gesetzmäßig zusammenwirken.“
Ciompi 1997, S. 46)

Intuition als unbewusste Informationsverarbeitung

2007-06-30T12:06:00.000+02:00

Wir sind permanent umgeben von einer Flut von Informationen. Einerseits in der Außenwelt: visuelle Eindrücke, Geräusche, kinästhetische Informationen, Gerüche und Geschmack. Andererseits gibt es während unseres Wachbewusstseins auch eine ebensolche Vielfalt an innerweltlichen Informationen: Assoziationen, Bilder, Erinnerungen, innere Stimmen usw. Allerdings sind wir nicht in der Lage, all diese Informationen bewusst wahrzunehmen und zu verarbeiten. Der größte Teil dieser Datenmenge bleibt unbewusst, nur ein Bruchteil gelangt in unser alltägliches Wachbewusstsein. Dabei lassen sich noch subliminale (unterschwelige) Wahrnehmungen von unbewussten derart unterscheiden, dass unbewusste Wahrnehmungen lediglich von der jeweiligen Aufmerksamkeits- fokussierung abhängen, also prinzipiell dem Bewusstsein durch eine Verschiebung der Aufmerksamkeit zugänglich sind, während subliminale Wahrnehmungen grundsätzlich im Unbewussten bleiben, da z.B. bestimmte Frequenzen nicht mehr bewusst gehört werden können, oder kurze Standbilder innerhalb eines Filmes (z.B. bei den Experimenten mit „subliminaler Werbung“) prinzipiell nicht ins Wachbewusstsein gelangen, dafür aber nachweislich eine Rolle bei anschließenden Entscheidungsprozessen spielen.
Von dieser Perspektive aus betrachtet, scheint es eine gewagte Hypothese, dass wir alle unsere Entscheidungen bewusst treffen. Vielmehr liegt es nahe anzunehmen, dass alle unsere Entscheidungen, auch die vermeintlich rationalen, durchdrungen sind von unbewussten und irrationalen Anteilen. Intuition kann in diesem Zusammenhang als eine Form unbewusster, zielgerichteter Informationsverarbeitung interpretiert werden, die sich häufig in Form eines einfachen handlungssteuernden Gefühls äußert, dieses oder jenes zu tun, bzw. zu unterlassen.

Ein Beispiel zur Illustration:
Jemand ist auf der Suche nach einer Postkarte mit einem bestimmten Motiv. Er geht in einen Buchladen, an dessen Eingang ein paar Kartenständer stehen, die ihm aber nur als Ganzes ohne einzelne Postkarten im Augenwinkel kurz bewusst werden. Beim Verlassen des Geschäftes kommt dieser Person plötzlich der Gedanke (mithin: die Intuition), diese Kartenständer durchzuschauen. Und er wird fündig: genau die Karte mit dem Motiv, dass er gesucht hatte. In der Rekonstruktion dieses Ablaufes liegt die Vermutung nahe, dass die Person unbewusst die gesuchte Karte wahrgenommen hat – beim Herausgehen aus dem Buchladen trat diese Information in Form des beschriebenen Gedankens über die Bewusstseinsschwelle und führte zu dem gewünschten Erfolg.

Intuition – Eine Kernkompetenz von Führungskräften?

2007-06-29T17:05:00.000+02:00

Im Rahmen einer groß angelegten Untersuchung des amerikanischen Wissenschaftlers Weston Agor (1986) mit über 6000 Topmanagern grosser Unternehmen wie Walt Disney Enterprises oder Tenneco Oil zeigte sich, dass für Führungskräfte Intuition bei der Planung, Entscheidung und Problemlösung eine wichtige Rolle spielt. Die Höhe der Führungsebene scheint sich proportional zu den Ergebnissen der intuitiven Fähigkeiten und deren Einsatz zu verhalten. In sämtlichen von Agor untersuchten organisationalen Bereichen verfügte das Topmanagement über mehr intuitive Fähigkeiten und setzte diese öfter ein als die mittlere und untere Führungsebene.

_____Sicherheit im Handeln trotz diffuser Entscheidungslage. Einer der grössten Anwendungsbereiche ist eine für rationale Entscheidungen unzureichende Informationslage. Entweder fehlen Daten und Fakten, aber die Zeit drängt, es sind zu viele Informationen unter Zeitdruck vorhanden, oder es sind gleichwertige, aber sich widersprechende Daten und Fakten vorhanden. Diese Szenarien sind gerade bei der aktuellen Lage exponentiell wachsender Informationsmengen häufig anzutreffen und oftmals ein Problem für Führungskräfte. Intuition stellt eine Möglichkeit der Komplexitätsreduktion dar, die sehr subtile und weiträumige Informationen unbewusst verarbeitet und dann zu unmittelbaren Realitätsurteilen kommt.

_____Instinkt für erfolgreiche Unternehmungen. Welche Unternehmungen, welche Projekte versprechen Erfolg? Eine der Aufgaben von Führungskräften, unternehmerische Ressourcen, wie Geld, Zeit und Manpower in die «richtigen» Projekte/Unternehmungen zu investieren, sind Entscheidungen, die es oftmals auf der Basis unzureichender Informationslagen zu treffen gilt. Wäre es da nicht hilfreich, einen zunehmend sicher we rdenden Geschäftsinstinkt zu entwikkeln, so wie es die grossen Unternehmer des letzten Jahrhunderts eindrucksvoll demonstriert haben?

_____Gespür für neue Wege, neue Ziele und Visionen. Wie kommt das Neue in die Welt? Kreativität ist nicht nur im Bereich künstlerischer Tätigkeit von Belang, sondern auch in den «harten» Wissenschaften oder im Wirtschaftsleben. Einige bekannte Forscher, wie Kekulé, der Entdecker des Benzolrings, oder Albert Einstein nannten immer wieder die Bedeutung der Intuition für ihre Forschungsergebnisse. Durch Visionen oder Imagination bekamen sie schöpferische Einsichten und Ahnungen des Möglichen, abseits der ausgetretenen Lösungswege. Ähnlich ist dies im Rahmen von Unternehmensentscheidungen: Das rationale Denken alleine verbleibt meist in alten, vorgestanzten Rahmen. Kreative Problemlösungen, die einer Situation wirklich voll gerecht werden und nicht auf kurzsichtige Reparaturdienste verhalten aufbauen, entstehen oftmals durch ein assoziatives und etwas verrücktes Denken, das auch geltende Grundannahmen und Paradigmen in Frage stellen kann (wie z.B. bei Einstein).

_____«Kommen Sie mir nicht mit Gefühl,
ich will Daten und Fakten!» Zentral im Business-Kontext ist schliesslich die Legitimation intuitiver Entscheidungen. Da Konventionen der Handlungsbegründung in wirtschaftlich- organisationellen Umfeldern durch intuitive Entscheidungen oft verletzt oder in Frage gestellt werden, entschliessen sich viele Führungskräfte die intuitive Quelle von Informationen und Interventionen zu verschweigen oder im Nachhinein allgemein akzeptierteGründe zu erfinden. Insofern ist es im wirtschaftlichen Umfeld nötig, nicht nur die Intuitionsfähigkeit selbst zu schulen, sondern auch die anschliessende Präsentation der durch Intuition gewonnenen Handlungssteuerung. Eine Darstellung in Bildern, Metaphern oder Analogien erleichtert Anderen den (häufig ebenfalls intuitiven) Zugang zu den manchmal wenig nachvollziehbaren Intuitionen. Der Zugang zur inneren Bilderwelt als Grundlage dafür ist letztlich genauso trainierbar wie das Intuieren selbst.

Was kann Intuition?

2007-06-29T16:38:00.001+02:00

Im Folgenden soll zunächst ein zusammenfassender Überblick über die Funktionen gegeben werden, die intuitive Prozesse im Arbeitskontext haben können.

_____Problemlösung und Entscheidungsfindung: Intuitive Kompetenzen bieten die Möglichkeit, unzureichende, überbordende oder sich widersprechende Informationen zu managen, auch dann, wenn eine rein rational orientierte Vorgehensweise überfordert wäre.

_____Umgang mit Komplexität: Intuitive Urteile helfen auch bei hoher Vernetzung und Veränderungsdynamik der problemrelevanten Faktoren handlungsfähig zu bleiben. Metaphorisch gesprochen wird dabei der externen Komplexität von Systemen mit der internen Komplexität unbewusster Prozesse des Menschen begegnet und beides zueinander in Beziehung gesetzt.

_____Förderung von Kreativität: Intuition und die Nutzung unbewusster Potentiale bietet einen Schlüssel für Kreativität und generative Aufgaben. Gerade bei neuen Entwicklungen und Innovationen ist die Fähigkeit zur nichtlogischen Synthese nützlich.

_____Erfassen von Zeitqualitäten: Für die Umsetzung von Projekten oder die Durchführung und Veränderungsmaßnahmen ist neben einer genauen Planung ein Gespür für das «richtige» Timing wichtig. Diese Zeitqualität, auch als Kairos bekannt, richtet sich weniger nach messbaren und kalkulierbaren Faktoren , sondern mehr nach passenden Konstellationen in Abhängigkeit vom individuell Handelnden. Daher lassen sich diese Zeitqualitäten auch kaum rational bestimmen, sondern sie äussern sich eher einem unmittelbaren Handlungsimpuls, wie er von vielen berühmten Unternehmensgründern gerade in turbulenten Anfangsphasen immer wieder berichtet wird.

_____Zukunftsgestaltung: Im Bereich der Arbeit mit Visionen hat Intuition eine doppelte Bedeutung: Zum einen stellt sie bei der Generierung einer Vision den Zugang zu symbolischen, oft unbewussten Bildern her, auch in einem Gruppenprozess. Zum anderen soll eine Vision ja nicht nur ein oberflächliches Hochglanzbild darstellen, sondern Mitarbeiter und Kunden auf einer sinngebenden, oft auch unbewusst-intuitiven Ebene ansprechen und dort wirksam werden.

_____Gestaltung von Interaktion und Beziehung: Informationen in einem Beziehungsfeld werden oft unbewusst und intuitiv wahrgenommen. Der Umgang mit subtilen Signalen, z.B. nonverbale Signale der Mitarbeiter, diffuse Stimmungen oder eigene Körperwahrnehmungen, ist bei der Entwicklung sozialer Kompetenzen wesentlich.

_____Förderung von Synergie: Bei der Arbeit von Gruppen und Teams ist die gemeinsame Ausrichtung auf Ziele und Leitbilder notwendig, um die Kräfte der Einzelnen zu bündeln und in eine konstruktive, sich ergänzende Beziehung zu setzen. Bei der konkreten Arbeit eines Teams führt intuitive
Abstimmung der Mitglieder aufeinander, als Ergänzung zu expliziten Regeln und Abläufen, zu einer deutlich besseren Performance. Bei exzellenten Musikensembles
oder Teams in sportlichen Disziplinen wird die Fähigkeit zur «wortlosen Kommunikation» und die damit verbundene Leistungssteigerung oft besonders deutlich.

_____Sinn für Wesentliches: Insgesamt scheint Intuition und intuitives Erleben auf Aspekte und Informationen zu deuten, die für den Wahrnehmenden in irgendeiner Weise relevant und bedeutsam sind. So geben intuitive Prozesse nicht nur Informationen über Bedeutsames in der Welt, sondern sie implizieren gleichzeitig eigene Wertsysteme und unbewusste Annahmen über die Wirklichkeit und machen diese so einer bewussten Reflexion zugänglich.

Dialog-Praxis: Intuition als Kompetenz im Dialog

2007-06-28T14:58:00.000+02:00

Kennen Sie diese Situation? Im Rahmen eines Gespräches vor einer anstehenden Entscheidung in Ihrem Unternehmen kommt in Ihnen ein Gefühl auf, das zunehmend unangenehmer wird. Zunächst schenken Sie ihm keine Bedeutung, doch dieses Gefühl lässt nicht locker, vielmehr verstärkt es sich noch. Es irritiert Sie mehr und mehr, bis Ihnen schließlich bewusst wird, dass es offensichtlich mit der anstehenden Entscheidung zu tun hat. Sie überlegen jetzt, ob Sie sich im Sinne Ihres Gefühls äußern sollen oder nicht...

Um dieses Phänomen, das Ihnen sicherlich auch aus Alltagserlebnissen bekannt ist, geht es in den folgenden Beiträgen. Die systemische Beratung widmet sich seit einigen Jahren dem Einsatz intuitiver Kompetenz im professionellen Arbeitsalltag von Beratung und Führung. Wie kann der Dialog die intuitiven Potentiale, die jeder Einzelne sicherlich hat und mit denen er manchmal vielleicht nicht so recht umzugehen weiß, im Unternehmen und in Lernprozessen fördern?

Viele Menschen machen in einem guten Dialog die Erfahrung, dass wesentliche Ideen und Erkenntnisse scheinbar aus dem Nichts, aus einem unwillkürlichen Impuls oder vagen "Bauchgefühl" entstehen. Wenn unser Unbewusstes uns mit dem fertigen Ergebnis einer Erkenntnis oder eines Handlungsimpulses konfrontiert, sprechen wir von Intuition.
In der Intuition verdichten sich verschiedene unbewusste Prozesse der Kognition, wie subliminale (unterschwellige) Wahrnehmung, implizites (verwickeltes) Gedächtnis, Antizipation (Vorwegnahme) und insbesondere auch körperliche Signale.

Der amerikanische Neurologe Antonio Damasio (1999) spricht hier von sogenannten "somatischen Markern", Körperempfindungen im allgemeinsten Sinne, deren Bedeutung wir oft nicht sofort inhaltlich zuordnen könnten. Intuitiv-emotionale Prozesse mit ihren Start- und Stopp-Signalen können uns als wertvolle Navigationshilfe im Dialog dienen, die unser Interesse und unsere Aufmerksamkeit auf relevante Ebenen lenkt.

Dialog-Praxis: Im Dialog Konfliktfelder erspüren

2007-06-28T14:34:00.000+02:00

Mit dem Dialog Problemfelder erspüren

In der Dialog-Praxis stellen uns diese Prozesse, die rational nicht fassbar und höchst subjektiv sind, allerdings auch vor eine große Herausforderung. Wie teilen wir im Gespräch den anderen diese relevanten Informationen mit? Der Dialog bietet durch seine offene Struktur sehr intuitionsfreundliche Rahmenbedingungen und schafft Raum, die Achtsamkeit gegenüber solchen emotional-körperlichen Prozessen zu trainieren. Anstatt unsere Wahrnehmungen sofort argumentativ legitimieren zu müssen, können wir sie geschützt einbringen und gemeinsam in der Schwebe halten. Dazu müssen wir auch dei Konfusion (Unklarheit) aushalten, die entsteht, wenn ein kontinuierlicher Gesprächsverlauf durch die Intuition unterbrochen wird.
Wie eine Traumsequenz bleibt die intuitive Wahrnehmung ohne weitere Entwicklung und ohne weiteren Kontext fragmentarisch. Oft helfen Metaphern und Analogien im Dialog, diese vagen Eindrücke in Worte zu fassen: "Das Gespräch war wie eine Bergwanderung; lange war das Wesentliche im Nebel, und wir haben nur etwas darin herumgestochert. Dann sind wir immer höher gestiegen und hatten schließlich über dem Nebel freie Sicht auf das ganze Szenario."
Wenn Menschen im Dialog auf intensive Weise in Kontakt kommen, entstehen Verbindungen auf einer unbewusst-emotionalen Ebene, durch die eine Gruppe einen Raum gemeinsamer Intuition öffnet. Gerade in dieser Synergie auf intuitiver Ebene besteht die "transformatorische Kraft des Dialogs" (Ellinor & Gerard 1998)

Intuition im Unternehmensdialog

Indem intuitive Prozesse in den Blick genommen werden, kann der Dialog in Unternehmen und Organisationen deutlich bereichert werden. Lineare Ursache-Wirkungskonzepte können leichter verlassen und MitarbeiterInnen dazu ermuntert werden, vernetzt zu denken, feste Wahrnehmungsgewohnheiten zu ändern und neue Handlungsoptionen zu erproben. Die Intuition steht dabei für ein Bündel verschiedener Kompetenzen wie z.B. der Umgang mit Komplexität und mit Veränderungsprozessen im Unternehmen.

Umgang mit Komplexität

Intuition reduziert die Komplexität von Problemstellungen, indem sie uns relevante Muster zeigt und so hilft, im Chaos hoher Vernetzung und Veränderungsdynamik der Arbeitswelt handlungsfähig zu bleiben. Wenn eine Organisation etwa in der komplexen Vorbereitung und Durchfpührung einer Fusion navigiert, geht es nicht nur um Bilanzen, sondern auch um die Erfassung der psychologischen und sozialen Anforderungen. In Dialogrunden haben Führungskräfte die Möglichkeit, auch die intuitive Einschätzung schwer fassbarer Rahmenbedingungen auszutauschen und zu verdichten: Dabei kann es um die Integrations- und Veränderungsbereitschaft im Unternehmen gehen, um die Konfliktfelder im Zusammentreffen der unterschiedlichen Unternehmenskulturen oder um wesentliche Kommunikationsengpässe.

Changemanagement

In der dialogischen Begleitung komplexer Veränderungsprozesse können wir häufig die Bruchstellen in geplanten Veränderungsprozessen einschätzen und Zusammenhänge der Organisation erkennen, die im Organigramm verborgen bleiben. Besonders wenn die Datengrundlage zu knapp, ausufernd oder einfach widersprüchlich ist, verarbeiten wir im Dialog solche rational schwerfassbaren Informationen auf der intuitiven Ebene. Bei der Durchführung von Veränderungsmaßnahmen liefert uns die Intuition schließlich ein Gespür für den "Kairos", das "richtige" Timing und den "stimmigen" Zeitpunkt von Aktionen, die sich rational kalkulieren lassen.

Strategieentwicklung – Ein Praxisbeispiel

Die besondere Rolle der Intuition im Dialog zeige ich am Beispiel der Strategieentwicklung eines mittelständischen Beratungsunternehmens im Bereich Human Ressource während der Gründungsphase. Mit der strategischen Ausrichtung wollten die vier Gesellschafter eine gemeinsame geschäftsleitende Unternehmensvision entwickeln und diese in Ziele und Maßnahmen übertragen. Der hier zugrunde liegende strategische Visionsansatz versucht, insbesondere das implizite Wissen der Führungskräfte um zukünftige Markt- und Unternehmnsentwicklungen zu nutzen.

Entwerfen von Zukunftsannahmen

In der ersten Phase der Strategieentwicklung entwarfen die Geschäftsführer in gemeinsamen Workshops Zukunftsannahmen über allgemeine Entwicklungen in den Bereichen Markt, Technik, Politik und Kultur. Aus solchen Zukunftsannahmen werden mögliche Chancen und Bedrohungen abgeleitet. Der Intuition kommt eine besondere Bedeutung zu, da sie den Schlüssel zur Antizipation (Vorausschau) zukünftiger Tendenzen darstellt.
Der Prozess verlief methodisch in einem Dreischritt: In einer Phantasiereise wurden die Teilnehmer der Strategieentwicklung in "die Zukunft geführt", wo sie ihre Zukunftsannahmen in Form von Bildern und Szenarien erleben konnten. In Dialogrunden wurden dann die so gewonnenen Ergebnisse inhaltlich von dieser Gruppe weitergeführt. Das so entschleunigte Gespräch ließ Raum dafür, die Mosaiksteine der individuellen Erfahrungen zu einem gemeinsamen Bild zusammenzusetzen. Die Teilnehmer berichteten, dass im Dialog eine Art positiver Gruppen"aufmerksamkeit" entstanden sei, die es ermöglichte, gemeinsam relevante Zukunftsszenarien zu vertiefen. Schließlich wurden die Erkenntnisse in einer gemeinsamen Begriffs- und Kategorienbildung verarbeitet. Das Dialogverfahren hatte in diesem Prozess die Funktion, die Brücke von der introspektiven Einzelarbeit zur strukturierten Gruppenarbeit zu schlagen.

Bilden von strategischen Metaphern

In der zweiten Phase der Strategieentwicklung sollten die Zukunftsannahmen in einzelnen Arbeitsbereichen des Unternehmens durch kreative Impulse angereichert werden. Dazu wurden in den Dialog sogenannte "Strategeme" eingeführt: Fragen, die als Kristallisationspunkte für neue Ideen dienten und feste Denkgewohnheiten aufbrachen. Um zu dem Dienstleistungsangebot "Konfliktberatung und Krisenintervention" kreative Ideen zu entwickeln, wählte die Gruppe das Strategem "Strategische Verwandtschaft", mit der Frage: Wie hat man die Aufgabe in anderen Arbeitsbereichen gelöst, und was lässt sich daraus lernen? Ein Gesellschafter hatte dazu intuitiv das Bild: "Krisenberatung ist, wie einen Brand zu löschen". Im Dialog entwickelten sich anhand dieser strategischen Metapher weitere Ideen: Berater müssen bereit sein, für ihre Kunden "ins Feuer zu gehen" (d.h. sich heiklen Situationen stellen), müssen schnell und effektiv intervenieren und die Gefahren abschätzen können. Sie müssen aber auch wirkungsvollen "Brandschutz" leisten (Konfliktprophylaxe) und nach einer Krise beim "Wiederaufbau" helfen. Darüber hinaus konnten die Teilnehmenden im Dialog auch eigenen Erfahrungen mit Krisensituationen und deren Lösung vertiefen und in die Strategieentwicklung einfließen lassen.

Aufdecken von Konfliktfeldern bei der Implementierung

In der dritten Phase der Strategieentwicklung wurden die Anforderungen und Aufgaben, die sich aus der Strategievision für das Unternehmen ergeben, konkretisiert. Die Dialogrunden boten Raum, mögliche Konfliktfelder in der Umsetzungsphase der Strategie oder Kommunikationsengpässe auch intuitiv abzuschätzen.
Ein eindrucksvolles Beispiel für einen intuitiven Prozess ergab sich in einem strategischen Dialog der Gesellschafter über das weitere Vorgehen bei der Implementierung. Der Dialog kam plötzlich ins Stocken; einer der Beteiligten spürte einen zunehmend unangenehmen Druck im Kopf, ein anderer klagte über Konzentrationsschwäche und ein Dritter reagierte mit einer für ihn unerklärlichen Unruhe und Aggression. Zunächst ließen sich diese Phänomene nicht erklären und sorgten für Irritation. Die Gruppe beschloss jedoch, die Symptome nicht einfach zu ignorieren, sondern sie "in der Schwebe zu halten" und als intuitive Information im Dialog zu bewerten. Nach einiger Zeit wurde deutlich, dass ein nicht geklärter Konflikt mit einem fehlenden Gruppenmitglied entscheidend auf die weitere Planung Einfluss nehmen würde. Als dies offiziell in die weiteren Planung einbezogen wurde, änderte sich die Stimmung schlagartig, die Körpersymptome verschwanden und die Gruppe konnte mit Energie an den weiteren Umsetzungsschritten arbeiten.
In diesem Fall äußerte sich die Intuition stark körperlich und deutete auf einen übersehenen Konflikt hin, der die weitere Kooperation in der Umsetzung der Strategie deutlich behindert hätte. Die Dialog-Teilnehmer äußerten danach, dass der Dialog sich besonders dazu eignete, Problemfelder zu "erspüren", die an dieser Stelle nicht bewusst sind oder zum Teil verdrängt wurden. Im Dialog war es dann möglich, eine Brücke zur bewussten Wahrnehmung zu schlagen und damit die Möglichkeit zur Reflexion und zur Problemlösung zu eröffnen.

Vertiefen der strategischen Vision

Die Entschleunigung in den Dialogrunden eröffnete während des gesamten Prozesses der Strategieentwicklung immer wieder den Zugang zu intuitiven und kreativen Ressourcen. Darüber hinaus konnten die Teilnehmenden die unterschiedlichen mentalen Modelle, die sie der strategischen Ausrichtung zugrunde legten, reflektieren und ein gemeinsmaes Verständnis von der Mission des Unternehmens, das die Einzelinteressen bündeln kann, entwickeln. Im weiteren Prozess verdichtete sich so eine unternehmerische Vision mit kraftvollen, symbolischen Leitbildern, die sich nicht nur in Hochglanzpapieren niederschlug, sondern die beteiligten Gesellschafter auf einer sinngebenden, intuitiven Ebene ansprechen konnte.

Literatur
Damasio, A. (1999): Descartes´Irrtum. Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn. dtv Verlag
Ellinor, L. Gerard, G. (1998): Der Dialog im Unternehmen. Knaur Verlag
Hänsel, M. (2001): Intuition als Beratungskompetenz in Organisationen, Dissertationsschrift an der nmed. Fakultät der Universität Heidelberg
Micic, P. (2001): Der Zukunftsmanager. Haufe Verlag

Dialog in bestehenden Organisationen

2007-06-27T14:58:00.000+02:00

Bis jetzt haben wir hauptsächlich Dialoge besprochen, welche Personen mit eher unterschiedlichem Hintergrund zusammenbringen. Sein großer Wert kann aber auch von Mitgliedern einer bestehenden Organisation erfahren werden; als Methode, die Kreativität des Unternehmens zu fördern und zu bereichern.

In diesem Fall wird sich der Dialogprozess entscheidend verändern. Die Mitglieder einer bestehenden Organisation werden wahrscheinlich schon unterschiedliche Beziehungen untereinander und mit ihrer Organisation entwickelt haben. Da gibt es vielleicht eine existierende Hierarchie oder ein starkes Bedürfnis, Kollegen, das Team oder eine Abteilung zu schützen. Da könnte es Ängste geben, Gedanken zu formulieren, die als Kritik an Ranghöheren oder an Normen innerhalb der Organisationskultur gesehen werden. Es könnte so scheinen als wären Karrieren oder die soziale Akzeptanz einzelner Mitglieder durch eine Teilnahme an einem Prozess gefährdet, der Transparenz, Offenheit, Ehrlichkeit Spontaneität und ein tiefes gegenseitiges Interesse an anderen betont. Lang verborgene Wunden können aufbrechen.

In einer bestehenden Organisation ist es sehr wahrscheinlich, dass der Dialog mit einer Untersuchung all jener Zweifel und Ängste beginnen muss, welche die Teilnahme sicherlich hervorbringt. Vielleicht müssen Mitglieder mit einer ziemlich genauen Agenda beginnen, von der sie dann auch ermuntert werden, abzuweichen. Das ist anders als mit den einmaligen oder selbstgewählten Gruppen, in denen TeilnehmerInnen mit jedem Gesprächsgegenstand beginnen können. Aber wie schon gesagt, kein Thema sollte ausgeklammert werden, denn schon der Impuls, bestimmte Themen auszuschließen, ist reiches Material für eine Erkundung.

Die meisten Organisationen haben an sich schon vorbestimmte Ziele und Zwecke, die selten in Frage gestellt werden. Auf den ersten Blick scheint das vielleicht nicht zusammenzupassen mit dem freien und offenen Spiel der Gedanken, das für den Dialogprozess so wesentlich ist. Aber auch das kann gemeistert werden, wenn den TeilnehmerInnen von Anfang an geholfen wird, zu sehen, wie wichtig das Berücksichtigen dieser Themen für das Wohlbefinden der Organisation sein kann und dass damit sowohl die Selbstachtung der TeilnehmerInnen als auch die Wertschätzung durch andere vermehrt werden kann.

Das kreative Potential von Dialog ist groß genug und gestattet das zeitweise in Schwebe halten jeglicher Strukturen und Beziehungen, welche die Organisation ausmachen.

Schließlich wollen wir betonen, dass wir Dialog weder als Allheilmittel noch als Methode oder Technik sehen, die geschaffen ist, um an die Stelle aller anderen Formen sozialer Interaktionen zu treten. Nicht jede/r wird ihn nützlich finden, noch wird er in jedem Kontext brauchbar sein. Es gibt viele wertvolle therapeutische Methoden für Gruppen und es gibt auch genug Aufgaben, die eine starke Führung und eine straffe Organisationsstruktur verlangen.

Eine Menge der hier geschilderten Arbeit kann selbständig getan werden, und wir wollen sehr dazu ermutigen. Viele der hier vorgestellten Ideen sind immer noch Gegenstand des fortwährenden Forschens. Sie sind nicht als unabänderlich zu betrachten, sondern können in Ihrem eigenen Dialog hinterfragt werden.

Dialog soll ein freies Spiel sein, eine Art gemeinsamer Tanz unseres Geistes, der trotzdem immense Macht hat und kohärenten Sinn ergibt. Einmal begonnen, wird er ein ständiges Abenteuer, das den Weg für bedeutende und kreative Veränderungen bereitet.

Wie man einen Dialog beginnt

2007-06-27T14:41:00.000+02:00

In der Schwebe halten von Gedanken, Impulsen. Beurteilungen, usw. bilden das eigentliche Herzstück des Dialogs. Es ist einer seiner wichtigsten neuen Aspekte. Es wird nicht so leicht verstanden, denn diese Aktivität ist sowohl ungewohnt als auch subtil. In Schwebe halten involviert Achtsamkeit, Zuhören, Zuschauen und ist essentiell für das Erkunden. Sprechen ist natürlich wichtig, denn ohne Sprechen gäbe es im Dialog nichts zu erkunden, aber der eigentliche Prozess des Erkundens findet beim Zuhören - den andern und auch sich selber - statt. In Schwebe halten heißt, Reaktionen, Impulse, Gefühle und Meinungen in einer Art offenzulegen, dass sie in der eigenen Psyche wahrgenommen und gespürt werden, und von anderen in der Gruppe gespiegelt werden können. Es bedeutet nicht, sie zu unterdrücken oder sie für später aufzuschieben. Es bedeutet einfach, ihnen ernsthafte Aufmerksamkeit zu schenken, so dass ihre Struktur beobachtet werden kann während sie stattfinden. Wenn sie fähig sind, jenen starken Gefühlen Aufmerksamkeit zu schenken, die das Aussprechen eines bestimmten Gedankens begleiten - von ihnen oder jemand anders - und fähig sind, diese Aufmerksamkeit zu halten, wird sich der Gedankenprozess verlangsamen. Dies erlaubt ihnen dann die tiefere Bedeutung, die diesem Gedankenprozess zugrunde liegt, zu sehen und die oft zusammenhanglose Struktur irgendeiner Handlung wahrzunehmen, die sie sonst möglicherweise automatisch ausführen. Wenn die Gruppe auch imstande ist, solche Gefühle in Schwebe zu halten, und die Aufmerksamkeit darauf zu lenken, kann der allgemeine Prozess, der vom Gedanken über das Gefühl zum Ausagieren in der Gruppe führt, verlangsamt werden und seine tiefere, subtilere Bedeutung wird zusammen mit impliziten Verzerrungen sichtbar. Das wiederum führt zu einer neuen Art der kohärenten, kollektiven Intelligenz.

Gedanken, Impulse, Beurteilungen, usw., in Schwebe zu halten, erfordert wirkliche Achtsamkeit für den gesamten Prozess, den wir besprochen haben - sowohl den eigenen als auch den der Gruppe. Das erfordert anfangs viel Mühe. Aber wenn man durchhält, entwickelt sich die eigene Fähigkeit für eine derartige Achtsamkeit ständig weiter, sodass immer weniger Anstrengung erforderlich ist.

Anzahl der TeilnehmerInnen: Ein Dialog funktioniert am besten mit zwanzig bis vierzig Personen, die sich in einem einfachen Kreis gegenübersitzen. Diese Gruppengröße ermöglicht das Auftauchen und Beobachten von verschiedenen Untergruppen oder Subkulturen, was das Aufdecken von verschiedenen Arten des kollektiven Denkens unterstützt. Das ist wichtig, denn die Unterschiede zwischen diesen Subkulturen sind oft eine unerkannte Ursache von misslungener Kommunikation und schwelenden Konflikten. Kleineren Gruppen fehlt oft die notwendige Verschiedenheit, um diese Tendenz zu sehen und man wird im allgemeinen die vertrauteren, persönlichen Rollen und Beziehungen (z.B. Familienrollen und -beziehungen) betonen.

In einigen Gruppen hatten wir sogar sechzig TeilnehmerInnen, aber mit einer so großen Gruppe wird der Prozess schwerfällig. Es braucht zwei konzentrische Kreise, damit alle einander hören und sehen können. Das bringt jenen in der zweiten Reihe einen Nachteil, und außerdem haben weniger Personen Gelegenheit zu sprechen.

Wir sollten hier erwähnen, dass manche TeilnehmerInnen sehr viel sprechen und andere es schwierig finden, vor einer großen Gruppe zu reden. Es ist doch wertvoll sich daran zu erinnern, dass das Wort "partizipieren" zwei Bedeutungen hat: "teilen mit" und "teilhaben an". Zuhören ist mindestens so wichtig wie sprechen. Oft werden die Ruhigeren mehr zu sprechen beginnen, sobald ihnen die Dialogerfahrung vertrauter wird, und die Dominanteren werden dazu tendieren, immer weniger zu sprechen und mehr zuzuhören.

Zeitdauer: Ein Dialog braucht Zeit bis er fließt. Er ist eine ungewohnte Art, mit andern zusammen zu sein, und daher braucht es eine Art Einführung. Aber sogar mit einer klaren Einführung wird eine Gruppe Verwirrung, Frustration und Befangenheit erleben und sich fragen, ob sie nun eigentlich Dialog führt oder nicht. Es wäre sehr optimistisch anzunehmen, dass ein Dialog schon beim ersten Treffen zu fließen beginnt oder eine gewisse Tiefe erreicht. Es ist wichtig zu betonen, dass einige Ausdauer nötig ist.

Wenn man einen Dialog einberuft, ist es nützlich, sich gleich anfangs über die Dauer der Sitzung zu verständigen und jemanden zu haben, der/die auf die Zeit achtet. Wir haben herausgefunden, dass zwei Stunden eine optimale Dauer sind. Längere Sitzungen riskieren einen Müdigkeitsfaktor, der oft die Qualität der Teilnahme einschränkt. Viele T-Gruppen nutzen den Müdigkeitsfaktor in ausgedehnten "Marathonsitzungen", um den Widerstand seitens der TeilnehmerInnen zu brechen. Aber Dialog beschäftigt sich mehr damit, soziale Konstrukte und Widerstände, die unsere Kommunikation beeinträchtigen, zu erforschen anstatt sie zu umgehen.

Je regelmäßiger sich die Gruppe trifft, desto tiefer und sinnvoller wird das Terrain erforscht werden. Oft wurden Wochenenden dazu verwendet, mehrere Sitzungen zu ermöglichen, aber wenn der Dialog sich über eine längere Zeitspanne erstreckt, raten wir zu einer Woche Pause zwischen jedem Treffen, damit jede/r das Gesagte reflektieren und weiterdenken kann. Es gibt kein zeitliches Limit für Erkunden in der Gruppe. Es wäre gegen den Geist von Dialog, das festzulegen oder zu institutionalisieren. Es bedarf auch der Offenheit für einen sich ständig ändernden Teilnehmerkreis, sich verändernde Termine oder für sich einschleichende Starrheiten, oder einfach dafür, dass sich die Gruppe nach einiger Zeit auflöst.

Führung: Ein Dialog ist im wesentlichen ein Gespräch unter Gleichberechtigten. Jegliche Kontrolle, gleichgültig wie achtsam und sensibel, wird wahrscheinlich den freien Fluss der Gedanken sowie subtile oder unangenehme Gefühle verhindern und deren Ausdruck hemmen. Dialog kann leicht manipulierend eingesetzt werden, aber das passt nicht zu dem Geist. Hierarchie hat keinen Platz im Dialog.

Und doch ist anfangs eine Anleitung notwendig, um den TeilnehmerInnen zu helfen, die feinen Unterschiede zwischen Dialog und anderen Gruppenprozessen zu erkennen. Mindestens einer oder besser zwei erfahrene DialogbegleiterInnen sind unentbehrlich. In ihrer Rolle sollten sie gelegentlich auf Situationen hinweisen, die wesentliche Punkte für die Gruppe enthalten, kurz, sie sollten den Prozess der kollektiven Selbstwahrnehmung fördern. Diese Interventionen sollten sich aber nie aufdrängen oder manipulieren. Die Führenden sind TeilnehmerInnen wie alle anderen auch. Anleitung, wenn sie sich als notwendig erweist, sollte immer "aus dem Hintergrund" erfolgen und aus dem Bestreben erwachsen, sich so rasch wie möglich überflüssig zu machen.

Diese Ausführungen sind jedoch kein Ersatz für erfahrene DialogbegleiterInnen. Wir empfehlen, mit der Gruppe am Anfang des ersten Treffens alles durchzulesen, so dass alle TeilnehmerInnen sicher sein können, sich auf das gleiche Abenteuer einzulassen.

Gesprächsgegenstand: Der Dialog kann mit jedem beliebigen Thema, das die TeilnehmerInnen interessiert, beginnen. Wenn einige in der Gruppe finden, dass bestimmte Wortwechsel oder Themen störend oder unpassend sind, ist es wichtig, dass sie diese Gedanken im Dialog ausdrücken. Keine Inhalte sollten ausgeklammert werden.

Oft werden Teilnehmer erst nach der Sitzung Kritik oder Frustration äußern oder zu tratschen beginnen. Es ist aber genau jenes Material, das den fruchtbarsten Ansatz dafür bietet, den Dialog in tiefere Bereiche und Zusammenhänge jenseits der Oberflächlichkeit von "group think", guter Manieren oder Partykonversation zu bewegen.

Der Dialogprozess: Die Arbeit mit dem Dialog

2007-06-27T14:34:00.000+02:00

In der Fortsetzung dieser Arbeit wurde uns immer klarer, dass dieser Dialogprozess ein sehr wirksames Mittel ist, zu verstehen, wie Denken funktioniert. Wir sahen, dass unsere Welt fast ausschließlich von menschlicher Initiative und folglich von menschlichem Denken erschaffen wird. Der Raum, in dem wir sitzen, die Sprache, in der diese Worte geschrieben sind, unsere nationalen Grenzen, unsere Wertsysteme, und sogar das, was wir für unsere direkte Wahrnehmung der Realität halten, sind eigentlich Manifestationen der Art und Weise, wie Menschen denken oder gedacht haben. Wir begreifen, dass wir Krisen nicht bewältigen und nicht mehr als temporäre Lösungen für die gewaltige Menge menschlicher Probleme finden können, wenn wir nicht willens sind, die Situation genauer anzuschauen und tiefere Einsichten daraus zu gewinnen.

Wir verwenden das Wort "Gedanke" hier nicht ausschließlich als Bezeichnung für die Ergebnisse unseres bewussten Intellekts, sondern auch als Bezeichnung für unsere Eindrücke, Gefühle, Absichten und Wünsche. Es schließt auch subtiles, konditioniertes Lernen ein, wie jenes, welches uns gestattet, der Szenenfolge eines Kinofilms Sinn zu geben oder abstrakte Symbole auf Straßenschildern zu verstehen. Dazu gehören auch die stillen, nicht sprachlichen Prozesse, die wir benützen, wenn wir uns mechanische Basisfähigkeiten wie Radfahren aneignen. Im Wesentlichen ist ein Gedanke sozusagen die aktive Reaktion des Gedächtnisses auf jede Lebensphase. Im Grunde genommen wird unser gesamtes Wissen in Form von Gedanken generiert, entwickelt, kommuniziert, verändert und angewandt.

Damit diese Auffassung noch deutlicher wird, schlagen wir vor, mit Hilfe von ein wenig Achtsamkeit auch das, was man rationales Denken nennt, als konditionierte Reaktionen, die von früheren Gedanken gesteuert sind, wahrzunehmen. Wenn wir das, was wir im allgemeinen für die Realität halten, genau betrachten, dann beginnen wir zu sehen, dass sie eine Ansammlung von Konzepten, Erinnerungen und Reflexen ist, die ihrerseits von unseren persönlichen Bedürfnissen, Ängsten und Wünschen gefärbt sind. Diese wiederum werden vom Umfang unserer Sprache, unseren historischen, geschlechtsbezogenen und kulturellen Gewohnheiten eingeschränkt und verzerrt. Es ist sehr schwierig, dieses Durcheinander zu analysieren oder jemals sicher zu sein, ob unsere Wahrnehmung - oder das, was wir über diese Wahrnehmung denken - überhaupt stimmt.

Was diese Situation so ernst macht ist, dass unser Denken diese Probleme im allgemeinen vor unserem unmittelbaren Bewusstsein verbirgt und uns erfolgreich vorgaukelt, die Methode mittels derer jeder einzelne die Welt interpretiert, sei die einzig vernünftige.
Wir brauchen ein Mittel, das den Denkprozess verlangsamt, sodass wir ihn beobachten können noch während er abläuft.

Unsere physischen Körper haben eine Fähigkeit, die dem Denken fehlt. Wenn sie einen Arm heben, dann wissen sie, dass sie diese Aktion ausführen wollen, dass es nicht jemand anderer ist, der es für sie tut. Dies nennen wir Propriozeption oder Eigenempfindung. Wir können uns unserer Körperbewegungen bewusst sein noch während sie ablaufen, aber im Bereich des Denkens fehlt uns diese Fähigkeit meistens. Ein Beispiel: Wir bemerken nicht, wie unsere Haltung einer bestimmten Person gegenüber stark davon beeinflusst wird, wie wir über jemand dritten denken, der im Verhalten oder Aussehen dieser Person gleicht. Wir gehen davon aus, dass unsere Haltung direkt vom momentanen Verhalten unseres Gegenübers bestimmt ist. Das Problem mit dem Denken ist: Jene Art der Achtsamkeit, die nötig ist, um die Inkohärenz zu bemerken, steht uns dann, wenn wir sie am dringendsten brauchen, selten zur Verfügung.

Was Dialog nicht ist

2007-06-27T14:29:00.000+02:00

Dialog ist nicht Diskussion, ein Wort das die Wurzel "discutere" hat, was "zerschlagen", zerteilen bedeutet. Er ist auch nicht Debatte. Diese Formen der Konversation enthalten die implizite Tendenz auf ein Ziel hinzusteuern, ein Übereinkommen zu erzielen, ein Problem zu lösen, oder eine Meinung als vorherrschende herauszuarbeiten. Er ist auch kein "Salon", eine Zusammenkunft, die zugleich informell ist, meist unterhaltenden Charakter hat, Freundschaften fördert und Gerüchte und andere Informationen in Umlauf bringt. Obwohl das Wort Dialog oft in ähnlichen Zusammenhängen verwendet wird, impliziert seine tiefere, ursprüngliche Bedeutung kein primäres Interesse an dem vorher geschilderten.

Dialog ist kein neuer Name für T-Gruppen oder Selbsterfahrungsgruppen, obwohl es oberflächlich gesehen einige Ähnlichkeit mit diesen und anderen verwandten Arten der Gruppenarbeit hat. Seine Auswirkungen mögen therapeutisch sein, aber er versucht weder, jemanden von seinen emotionalen Blockaden zu befreien, noch jemanden zu unterweisen, schulen oder zu analysieren. Nichtsdestoweniger ist es ein Bereich, wo Lernen und die Auflösung von Blockaden stattfinden kann und oft stattfindet. Er ist keine Technik, für das Lösen von Problemen oder Konflikten, obwohl sehr wohl Probleme im Laufe eines Dialogs oder vielleicht später als Folge eines erweiterten Gemeinschaftsverständnisses der Teilnehmer gelöst werden können. Er ist, wie wir schon betont haben, primär ein Mittel, um das Gebiet des Denkens zu erforschen.

Dialog gleicht und enthält vielleicht manchmal Aspekte von andern Formen der Gruppenarbeit, aber eigentlich ist er etwas Neues in unserer Kultur. Wir glauben, dass er eine Aktivität ist, welche sich als überlebenswichtig für die zukünftige Gesundheit unserer Zivilisation herausstellt.

Dialog - was ist das?

2007-06-27T14:09:00.000+02:00

Das Wort Dialog geht auf zwei griechische Wurzeln zurück:
dia (was »durch« oder »miteinander« bedeutet) und
logos (»das Wort«).

Der Dialog hat Auswirkungen auf das Wesen der kollektiven Aufmerksamkeit und auf die Qualität des Zuhörens.

Laut David Bohm enthält der Begriff auch die Assoziation von
»durchfließender Bedeutung«.*

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* Diese Ableitung weckt das Bild oder die Vorstellung eines Bedeutungsstroms, der zwischen und durch uns hindurchfließt. Das ermöglicht einen Bedeutungsfluß in der gesamten Gruppe, aus dem sich ein neues Verständnis ergibt. (David Bohm, Physiker, On Dialogue , Natur des Denkens, 1990, Ojai, Californien)
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Der Dialog-Prozess: Unstimmigkeit als Chance

2007-06-27T13:52:00.000+02:00

Eine Dialoggruppe reagiert immer sensibel auf solche Augenblicke, in denen kaum wahrnehmbare Störung an die Oberfläche kommt. Unweigerlich taucht in solchen Momenten der Gedanke auf:
»Lasst uns einfach weitermachen. Das hier ist doch bloße Wortklauberei.«

Aber vielleicht lässt sich die Meinungsverschiedenheit doch nicht so schnell ausräumen, vielleicht ist die Abweichung keineswegs nur rein begrifflich und von untergeordneter Bedeutung. Der helfende Begleiter muss dann in der Tat eingreifen und sagen:
»Sinn und Zweck der Übung ist nicht »einfach weiterzumachen«, sondern zu untersuchen, ob diese möglicherweise subtilen Unstimmigkeiten uns zeigen, wo wir mehr in die Tiefe gehen sollten.«

Der Augenblick auftretender Störungen ist ein Grund zur Freude.
»Diese kleine Diskrepanz ist faszinierend. Sie bietet eine wirkliche Chance. Lasst sie uns nicht vertun.
Lasst uns ein wenig innehalten, das Band ein Stückchen zurückspielen und uns einmal genauer anschauen, was unter der Oberfläche eigentlich wirklich geschieht...«

Wenn es keinerlei Abweichungen oder Meinungsverschiedenheiten gibt, ist das möglicherweise ein Anzeichen dafür, dass die Gruppe zu schnell vorangeht.

Oftmals entwickelt sich gerade zwischen Gruppenmitgliedern mit den gegensätzlichsten Standpunkten eine starke Sympathie, so als ob die Zuneigung gerade durch diese Verschiedenartigkeit gefördert würde.
Man hört dann häufig Äußerungen wie:
»Ist es nicht faszinierend, dass Du so unterschiedlicher Auffassung bist? Warum empfindest Du so?
Wie bist Du zu diesen Standpunkt gekommen?

Der Dialog-Prozess: Der Wert aufgehobener Annahmen

2007-06-27T13:20:00.000+02:00

– Eine der Zielsetzungen bei der Suspension von Annahmen besteht darin, die Leidenschaft zu würdigen, die hinter dem Standpunkt eines jeden Teilnehmers steckt (und mit der er seinen Standpunkt auch vertritt), ohne dass diese Hingabe zu einem Hemmschuh wird.

– Niemand, wird gezwungen seinen Standpunkt aufzugeben.
Niemand soll seine Auffassungen den anderen aufnötigen, und von keinem wird erwartet, dass er schweigt und seine Reaktionen unterdrückt, wenn er mit der vorherrschenden Mehrheitsauffassung nicht einverstanden ist.
Die Annahmen hängen in der Mitte des Raumes, zugänglich für alle (einschließlich der Person, der sie zuzuordnen sind), damit man sie näher untersuchen und hinterfragen kann.

Metapher:
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Wir heben unsere Annahmen buchstäblich auf, hängen sie vor uns in die Luft, aneinandergereiht wie an einem Band, das ein paar Zentimeter vor unserer Nase schwebt.
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Annahmen zu suspendieren ist ein schwieriges Unterfangen. Sie sind eng verknüpft mit unseren tiefsten
Überzeugungen und Wertvorstellungen. Wenn jemand sie in Frage stellt, verletzt er damit unsere innersten Gefühle. Gewöhnlich schützt man seine Annahmen vor allzu neugieriger Betrachtung, anstatt zum Beispiel zu sagen:
»Könnten Sie mir dabei helfen, mehr über meine tiefsten Überzeugungen zu erfahren, als mir bislang bewußt ist?«

Die Bereitschaft, unsere Annahmen zu suspendieren, impliziert eine gewisse Zuversicht:

Wir vertrauen darauf, dass unsere tiefsten Überzeugungen, wenn sie wertvoll sind, einer eingehenden Betrachtung durch andere standhalten werden. Wenn nicht, dann werden wir stark und offen genug sein, um sie zu überdenken.